【正文】 他們非常清楚需要做的工作以及誰將來做這項工作。 本章旨在通過提供績效談話實踐的結(jié)構(gòu)和建議語言來幫助領(lǐng)導(dǎo)者建立信心。你要在你的生活和職業(yè)生涯中不斷地用到它們，因為你總是在溝通。即使是在用靜態(tài)的溝通渠道，如備忘錄、時事通訊和博客的時候，他們也會創(chuàng)造雙方溝通的機會。讓員工在另一個部門待一天，看看他們的工作并觀察績效。) 8．防止持續(xù)的績效問題 在卡波那拉的另一本書(Don’t Throw Underwear On the Tableamp。 卡波那拉提出下列建議： ■堅持話題。要提高溝通的清晰度和準(zhǔn)確性，最可靠的方法之一是成為世界——流的傾聽者。(不要匆匆忙忙結(jié)束，或者說得太慢以至于對方都睡著了。 一點智慧：皮克斯(Pixar) 這個獲得學(xué)術(shù)獎的計算機動畫工作室有意尋找有趣的和永不疲倦的人才!帶著清晰和有意的目的，皮克斯知道它想要制作的哪些創(chuàng)造性信息可以讓全世界的人感興趣。 6．帶有目的 除非你的目標(biāo)是測試你的自發(fā)行為的極限，否則你不會開車到機場，然后購買第一個航班的機票，而不管航班要到哪里。”“我們要關(guān)閉帕薩迪納的分公司?！彼┖竦卣f。最好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供圍繞組織中發(fā)生的特定事件的上下文環(huán)境——原因。下面是它的一些信條： ■相信沒有哪兩條職業(yè)發(fā)展道路是相同的。如果你不開放或有戒備，你的員工可能會認(rèn)為你在隱瞞某些信息。這個問題變成服務(wù)代表判斷一種行為能不能達(dá)到員工將為自己所愛的人提供的服務(wù)水平時所用的一個準(zhǔn)則。重復(fù)有助于人們記住你在溝通的信息。 如果員工覺得自己是談話中的一分子而不只是一名聽眾，他們就更會對自己的績效負(fù)責(zé)。更值得注意的是，他們依賴于兩種迥然不同的溝通風(fēng)格。愛迪生在一個多世紀(jì)之前創(chuàng)立。這就是一家有空調(diào)的血汗工廠。他們講故事的風(fēng)格都被收錄到頂級商學(xué)院，如西北大學(xué)的Kellogg商學(xué)院、斯坦福商學(xué)院、牛津商學(xué)院和哈佛商學(xué)院，作為必讀資料和案例分析。他在表演那場爭斗，揮動著手臂，讓坐著的每個人在自己的腦海里又重新體驗或重新看到了那天發(fā)生的事情。 你的父母會這樣告訴你：“如果人們知道你會撒謊，他們就不會相信你，即使你說的是真話。諾伊斯(RobertNoyce)說的這句：“不要被歷史拖累。 ■開放、直接。如果公司花幾百萬美元來收集計分卡的數(shù)據(jù)以保證滿足和超過目標(biāo)，為什么不創(chuàng)建溝通及其有效性的目標(biāo)呢?溝通，雖然通常都是后來才想起的，但它卻影響底線：員工或服務(wù)流失的成本是什么?由于員工工作熱情低而導(dǎo)致的成本增加呢?或者不滿意、不忠誠和抱怨不休的員工或客戶對企業(yè)的指數(shù)級成本呢?所有這些問題都可以通過實施適當(dāng)?shù)臏贤▉斫鉀Q。就像成為父母并不能帶來所有答案一樣，成為領(lǐng)導(dǎo)并不會帶來對恐懼和不安全感的免疫。 2．領(lǐng)導(dǎo)者可能不知道究竟應(yīng)如何溝通。 ■只有團(tuán)隊有權(quán)批準(zhǔn)雇用全職的員工，要雇用一個人，要團(tuán)隊中2／3的人投票通過才行。 有意溝通但沒有取得想要的效果，是不夠的?！北娝苤?，當(dāng)績效成為問題時，團(tuán)隊的身份在這個備受尊敬的財務(wù)機構(gòu)就是關(guān)鍵。有效的溝通?！被蛘撸氨敬闻嘤?xùn)課程將為你提供你實現(xiàn)目標(biāo)所需要的信息?？ú抢f，對待員工績效問題最好的方法是防止它們發(fā)生。 ■友善的人先完成。他因為其企業(yè)家精神在白漢金宮的一次儀式上被授予爵位。 及時溝通預(yù)防員工出現(xiàn)績效問題 在導(dǎo)致離婚的問題上，溝通問題是排在前面的五個問題之一。長期的戰(zhàn)略應(yīng)該排在首位。本章描述的戰(zhàn)略和工具是為了為領(lǐng)導(dǎo)者提供簡單的、可整合到其日常工作中的資源。