【正文】 llowup and evaluation of development activitiesPlanning for Leveling Off and DisengagementPlanning for Replacement and RestaffingOne’s career anchor and building one’s career around it, specializingvs. generalizingNew Human Resources form inside oroutside the organizationSource: Edgar H. Schein, “Increasing Organizational Effectiveness Through Better, Human Resource Planning and Development, “Sloan Management Review, Fall 1977, pp120. Illustration used by permission.另有Replacement(Succession) Chart, Management Talent Inventory, Makrov Chain等方法.參、培育部屬的方式請討論在職與非在職。肆、培育部屬的弔詭的迷思一. 員工本人的動機二. 通才與專才三. 成本/效益四. 楚材晉用五. 培育出來但無法安置六. 企業(yè)需求變動太大以致較難預(yù)見培育後是否有實際安插的機會七. 雙生涯Dual Couple Career八. 國際化、全球化的轉(zhuǎn)型壓力伍、個案討論個案一鐘強先生在本公司服務(wù)已有十年之久, 他早年畢業(yè)於某國立大學(xué)商學(xué)系, 而且也在資策會接受過電腦專業(yè)訓(xùn)練。當(dāng)年他是以第一名考進(jìn)本公司, 但由於機緣不夠, 一直沒有陞遷的機會. 而與他同時進(jìn)入本公司的同儕, 多半已陞成經(jīng)副理。鐘強的績效評估雖非佼佼, 但還在中上。長此以往難免有些失落, 以致本公司主管心目中也開始認(rèn)定他的工作態(tài)度不夠積極. 但僅管有此看法, 多年來從未見有任何一位主管與他做深度面談過。如今公司也要涉獵eBusiness, 即將成立一個新單位。鐘強雖已年過三十五, 但對公司了解夠深, 而且也沒有瑕疵, 因此新單位成立時也有人提及他或可被任為eBusiness的主管或副主管職務(wù)。但也有人顧慮, 他並沒有很紮實的電腦背景, 他自加入本公司以後, 一直在進(jìn)出口單位服務(wù), 加上他已開始沉寂下來。 而您是新加入本公司服務(wù)的Marketing Director, eBusiness及進(jìn)出口均由您主持。眼看著eBusiness 在年底(距今還有九個多月)就要成立, 而您一上任就有人提及鐘先生這個人選, 您會如何去做? 個案二蕭惠美小姐是一個單親媽媽, 身兼父母兩職, 兩個子女俱在學(xué)校念書, 既有管教又要撫育, 給她帶來很大的家庭壓力, 但她在工作上仍強自振作, 表現(xiàn)良好。她是余副經(jīng)理的秘書, 但由於蕭小姐因家庭因素?zé)o法加班, 給余先生在工作上帶來很多不方便。而最近公司在進(jìn)展ERP時, 蕭小姐因為一直無法利用晚上參加公司為她這樣職場的同仁所開的班次上課, 以致她在推行過程中, 較難使上勁。余副理為人忠厚也對此有所不滿, 已透過人力資源部要蕭小姐立即改善她的”疏失”。您身為公司的人力資源主管, 對此有沒有進(jìn)一步的看法? 個案三美心電腦公司是一家美商在臺投資的產(chǎn)業(yè), 多年來一直是生產(chǎn)電腦週邊設(shè)備, 供應(yīng)美國總廠組合後銷售。而近來美國總公司擬將其研發(fā)中心部份單位移至臺灣, 當(dāng)然要用高薪高職位來建立一支研發(fā)陣容, 這對原來的生產(chǎn)單位幹部, 尤其是深感衝擊。他們有點不甘心, 為什麼在生產(chǎn)部門打拼了這麼多年, 其薪酬地位一下子就被外來毛頭小伙子(多半挾高學(xué)位, 洋文強而來)趕上, 甚而後來居上。而更令他們擔(dān)心的, 是搖傳因人工成本太高, 生產(chǎn)單位有外移的可能?？