【正文】 障礙,實現(xiàn)快速發(fā)展。趕超型成長戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問題。否則,不解決成長的空間問題,很難鼓舞士氣和找到出路。單靠正常的自身積累,很難實現(xiàn)超常發(fā)展。沒有一定的能力,就難于克服各種成長障礙。因此企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃,一方面要集中于開辟成長的空間和盡快改善資源和能力條件,一方面要在資源與能力的組合方式和使用方向上多做文章。比如與先進企業(yè)相比,后進企業(yè)最好是要么去做不同的事,要么就以更好的方式去做同樣的事。第二節(jié) 相關(guān)的競爭戰(zhàn)略理論 趕超型成長一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時就開始的,這迫使后進企業(yè)在與強者對話時不能單憑力量的較量,而更多的是憑借智慧。這種智慧體現(xiàn)在始終從戰(zhàn)略的高度來謀劃成長的過程。一種典型的也是最簡單的戰(zhàn)略是, 資源弱小的日本企業(yè)從不與領(lǐng)先者進行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。當然不論有怎樣的成長戰(zhàn)略,后進企業(yè)永遠無法脫離競爭的環(huán)境,競爭既給企業(yè)帶來機會,也會產(chǎn)生各種威脅,成長的過程就是在競爭中不斷取得勝利的過程。所以成長戰(zhàn)略在本質(zhì)上應(yīng)該還是屬于競爭戰(zhàn)略,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性、深刻性和進攻性。這樣前人關(guān)于競爭戰(zhàn)略的研究成果將為我們提供若干理論基礎(chǔ)。 一. 基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的競爭戰(zhàn)略 在整個80年代,波特的《競爭戰(zhàn)略》對戰(zhàn)略思考產(chǎn)生了強烈影響。他認為形成競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個公司與其環(huán)境相聯(lián)系。在決定市場盈利性和競爭強度方面, 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用,強烈地影響競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。(5)有五種作用力(來自供方和需方,替代品,潛在進入者和業(yè)內(nèi)競爭者)會對一個產(chǎn)業(yè)施加影響。如果它們非常強大,沒有一個公司可以獲取超額利潤,而在作用低的產(chǎn)業(yè),獲取高額利潤則不足為奇。另外就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的位置,不論產(chǎn)業(yè)平均盈利水平如何,總有一些企業(yè)比其它企業(yè)獲利更多,這源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)居于特殊的戰(zhàn)略集團。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進行最佳定位,根據(jù)自己的強項和弱項對作用力施加影響,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力,改變競爭規(guī)則,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響。可使用的三種基本戰(zhàn)略是:全面成本領(lǐng)先﹑歧義化和目標集聚。選擇的基點在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢并且最不利于競爭對手。 至于對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的進攻,波特認為最基本的原則是:無論挑戰(zhàn)者具有怎樣的資源和實力,絕不要采用模仿戰(zhàn)略從正面進攻。(6) 另外還要具備三個條件:擁有可持久的競爭優(yōu)勢﹑其它活動相似和領(lǐng)導(dǎo)者報復(fù)的障礙。滿足這三個條件的困難主要在于領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略及其進攻性而定。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用“夾在中間”戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢。但如果領(lǐng)導(dǎo)者正咄咄逼人地追求低成本或歧義化, 挑戰(zhàn)者只能去構(gòu)想巨大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。(7)波特同時建議了三種進攻領(lǐng)導(dǎo)者的路線: (8)1. 重構(gòu)造: 挑戰(zhàn)者革新價值鏈的活動方式或革新整個價值鏈結(jié)構(gòu)。重新構(gòu)造的價值活動越多,挑戰(zhàn)者相對領(lǐng)導(dǎo)者的競爭優(yōu)勢能持久的可能性就越大。2. 重界定:挑戰(zhàn)者重新界定其相對領(lǐng)導(dǎo)者的競爭景框,如目標進一步集聚,整合或退出整合,地域市場重界定以及采用橫向戰(zhàn)略。 3. 純投入:挑戰(zhàn)者通過更優(yōu)勢的資源和更強烈的投資愿望獲得市場地位,從中發(fā)展競爭優(yōu)勢。如果領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模小且資金不足,這種方式最易成功,反之如果領(lǐng)導(dǎo)者實力強大并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè),這種進攻方式通常會極具風(fēng)險。 (9)為克服挑戰(zhàn)者的資源劣勢,波特建議了兩種方法:聯(lián)合及收購,并一再強調(diào)了防止領(lǐng)導(dǎo)者報復(fù)的重要性。(10) 二. 基于資源和能力的競爭戰(zhàn)略最近10年,資源和能力在企業(yè)成長理論中倍受青睞。其實早在1982年尼爾森和溫特(NELSON,.)就合作出版了《經(jīng)濟變革成長論》,明確肯定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中能力觀的重要意義。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對企業(yè)分類,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。(11) 兩年后,沃納菲爾特(WERNERFELT,B.)又發(fā)表了《企業(yè)資源基礎(chǔ)理論》這一80年代最具影響的有關(guān)企業(yè)資源的文章。 隨后潘羅斯(PENROSE)和巴尼(BARNEY)等一大批研究人員也加入了這一行列。1990年P(guān)RAHALAD和HAMEL在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《公司核心能力》一文,使對這一理論的研究達到高潮并引發(fā)了一系列具有劃時代意義論文的相繼發(fā)表。 (12)其實這種理論的興起有一些客觀原因,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇,以及對企業(yè)內(nèi)因在競爭優(yōu)勢中的作用的再認識,如日本的生產(chǎn)方式。再有就是實證研究揭示出產(chǎn)業(yè)中長期利潤的分散程度比產(chǎn)業(yè)間要大三至五倍,最重要的超額利潤來自于企業(yè)的特殊性而非產(chǎn)業(yè)的不同。 (13) 該理論的主要觀點可概括為:1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個能力體系,企業(yè)的范圍可以用能力界定。企業(yè)的能力儲備參與決定企業(yè)的經(jīng)營范圍,特別是多角化經(jīng)營的廣度和深度。2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。積累、保持和運用能力開拓市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定因素。如果企業(yè)無法有效復(fù)制或仿制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉,各企業(yè)間具有的收入差異化將永遠保持下去。3. 企業(yè)能力理論是一種動力機制理論,即企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成、鞏固、創(chuàng)新、變革與企業(yè)能力的形成、維持和廢棄密切相關(guān)。4. 戰(zhàn)略理論的實質(zhì)是企業(yè)的競爭位勢由一系列獨具特色的資源及其相互關(guān)系決定。一般管理的任務(wù)是隨著時間、競爭力和各種變化對它們價格的影響適時調(diào)整和更新這些資源及其相互關(guān)系。 (14) 與波特幾乎完全將企業(yè)競爭優(yōu)勢歸因于市場力量不同,資源/能力理論認為市場不均恒狀態(tài)是正?