這些領(lǐng)導(dǎo)者努力不做假設(shè)，他們將時間和精力投在前期來防止績效問題。 ■控制好你的非語言溝通：保持眼神接觸，有意控制你的面部表情和語調(diào)。 領(lǐng)導(dǎo)者可以通過清楚的溝通、經(jīng)常的溝通以及主動的傾聽來避免這種常見的情況，每次有新的項目或任務(wù)時，想一想溝通的定義和模型，并回答下列問題： ■任務(wù)的目的是什么? ■哪個員工是這項任務(wù)的合適人選? ■要求的可交付成果和績效結(jié)果是什么? ■截止日期是什么時候? 一旦你有了這些問題的答案，你就可以去溝通了。 3．在個人之間通過一種共同的符號、信號或行為來交換信息的過程。 通過問員工一些關(guān)于他們?nèi)绾巫詈玫貙崿F(xiàn)績效和成功的問題，領(lǐng)導(dǎo)者可以讓員工在整個過程中思考其工作的復(fù)雜問題。 你能想象出當(dāng)一個組織的所有員工，不管是在倫敦還是在舊金山，都同時遵循和相信同一目標(biāo)時組織所能獲得的同步嗎?麗思卡爾頓的努力得到了不止一次的回報，如它獲得了享有聲望的馬可姆所有部門在每次換班時，都從討論20條黃金標(biāo)準(zhǔn)中一條的重要性開始他們的一天。 當(dāng)每個人都同步的時候，這一點比較容易實現(xiàn)。這些目標(biāo)通常不會再次陳述——直到下一次績效評審過程。團(tuán)隊成員將指導(dǎo)并期待這種行動及談話——從而創(chuàng)建一種開放、反饋和績效期望的文化。 回到談話準(zhǔn)備的模板。我們幾乎每天都有機會來獲得反饋和解決績效問題。 使用模板來練習(xí)創(chuàng)建談話內(nèi)容和練習(xí)如何執(zhí)行傳達(dá)這些內(nèi)容都很重要。 例子 “你在過去四個月中每個月都沒有超過第15天提交結(jié)果，這一點做得非常好。 重要性 指導(dǎo)和糾正是關(guān)鍵的一步，為領(lǐng)導(dǎo)者和員工提供了進(jìn)一步發(fā)展其關(guān)系、更好地理解另一份工作如何、樹立員工信心并讓領(lǐng)導(dǎo)者理解和解決問題的機會。 重要性 設(shè)置清晰的期望，為領(lǐng)導(dǎo)者也為員工提供了交互結(jié)果并避免浪費時間、破壞關(guān)系的機會?！?“You make an ass out of you and me when youassume．”)大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都假設(shè)他們對評估員工績效的績效期望進(jìn)行了清晰的溝通。 領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有盡可能多的信息以有效地理解、溝通和解決績效問題。 ■與該員工的經(jīng)歷。 分清角色和責(zé)任之后，下一步是解釋四步模型，這個模型為每周給角色定義了一種結(jié)構(gòu)以成功地管理績效問題。 ■關(guān)注員工的觀點不一定準(zhǔn)確。 ■關(guān)注行為。員工負(fù)責(zé)與它的領(lǐng)導(dǎo)者會面，積極參與談話。下面來詳細(xì)地看一看每個角色成功的因素。 一流組織有一些共同點，最重要的共同點之一是在有效地用于解決績效問題的談話上有一個結(jié)構(gòu)化的、可擴(kuò)展的過程。這類提供給新員工的典型反饋給新員工帶來的最常見結(jié)果是困惑、沮喪、幻滅、誤解以及績效問題。■描述行為以及對組織、團(tuán)隊或個人的影響。草率的反饋也是相當(dāng)常見的，最常發(fā)生在過道中的談話或其他非正式場合中。然而，這并不意味著反饋不是面向數(shù)據(jù)的。在人職經(jīng)歷的環(huán)境中，設(shè)置盡早和經(jīng)常的反饋平臺至關(guān)重要。新員工也能向管理者學(xué)習(xí)到關(guān)于文化的知識，并始終處于實現(xiàn)計劃中所描述人職目標(biāo)的正軌上。對新員工的反饋開始時是“她還沒有領(lǐng)悟”，或者“他很不合適”，或“她不適合這項工作”。2．找到一位可以提供與供應(yīng)鏈相關(guān)的最好概述的財務(wù)人員；3．與團(tuán)隊成員談話，了解他們的觀點，聽取他們的經(jīng)驗。要注意，人職計劃不只是任務(wù)列表或檢查清單，這一點很重要。