【正文】 經(jīng)理人績效管理指南：快速有效解決員工績效問題作者：安妮布魯斯，布蘭達漢佩爾，艾麗卡拉蒙特內(nèi)容簡介《經(jīng)理人績效管理指南：快速有效解決員工績效問題》不僅闡述了經(jīng)理人一直在思考的員工績效問題，如拖延、不服從和不當用語等，而且提供了一些快速有效解決員工績效問題的具體方法，如績效管理的四步模型、員工績效問題溝通工具包、績效管理工作表、制定計劃并遵循計劃、指導和發(fā)展表格、員工績效談話示例，以及拿來就用的實用技巧等。在應(yīng)用這些具體方法時，可以根據(jù)實際情況進行適當?shù)男薷暮蛿U展。本書是一個實用的路線圖和指南針，能夠幫助幾乎所有領(lǐng)導者、人力資源專業(yè)人士、經(jīng)理、主管或企業(yè)所有人及其組織提高他們的績效。目錄 第1章　設(shè)置期望以避免績效問題 第3章　及早溝通，經(jīng)常溝通 第4章　加速績效成功的工作表與模板 第5章　領(lǐng)導者如何主動管理績效：制定計劃并遵循計劃 第6章　如何開始艱難績效談話 第7章　在當今動態(tài)變化的工作環(huán)境中管理績效 第8章　教練與發(fā)展：案例分析、模板和工具第9章　評估績效以盡早發(fā)現(xiàn)問題 第1章 設(shè)置期望以避免績效問題 我們的研究和工作告訴我們，許多績效問題都是缺乏對績效期望的理解或者期望不清晰導致的。沒有清晰的目標，員工就不可能知道要瞄準哪里、瞄準什么。如果沒有這些相同的評估或工具，他們的管理者就不能夠讓員工負責任。 領(lǐng)導者要創(chuàng)建基于績效的團隊，團隊的目標應(yīng)與組織的愿景及使命一致。 創(chuàng)建團隊 將員工放在一起形成團隊來解決問題、作決策和采取行動的協(xié)同作用能夠帶來巨大力量，使組織能夠利用這種力量獲得更大的成功。在日益復雜、不斷變化的商業(yè)時代，運用團隊的原則能夠為團隊和組織整體提供更有創(chuàng)造性的解決方案和更強大的支持。擁有有效的團隊，“整體比各個部分的總和還大”。 要創(chuàng)建團隊并領(lǐng)導團隊取得成功，團隊領(lǐng)導者需要技能和技巧。我們討論和提供一些實踐．這些實踐有助于成功創(chuàng)建團隊環(huán)境。 團隊合作是人們朝著一個共同的愿景一起工作的能力。它是引導個人成果朝著組織目標的能力，也是普通人取得非凡凡成果的動力。 團隊是什么樣的 為了判斷你擁有的是團隊或只是個人組成的團體，要考慮下列問題： ■你如何作決策? ■你如何處理沖突? ■你如何解決問題? ■當錯誤發(fā)生時，會怎么樣? ■你如何創(chuàng)建能夠有效地進行決策、發(fā)現(xiàn)和管理沖突以及合作以解決難題和處理問題的團隊? 創(chuàng)建愿景 每個運作良好的團隊都有一個核心，那就是一個共同的目的，一個超越每個團隊成員的使命。要取得成功，團隊的利益和需求必須放在首位。這就要求“以我們?yōu)橹行摹?wcopic)的愿景(“‘我們’代表什么?”)。這就要求從一般的“以我為中心”的思想中跨出具有挑戰(zhàn)性的一步。 為了倡導這一原則，要確保你的團隊目的和優(yōu)先級清晰。你的整體使命是什么?你的游戲計劃是什么?對每個團隊成員的期望是什么?哪些恒定不變的事物能夠保持將團隊聚集在一起?然后停下來，問問你自己是否將團隊放在首位。 為了創(chuàng)建成功的計劃，管理者不僅必須理解組織的戰(zhàn)略愿景，還必須將這個愿景整合到他們的計劃和日常運作中。為了實現(xiàn)這一點，考慮下列步驟： 1．要對明確地陳述組織的愿景和戰(zhàn)略感到自在。