，F(xiàn)象。公司之間的差異主要在于具有不同的歷史、不同的人力和非人力資產(chǎn)。行業(yè)將表現(xiàn)出這樣的特點:即有的公司擁有某些要素,這些要素是獲得可觀利潤的關(guān)鍵,而能夠獲得超平均水平利潤的公司,其能力最接近于行業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素的需要。因而企業(yè)內(nèi)部條件對于企業(yè)占據(jù)市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用,核心能力、資源和知識的積累是企業(yè)獲得超額收益和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性因素。因此企業(yè)建立強有力的資源優(yōu)勢遠勝于擁有突出的市場位勢。 巴尼還進一步提出了成為優(yōu)勢資源的五個條件。(15)1. 必須是有價值的。2. 必須是稀缺的。3. 必須是不能完全被仿制的。4. 其它資源無法替代。5. 以低于其價值的價格為企業(yè)所得。根據(jù)上述原理,對于資源貧乏的弱小企業(yè),戰(zhàn)略的關(guān)鍵應(yīng)集中于如何建立起資源和能力優(yōu)勢并予以充分發(fā)揮?？墒褂玫姆椒ò?1. 企業(yè)可以首先建立極強的仿制能力,在領(lǐng)先企業(yè)的保護傘下提高自身能力。2. 在企業(yè)內(nèi)部迅速積累關(guān)鍵資源,可用方式包括內(nèi)部積累和引進吸收。3. 注意避免那些能阻礙優(yōu)勢能力發(fā)揮作用的劣勢能力的不良影響。4. 將優(yōu)勢能力盡可能應(yīng)用到領(lǐng)先企業(yè)競爭優(yōu)勢不牢靠和容易打破的領(lǐng)域中。 三. 基于未來的競爭戰(zhàn)略領(lǐng)先抵達未來靠智謀而不靠資源。 (16)PRAHALAD和HAMEL倡導(dǎo)的該理論認為我們已走入了漸進主義的極限。對多數(shù)產(chǎn)業(yè)來說,再從成本中擠出一個銅板,將一項產(chǎn)品再快幾周投放市場,對顧客的反映再快一點,質(zhì)量再高一點,市場份額再加一個百分點,都是當今經(jīng)理人員苦苦追求的目標。但是當競爭對手正從根本上改造產(chǎn)業(yè)景觀時去追求遞增優(yōu)勢, “形同在羅馬燃燒時去四處游蕩”。新的戰(zhàn)略目標應(yīng)是從根本上改造現(xiàn)存的競爭空間,或以讓顧客吃驚而令競爭對手不安的方式創(chuàng)建新的競爭空間。競爭的不是現(xiàn)在,而是未來。 競爭的不是市場份額,而是商機份額。 要競爭未來,就要不斷地創(chuàng)造和把握未來的商機。最高管理層的首要任務(wù)是不斷地改造產(chǎn)業(yè),主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而不僅僅是改造企業(yè)流程。當企業(yè)不能決定產(chǎn)業(yè)的命運時也就難于決定自己的命運。 這種戰(zhàn)略觀較少關(guān)注如何保證目標與資源的完全切合,較多注意的是建立拓展型目標。不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)框架下競爭,而且還要在塑造未來產(chǎn)業(yè)框架方面競爭。公司核心專長方面的領(lǐng)先地位應(yīng)該優(yōu)先于產(chǎn)品方面領(lǐng)先地位的競爭。新的競爭將表現(xiàn)于預(yù)見能力之爭、建立核心專長之爭和產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間之爭,表現(xiàn)于市場外或非市場之爭。(17) 該理論把競爭未來分成三個階段: (18) 1. 競爭知識上的領(lǐng)先地位:形成發(fā)展預(yù)見能力和精心構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架。 2. 搶先塑造及縮短現(xiàn)在市場向未來市場的轉(zhuǎn)變路徑。3. 一旦新商機啟動及新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始形成,搶先獲得市場地位和市場實力。三. 超優(yōu)勢競爭理論(DR. RICHARD D’AVENI)認為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略理論注重研究當前的競爭環(huán)境以及企業(yè)定位,這些偏重于靜態(tài)研究的理論認為在某一時點競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在以下四個方面的競爭成功: (19)1. 