在一個廣告中，客戶沿著他的綠線走到街上，但是在—個豪華車的經(jīng)銷店之前停了下來，往櫥窗里看。雖然雇用的管理者和、力資源合伙人會提供支持和指導(dǎo)，但新員工要推動這一過程。 ■協(xié)助團(tuán)隊調(diào)整的過程(對新經(jīng)理)。在你的組織的人職程序中創(chuàng)建一份文檔來說明參與者的角色與責(zé)任，然后共享這份文檔。 內(nèi)建快速的成功和早期的成功 人職計劃要考慮新員工需要的信息類型以及他什么時候需要這些信息。 同樣重要的還有識別他為完成工作需要與之發(fā)展關(guān)系的人。有時候會分配一個同事或“伙伴”來培訓(xùn)新員工或加快新員工融人集體。這種全新的開始，可以讓經(jīng)理也可以讓員工設(shè)置明確的期望或建立績效標(biāo)準(zhǔn)，這可以讓我們避免許多常見的績效問題。理解公司文化下列問題的答案可以幫助你發(fā)現(xiàn)和表述公司的艾化：1．你如何形容這個公司?像描述一個人一樣(用三個詞)回答這個問題。■創(chuàng)建機會，將你的團(tuán)隊的活動及取得的成功傳遞給這些關(guān)鍵團(tuán)體?！龃_保沒有意外發(fā)生： □當(dāng)有任何影響到團(tuán)隊的重要問題出現(xiàn)時，都要通知管理者。豎起一個宣傳欄或類似的東西來顯示部門和公司的消息，并對其進(jìn)行更新。 □包括定期的開發(fā)活動。溝通，溝通，溝通可以將溝通過程看做公共關(guān)系的第一步。 4．做好持續(xù)審查和更新的計劃，以確保部門計劃支持組織的戰(zhàn)略愿景。這就要求“以我們?yōu)橹行摹?wcopic)的愿景(“‘我們’代表什么?”)。在日益復(fù)雜、不斷變化的商業(yè)時代，運用團(tuán)隊的原則能夠為團(tuán)隊和組織整體提供更有創(chuàng)造性的解決方案和更強大的支持。拉蒙特內(nèi)容簡介《經(jīng)理人績效管理指南：快速有效解決員工績效問題》不僅闡述了經(jīng)理人一直在思考的員工績效問題，如拖延、不服從和不當(dāng)用語等，而且提供了一些快速有效解決員工績效問題的具體方法，如績效管理的四步模型、員工績效問題溝通工具包、績效管理工作表、制定計劃并遵循計劃、指導(dǎo)和發(fā)展表格、員工績效談話示例，以及拿來就用的實用技巧等。在應(yīng)用這些具體方法時，可以根據(jù)實際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷暮蛿U(kuò)展。擁有有效的團(tuán)隊，“整體比各個部分的總和還大”。這就要求從一般的“以我為中心”的思想中跨出具有挑戰(zhàn)性的一步。 公司的愿景或戰(zhàn)略 如果你理解公司的愿景，你就能夠通過下列方式獲得更多信息： ■閱讀年報。第8章中的案例分析表明，團(tuán)隊的目的和愿景不僅要對團(tuán)隊成員進(jìn)行溝通，也要對組織的其他部分進(jìn)行溝通，特別是團(tuán)隊將與之密切合作的職能部門?！鰣猿謱φ降牟块T文檔進(jìn)行更新，例如： □組織圖。 ■根據(jù)需要舉行即興的會議。 □邀請管理者參加你的員工會議。機會可能包括： □你的經(jīng)理的員工會議。當(dāng)你談起你工作的地方時，你會怎么對人說? 2．公司重視什么?在這里重要的是什么?你怎么知道它是重要的? 3．在這里哪些方面占主導(dǎo)地位?是市場營銷領(lǐng)導(dǎo)者、財務(wù)，還是生產(chǎn)?為什么? 4．在這個組織中相處的“不成文規(guī)則”是什么?人們總是做的事情是什么?從來不做的是什么? 5．組織如何處理沖突?好消息?壞消息?截止期限?決策? (提供公司處理危機方式的例子。那么，我們應(yīng)該怎么做呢? 第一步：從計劃開始 在新員工培訓(xùn)之后，新員工通常會進(jìn)入某個工作領(lǐng)域，可以熟悉其同事、物理環(huán)境及其管理者。如果這個同事富有熱情并清楚地理解這個過程的期望是什么，那么這種方式就會有效地發(fā)揮作用。具有90天計劃的概念，讓管理者和新員工都有機會利用最初幾周作為“學(xué)習(xí)和做”的機會。計劃還要確定快速的成功和早期的成功，這些是新員工完成的小的目標(biāo)和任務(wù)，完成之后可以從清單中除去，讓他們覺得自己對公司作了貢獻(xiàn)，同時還獲得了他們在新角色上的信譽和吸引力。