為了澄清和提高你在這方面的理解，問自己一些問題，例如： □組織的戰(zhàn)略愿景是什么? □戰(zhàn)略愿景對我和我的團隊意味著什么? □未來的機會是什么? □為了完成我負責的部分，我需要什么人才和資源? 2．尋找理解戰(zhàn)略和方向所需要的任何信息。 3．將運作計劃與組織的愿景和戰(zhàn)略方向聯(lián)系到一起。 4．做好持續(xù)審查和更新的計劃，以確保部門計劃支持組織的戰(zhàn)略愿景。 公司的愿景或戰(zhàn)略 如果你理解公司的愿景，你就能夠通過下列方式獲得更多信息： ■閱讀年報。 ■參加公司的會議，如市民會議，閱讀每季度的最新消息、時事通訊和新聞稿。 ■與管理團隊的成員談話?！鰧彶槟甓饶繕?。 團隊的愿景你當前團隊的愿景是什么?團隊的目的是什么?你的愿景如何符合公司的整體愿景和戰(zhàn)略? 實現(xiàn)愿景確定了愿景、確定了對每個團隊成員的明確期望并評估了團隊的優(yōu)勢和弱勢之后，就要實施愿景并讓它實現(xiàn)。實現(xiàn)愿景的第一步是進行愿景的溝通，讓愿景活在員工的心中。用下面的工作表來創(chuàng)建愿景計劃。溝通，溝通，溝通可以將溝通過程看做公共關(guān)系的第一步。第8章中的案例分析表明，團隊的目的和愿景不僅要對團隊成員進行溝通，也要對組織的其他部分進行溝通，特別是團隊將與之密切合作的職能部門。與團隊溝通的戰(zhàn)略許多領(lǐng)導者關(guān)注任務(wù)、結(jié)果和項目。雖然這些很重要，但領(lǐng)導者也必須花一些時間來與其團隊進行溝通。與團隊成員有效地進行溝通，可以提高生產(chǎn)效率，減少混亂和浪費的工時。下列戰(zhàn)略列出了領(lǐng)導者與其團隊進行溝通的機會。■舉行定期的員工會議： □給予這些重要會議較高的優(yōu)先級。 □計劃好議程，為需要的變化留有余地。 □包括定期的開發(fā)活動?！鰣猿謱φ降牟块T文檔進行更新，例如： □組織圖。 □部門愿景。 □目標管理(Management By Objectives，MBO)。■每個月或每個季度舉行定期的早餐或午餐會議： □討論當前影響部門的事情。 □涉及當前組織中發(fā)生的事情。 □允許和鼓勵提問。■顯示當前的“新聞”。豎起一個宣傳欄或類似的東西來顯示部門和公司的消息，并對其進行更新。 ■根據(jù)需要舉行即興的會議。當新的、緊急的信息引起你的注意時，將這一消息分享給團隊中受到影響的成員。■及時回復團隊成員的短信和郵件。■創(chuàng)建自己的方式來發(fā)送手寫的紙條給團隊成員。如何與管理者進行溝通：■與管理者定期開會。如果管理者沒有發(fā)起會議，你要在他的日歷上安排好會議?！鲋滥愕墓芾碚邇A向于如何收到信息?！龃_保沒有意外發(fā)生： □當有任何影響到團隊的重要問題出現(xiàn)時，都要通知管理者。 □邀請管理者參加你的員工會議?！隼梅钦降臋C會，如午餐、出差和社會活動來與管理者進行溝通。與其他關(guān)鍵團隊溝通的戰(zhàn)略除了在團隊內(nèi)部進行有效的溝通之外，領(lǐng)導者也要創(chuàng)建部門之間強有力的溝通，這一點也很關(guān)鍵。部門之間清晰且開放的溝通渠道有幾個優(yōu)點：發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少返工和提高生產(chǎn)效率。下面是一些戰(zhàn)略，首先識別這些關(guān)鍵的團隊，然后與他們建立強有力的溝通。■識別你的團隊需要與之進行交互的關(guān)鍵團隊?！雠c那些團體中你的平級發(fā)展關(guān)系?！鰟?chuàng)建機會，將你的團隊的活動及取得的成功傳遞給這些關(guān)鍵團體。機會可能包括： □你的經(jīng)理的員工會議。 □時事通訊。 □午餐。 □將這些團隊包含在內(nèi)的會議。