偣拘攀牡┑┫蛩麄儽ＷC, 即便是外移, 在初期仍得借重老將在海外開闢疆土, 而且美心產(chǎn)品在國內(nèi)行銷網(wǎng)路亦有待高手去拓展, 只要性向相投, 生產(chǎn)工程師也可轉(zhuǎn)任產(chǎn)品維修工程師或行銷工程師。您原本是品保經(jīng)理, 而在下個月即將陞為廠長, 面對這一局勢的轉(zhuǎn)變, 您會與人力資源經(jīng)理做什麼對策? 而與新任的研發(fā)主管(不屬於您管轄), 您又將如何就培育部屬一事與他溝通?個案四大發(fā)公司為提昇品質(zhì), 除積極建立ISO9000系列外, 亦自Motorola引進(jìn)6sigma, 這個制度必須自總經(jīng)理以下所有幹部均參加訓(xùn)練, 而總經(jīng)理上完課就得將其所學(xué)傳給副總經(jīng)理及協(xié)理, 協(xié)理再傳給經(jīng)理, 經(jīng)理再依次傳下去。而Motorola驗收成果即由下反溯而上, 結(jié)果發(fā)現(xiàn)到了魏經(jīng)理以下其教學(xué)成果均未達(dá)理想, 毛病即出在魏經(jīng)理身上, 而他居然是品保經(jīng)理。不知怎地, 近年來公司的TQM, ISO9000, 6sigma他均不很熱衷, 而且還有點兒陽奉陰違。但對品保業(yè)務(wù), 至少以傳統(tǒng)觀點而論他還算表現(xiàn)稱職。您身為該公司的總經(jīng)理又身為ISO9000及6sigma的Steering Committee主席, 您會如何處理此問題?個案五：有關(guān)員工發(fā)展的Case 討論題某公司為了提高全員管理素質(zhì), 決定利用某一暑假期間的連續(xù)三天假日與附近某一著名大學(xué)管理學(xué)院開設(shè)一連串課程如下：(1)Cases in management , 3小時；(2)Communication, 3小時；(3)Motivation, 3 小時；(4)Performance appraisal, 3小時；(5)Decision making, 3小時；(6)Creative problem solving, 3小時。在設(shè)此訓(xùn)練之前, 大多數(shù)的經(jīng)理們比較傾向於為特殊目的而開班的訓(xùn)練, 但對此一全員參加的訓(xùn)練, 因為是破題兒的第一遭, 所以也無由贊成或反對。緊接著這為期三天的課程就開始了, 學(xué)員們依公司主管的階層被分為六組, 在經(jīng)過頭兩天的訓(xùn)練後, 從來自較低階層管理者參加的三四五六組, 我們可以接觸到下列迴響：1) performance appraisal：這不是我們現(xiàn)在所採行的方式2) motivation：我才不信您們在第一組以相同的方法把此一課教下去3) munication：在公司的大頭目們沒有一個會像您講的那樣去”傾聽”我們的話4) decision making：我們幹嘛來聽這堂課, 我們在公司裡哪有權(quán)決定一些事?對第一組學(xué)員而言, 一開始倒是因為Case in Management蠻能貼切公司現(xiàn)況而深感滿意, 但對上Communication的老師再三強調(diào), 由下而上溝通的重要性, 建議制度, 以及開門政策(opendoor policy), 以及員工訴願的價值….等就稍感躊躇, 而對performance appraisal一科所強調(diào)員工應(yīng)參與”共同目標(biāo)”的制訂與藉自我考核以提高績效就更加侷促不安了, 最糟的是在motivation這堂課中, 授課老師又再次宣揚員工參與, 內(nèi)發(fā)性的激勵因子, 工作豐富化, 員工獎勵制度, 在座的張總廠長終於忍不住問起教師” 您是不是對每一班都是這樣的教授內(nèi)容?”當(dāng)答案肯定後, 他立即邀集訓(xùn)練主管, 教授及第一組學(xué)員(都是主管)開了一次會：請問1) 這次所謂Management Development Program錯在那裡?2) 如何把公司的企業(yè)與訓(xùn)練發(fā)展體系相連結(jié)在一起?3) 現(xiàn)在兩天的課程已過去了, 試問我們應(yīng)該如何做?個案六：有關(guān)績效評估面談的Case討論題張課長:現(xiàn)在我們來共同討論您過去一年的績效。