在下面的工具欄中你將看到一個“人職過程參與者的角色與責(zé)任總結(jié)”的例子。 ■正式和非正式地收集關(guān)于新員工效率的反饋，并幫助確定和實施解決方案及發(fā)展行動。 角色： ■采取主動，與雇用的管理者一起設(shè)置并理解入職的目標(biāo)。財務(wù)顧問從她的門往外看到街上，示意客戶回到綠線上。它識別了新員工必須關(guān)注的重要領(lǐng)域，通常包括與較大目標(biāo)相關(guān)的幾個步驟或任務(wù)。 4．參加審查財務(wù)結(jié)果的會議。然后很不幸，團(tuán)隊和組織將不得不管理這種情況，要么通過解決這個人的問題，要么通過用糾正計劃和替代來處理這種情況。 入職計劃也應(yīng)該用在這些檢查會議的議程中，這樣會使會議具有結(jié)構(gòu)和一致性。它使新員工習(xí)慣新組織和文化確實提供反饋而且是以正面、建設(shè)性的形式提出的想法，還使新員工承諾這樣做，使他們在工作中更成功。評估新員工是否適合工作，收集來自平級、團(tuán)隊成員、新員工的管理者以及其他任何關(guān)鍵的干系人的觀點和談話的數(shù)據(jù)，這樣的調(diào)查可以收集到新員工是否順利過渡并融入工作中的有力證據(jù)。這可能是新員工的管理者或平級的一個簡短的評論，沒有上下文或進(jìn)一步的解釋為什么特定的行為或行動不合適?！霭l(fā)送簡短的、保密的郵件調(diào)查給關(guān)鍵干系人，如團(tuán)隊成員、平級和經(jīng)理。所有這一切都可能導(dǎo)致新員工的失敗率高得令人擔(dān)憂。大多數(shù)組織假設(shè)他們的領(lǐng)導(dǎo)者知道如何進(jìn)行談話。 領(lǐng)導(dǎo)者 前面講過，領(lǐng)導(dǎo)者扮演領(lǐng)導(dǎo)的角色；他要作為管理績效問題的推動者和負(fù)責(zé)人。員工所犯的最常見的錯誤是為自己辯護(hù)。 ■必要的時候休息一下，但休息時間要短。 ■結(jié)果不清楚。 我們的這種用于管理常見和困難的績效問題的模型以及附帶的模板，是經(jīng)過時間證明的，而且簡單，是領(lǐng)導(dǎo)者可以找到的相關(guān)的、可以得到他們所需結(jié)果的工具——只要他們具備有效進(jìn)行談話的技能。 ■經(jīng)證實的看法或二手信息。否則，談話可能變成爭論，或者員工失去激情。但是，員工通常對他們需要取得的成果感到困惑或理解不正確。 例子 “每個月到第15天為止都要在工作日結(jié)束之前完成月度報告并將報告提交給我。 例子 “讓我們來審查一下你在最近報告上的工作。這樣其他部門可以訪問他們需要的信息來創(chuàng)建運營報告。你可以在紙上寫下所有正確的詞語；但是，如果你沒有用一種可以溝通你想要表達(dá)的信息的方式來傳達(dá)這些詞語，談話就失去了其作用，其損害可能勝過其好處。有哪些情況是今天放開、但實際上應(yīng)該處理以防止以后發(fā)生更大的問題和創(chuàng)建對反饋感到舒服的文化呢? 下面是員工做的一些小事的例子，你可以解決這些事情來幫助你練習(xí)你的傳達(dá)： ■一周兩到三天遲到“幾”分鐘。你描述的情況是大問題，還是小問題?如果你對績效談話感到不舒服、需要更多練習(xí)，那就從一些小的問題開始，放輕松，然后去談話。 總結(jié) 本周的目標(biāo)是提供領(lǐng)導(dǎo)者在開始的時候就開始，而不是匆匆得出結(jié)論或做假設(shè)，這可能妨礙有效的管理績效。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有主動更新和溝通績效期望，可能導(dǎo)致他對每個團(tuán)隊成員所負(fù)責(zé)的績效的理解與團(tuán)隊成員的理解之間存在差異。當(dāng)組織中的各個部門和這些部門中的員工的期望都支持其領(lǐng)導(dǎo)的整體使命、愿景和目標(biāo)時，同步就實現(xiàn)了。在同一天，麗思卡爾頓酒店在全世界的所有員工都討論同一條黃金標(biāo)準(zhǔn)。波里奇國家質(zhì)量獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)——它是歷史上獲得這一獎