下一步就是理解如何在你具體的公司文化中運用這些戰(zhàn)略。公司文化是由組織的心理、態(tài)度、經(jīng)驗、信念和價值觀(包括個人的和文化的)組成的。它被定義為“價值觀和規(guī)范的特定集合，這些價值觀和規(guī)范由組織中的人和團體共享，控制他們相互之間以及與組織之外干系人之間的交互方式”。理解公司文化下列問題的答案可以幫助你發(fā)現(xiàn)和表述公司的艾化：1．你如何形容這個公司?像描述一個人一樣(用三個詞)回答這個問題。當你談起你工作的地方時，你會怎么對人說? 2．公司重視什么?在這里重要的是什么?你怎么知道它是重要的? 3．在這里哪些方面占主導地位?是市場營銷領(lǐng)導者、財務(wù)，還是生產(chǎn)?為什么? 4．在這個組織中相處的“不成文規(guī)則”是什么?人們總是做的事情是什么?從來不做的是什么? 5．組織如何處理沖突?好消息?壞消息?截止期限?決策? (提供公司處理危機方式的例子。) 6．你認為誰是公司的主要客戶?當關(guān)鍵客戶投訴時，會發(fā)生什么?公司在多大程度上像它對外宣稱的那樣對待它的客戶?股東?干系人?員工? 清楚地理解文化，能夠為領(lǐng)導者在管理績效情況時提供重要的背景。沒有這種背景，領(lǐng)導者很容易犯錯誤和過失，從而可能導致更大的、有風險的情況。 領(lǐng)導者的人力資源合伙人通常是解釋公司文化以及如何在這種文化中管理績效的一個很好的資源。成功的領(lǐng)導者與其人力資源合伙人一起努力，來獲得對文化以及如何在這種文化中進行駕馭的理解。 入職：全新的開始 開始一個新的角色或雇用一個新的員工，是我們在職業(yè)生涯中少有的幾個可以以全新的狀態(tài)開始的機會之一。要利用好這個獨特的機會，這一點很關(guān)鍵。這種全新的開始，可以讓經(jīng)理也可以讓員工設(shè)置明確的期望或建立績效標準，這可以讓我們避免許多常見的績效問題。那么，我們應(yīng)該怎么做呢? 第一步：從計劃開始 在新員工培訓之后，新員工通常會進入某個工作領(lǐng)域，可以熟悉其同事、物理環(huán)境及其管理者。這是一個很簡單的過程。許多新員工和他們的團隊都很興奮，期待互相認識，并尋求讓這種過渡比較順利的方法。但是，當最初的興奮快速退去之后，就留下新員工獨立去弄清許多事情，而沒有結(jié)構(gòu)或計劃。不經(jīng)常招聘新人的管理者通常對新員工如何度過工作中最開始的幾天、幾周和幾個月沒有足夠的思考和準備。管理者們通常一開始有很好的打算，早期開幾次會，但是接下來沒有給新員工足夠的事情做，或者給他們太多信息而一次吸收不了。管理者和團隊中的其他成員，都很快就恢復到他們的工作習慣和慣例上，而沒有多考慮新員工。有時候會分配一個同事或“伙伴”來培訓新員工或加快新員工融人集體。如果這個同事富有熱情并清楚地理解這個過程的期望是什么，那么這種方式就會有效地發(fā)揮作用。但是很遺憾，通常是新員工跟隨這個人，卻不能清楚地理解他所看到的如何與他的工作發(fā)生關(guān)聯(lián)。他感覺像個負擔，因為他不能對這個過程做出多少貢獻。還有一種常見的現(xiàn)象，新員工培訓的責任落在少數(shù)幾個人的身上，這些人很快就感到不堪重負，因為部門中的新員工經(jīng)常來找他們尋求幫助。 入職計劃的重要性 一般情況下都沒有人職計劃。有人又將它稱為90天計劃或融入計劃。不管叫做什么，重點是要有一個這樣的計劃!只要候選人接受了工作，雇用的管理者就應(yīng)該在人力資源合伙人的幫助下，討論這個新員工在最初幾個月內(nèi)必須做的重要事情。 同樣重要的還有識別他為完成工作需要與之發(fā)展關(guān)系的人。具有90天計劃的概念，讓管理者和新員工都有機會利用最初幾周作為“學習和做”的機會。