王大明:其實我在您心目中早有定見, 而考核的結(jié)果應(yīng)該只是把這些定見寫出來而已, 我也不十分了解您的看法與期望, 我只求問心無愧就夠了。張課長:話可不能這麼說, 我自認(rèn)為對本單位內(nèi)同仁已力求公平對待, 而事實上, 大體而言您去年一年中的表現(xiàn)還不壞, 比前年應(yīng)該是有些進(jìn)步。但我仍希望您能百尺竿頭精益求精。王大明:我也不認(rèn)為我去年做得有多好, 反正日子就是這麼過的, 我會努力做好就是了。張課長:我只是希望您能改進(jìn)下列幾項缺點, 這幾項缺點您務(wù)必要改正過來才是：1)遲到早退。去年一整年中您缺勤的記錄是這樣子的…；2)公文不要積壓。您去年之中在這方面的記錄是…；3)自我充實。…；17)儀容方面…。以上17點不算大也不算小的毛病, 希望您在來年中務(wù)必改正過來。王大明:您列這麼多項, 好像我一無是處, 怎麼改? 這樣看來我罪孽深重積習(xí)難返, 由此看來您對我早有成見的謠言真是不虛呀! 張課長:難道您沒有上進(jìn)心? 為什麼您不先檢討自己再說我不公?王大明:比我表現(xiàn)差的人不是沒有, 他們還不是過得好好的? 課長您叫我改過, 我也曾想改過, 但您是不是也要求他們一樣要改正一些缺點?張課長:我不是告訴過您嗎? 我自信我還算公正的人, 我想別人有缺失, 我也會對他們做同樣要求的。王大明:不見得吧! 林大光在上個月不也是考核了嗎? 他又改進(jìn)了多少?張課長:總而言之,我就是要您把缺點改過來就是了, 您答不答應(yīng)?王大明:我當(dāng)然應(yīng)該努力做好, 只是明年會不會又冒出更多條我原本認(rèn)為沒啥大不了的缺點, 而我做好又有什麼好處? 陞不陞得上去又不知道, 加薪又只有一點點…張課長:我不跟你爭辯了, 我就是希望您改正就是了, 不要讓我對您再失望下去。王大明:………….(怏怏然離去)請討論1) 這段對話的缺點何在? 應(yīng)如何改進(jìn)?2) 如果您是課長, 應(yīng)如何把這段對話做得更完美?個案七：有關(guān)生涯發(fā)展的Case 討論我們每一個就業(yè)者均會面臨一些前程發(fā)展的問題, 例如個人特質(zhì)與屬性是否適應(yīng)我們現(xiàn)在的工作? 如何突破? 個人目標(biāo)與公司(或組織)目標(biāo)應(yīng)如何調(diào)配? 等問題。這些問題無疑會影響我們每個人的前程與職業(yè)滿足感。請討論：1. 許多人喜歡特立獨行, 甚至標(biāo)新立異, 以示性格, 甚至對既定的制度(甚或是人物)會持反對立場, 我們身為幹部者對此看法固應(yīng)因人、時、地而異, 但請討論我們基本上應(yīng)持的態(tài)度。2. 在與部屬討論他的前程發(fā)展時, 您發(fā)現(xiàn)他不是很有心在貴單位待下去, 試請教您應(yīng)如何處置。3. 您總有一天會爬到您不能再晉陞的職務(wù), 這時您的年齡或已屆中年, 面對長江後浪推前浪, 您很可能會面對一群有幹勁潛力的年輕人或?qū)δ墓ぷ魈魬?zhàn)(或有潛在的威脅), 試問您應(yīng)持何種心態(tài)為之?4. 就一個人的職務(wù)發(fā)展而言, 垂直型陞遷(即在同一單位陞遷)與側(cè)陞應(yīng)各有利弊, 試請就我們個人前程發(fā)展的觀點來分析之。5. 幾乎每一個工作技術(shù)人員在前程發(fā)展上均會面臨到應(yīng)不應(yīng)花很多時間去學(xué)管理或?qū)３旧韺ｉT領(lǐng)域去充實就好, 此節(jié)不知您的看法如何?6. 在前程發(fā)展中, 我們個人本身的特質(zhì)固然是很重要, 但就外在因素而言, 可能影響到我們的又有那些? 請分析之。7. 有些幹部很可能會兼差或兼業(yè), 我們姑且不討論這合不合乎職業(yè)倫理, 請以職業(yè)前程發(fā)展的角度來剖析之。8. 在企業(yè)快速轉(zhuǎn)型過程中, 一些企業(yè)會一面招募新血輪, 同時也縮減一些不必要的人力。試問您應(yīng)以何種心態(tài)面對此問題, 及如何面對後者員工?9. 高科技產(chǎn)業(yè)中, 無論是企業(yè)本身或員工本身需要, 我們均會面臨到中年前(35~45歲)提前退休的問題。試以您的觀點或經(jīng)驗討論如何面對此類員工?