獲得并吸收消息與實際交付工作之間，必須有一個健康的平衡，這很重要。通常組織過多地偏向了其中的某一方。有些組織期望新員工坐在他們的辦公室里或工作地點閱讀裝滿政策和程序的活頁夾，或大量的報告，或不斷的、沒有上下文背景的電子學習程序。另外一些組織則要求工作，期望新員工立即融人組織，開始作貢獻。 對于“立即”到底意味著什么，總有各種定義，這就導致對新員工和對組織有不現(xiàn)實的期望。交付的工作通常質(zhì)量低，或者就是錯誤的，導致返工，并使新員工和組織感到沮喪。 內(nèi)建快速的成功和早期的成功 人職計劃要考慮新員工需要的信息類型以及他什么時候需要這些信息。計劃還要確定快速的成功和早期的成功，這些是新員工完成的小的目標和任務(wù)，完成之后可以從清單中除去，讓他們覺得自己對公司作了貢獻，同時還獲得了他們在新角色上的信譽和吸引力。 好的人職程序安排了所有參與者的特定角色和責任。我們發(fā)現(xiàn)，最佳實踐的入職程序運用了入職的“三腿凳”模式。雇用的管理者、人力資源合伙人和新員工是這個過程的所有關(guān)鍵參與者，承擔特定的角色。如果有一方?jīng)]有執(zhí)行好他在這一過程中負責的部分，那么三條腿中就有一條腿“壞了”，人職的經(jīng)歷就不能取得應(yīng)有的效果。我們還發(fā)現(xiàn)，在入職程序中介紹這個過程的參與者時，如果說明每個參與者的角色和責任，特別有幫助。他們可以在整個過程中參考這些，使每個人都進入正軌。在你的組織的人職程序中創(chuàng)建一份文檔來說明參與者的角色與責任，然后共享這份文檔。在下面的工具欄中你將看到一個“人職過程參與者的角色與責任總結(jié)”的例子。雖然展示這類文檔可能顯得過于正式，但是，當在這個過程中你要開始決定什么人要做什么行動時，它就成為一個試金石。 人力資源合伙人 人力資源合伙人是人力資源團隊中的一個成員，他是與新員工工作最密切的人，幫助新員工順利完成入職過程。 角色： ■作為新員工在入職過程中的向?qū)Ш椭暮糜选? ■協(xié)助確定入職的目標、早期的成功和干系人的分析。 ■與新員工共享關(guān)鍵文檔和相關(guān)的見解。 ■致力于在新員工的入職過程中建立清晰的角色。 ■協(xié)助團隊調(diào)整的過程(對新經(jīng)理)。 ■正式和非正式地收集關(guān)于新員工效率的反饋，并幫助確定和實施解決方案及發(fā)展行動。 雇用的管理者 新員工的管理者在入職過程中扮演著關(guān)鍵角色。 角色： ■作為關(guān)于新員工的角色期望和方向的主要信息來源。 ■作為新員工咨詢的對象，在新員工學習自己的角色和組織時提供反饋和方向。 ■分享關(guān)于新員工的團隊及關(guān)鍵干系人的看法和建議。 ■與人力資源合伙人合作，確保他們在新員工入職過程中的行動一致。 新員工 新員工負責管理自己的入職過程。雖然雇用的管理者和、力資源合伙人會提供支持和指導，但新員工要推動這一過程。 角色： ■采取主動，與雇用的管理者一起設(shè)置并理解入職的目標。確定目標中的入職會議，協(xié)助其他交接活動。 ■在需要幫助的時候聯(lián)系過程的參與者，接受這些參與者的反饋和指導。 ■維持發(fā)展的意愿，表現(xiàn)出對組織及其人員和實踐的深度理解和尊重。 電視上正在播放一個廣告，其中客戶與其財務(wù)顧問談話。他們結(jié)束談話，客戶要離開，這時在他走的地上出現(xiàn)一條大的、亮綠色的線。他很驚訝，轉(zhuǎn)過身來并問他的顧問，顧問告訴他要：“保持在這條線上”，因為這是通往他們兩個剛剛建立的財務(wù)目標的路徑。在一個廣告中，客戶沿著他的綠線走到街上，但是在—個豪華車的經(jīng)銷店之前停了下來，往櫥