價格和品質(zhì),如波特關(guān)于成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化的三個優(yōu)勢理論。2. 時機和專業(yè)知識,如基于獨特資源和知識基礎(chǔ)的企業(yè)能力理論等。3. 市場碉堡,如建立起強大的進入壁壘。4. 雄厚資本,大企業(yè)往往擁有和倚仗在這方面的強大優(yōu)勢。圖 22 傳統(tǒng)的維持優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義 來自優(yōu)勢的利潤 優(yōu)勢利用 優(yōu)勢展開 對手反擊 時間 來源: 《超優(yōu)勢競爭》 圍繞這些領(lǐng)域的競爭策略在改變緩慢、以維持優(yōu)勢為目的的環(huán)境下可以長期奏效(如圖22),因而尋求和保護不敗的優(yōu)勢一直是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重點。然而在改變快速、以瓦解優(yōu)勢為目的的超優(yōu)勢競爭環(huán)境中必須靠動態(tài)的策略互動而不是某個時點的定位來贏得競爭。因為這時那些使企業(yè)得以維持穩(wěn)定優(yōu)勢的牢不可破的進入壁壘不是被對手打破,就是被巧妙避開,優(yōu)勢利用的時間大大縮短,各企業(yè)無不暴露在具有以下特征的超優(yōu)勢競爭環(huán)境之中: 1. 品質(zhì)日益提升,價格不斷下降,強力品牌搖搖欲墜。 2. 產(chǎn)品設(shè)計和生命周期日益縮短,科技創(chuàng)新飛快。 3. 市場風(fēng)云變幻,競爭無處不在且日趨激烈,企業(yè)間的攻擊和反擊快速多變,形成永無休止的循環(huán)。如果說傳統(tǒng)的方法注重建立和維持優(yōu)勢,該理論則強調(diào)要摧毀、抵消和汰換原有優(yōu)勢。企業(yè)一攻一防之間存在動態(tài)策略互動,競爭激烈表現(xiàn)為這種互動的速度和激烈程度:一種優(yōu)勢迅速形成又迅速瓦解。這種動態(tài)理論有三個基本原則:1. 所有行動都是互動的,企業(yè)間不斷地進行攻擊和防守。2. 所有行動都是相關(guān)的,每一個行動的價值、風(fēng)險和功效都須結(jié)合對手的行動來評定。3. 必須設(shè)法勾畫出長期競爭趨勢和競爭招數(shù)的走勢,以研究它們?nèi)绾窝葸M并了解這些行動會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。圖 23 超優(yōu)勢競爭時代的競爭戰(zhàn)略一連串可模仿的行動帶來的利潤 優(yōu)勢利用 優(yōu)勢展開 對手反擊 時間 來源: 《超優(yōu)勢競爭》因此超優(yōu)勢競爭的關(guān)鍵在于企業(yè)行動的速度和頻率:發(fā)展一系列可以打破現(xiàn)狀而又可以應(yīng)付試圖打破現(xiàn)狀的其它企業(yè)的新優(yōu)勢。成功的公司會積極地破壞現(xiàn)狀,主動瓦解現(xiàn)有優(yōu)勢,從一個暫時優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移至另一個暫時優(yōu)勢。例如微軟就以在操作系統(tǒng)上的接連發(fā)明不斷摧毀自己的原有優(yōu)勢,建立新的優(yōu)勢,從而獲得超常的持續(xù)發(fā)展。 五. 對成功企業(yè)戰(zhàn)略行為的若干專題研究 企業(yè)走向成功的歷程可能各不相同,這其中有無一定的規(guī)律?通過分析這些企業(yè)的成功經(jīng)驗,人們正努力揭開成功的神秘面紗,探究成長的本質(zhì)。 1. 美國克利福和凱文的實證研究 (20) 70年代他們在進行由美國營銷學(xué)會發(fā)起組織的一項研究時,選擇了一批成功的中型企業(yè)作為研究對象,通過統(tǒng)計和比較分析研究它們的戰(zhàn)略行為,獲得了很有說服力的成果。其中一個重要發(fā)現(xiàn)就是傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域中仍然存在大量的成功機會。在二人合著的《贏家》一書中他們表明了“機會只來自于競爭”的鮮明觀點,認為高獲利并不與市場高速成長總是相伴產(chǎn)生。成功的企業(yè)無處不在, “在工業(yè)標準分類的每一部分你都會發(fā)現(xiàn)勝利者,絕大多數(shù)成功者集中注意力于如何競爭,較少注意在何處競爭”。那種把高速增長的市場當作成長的捷徑,或是企圖在某個細分市場上偏安一隅的消極思想都是錯誤的。企業(yè)必須靠改變競爭方式來把握戰(zhàn)略的主動權(quán)。他們?yōu)榇肆信e了成功企業(yè)的一些共性特征:如1) 堅持市場導(dǎo)向的創(chuàng)新。在產(chǎn)品﹑服務(wù)﹑經(jīng)營方式等各個方面持續(xù)探索更好地滿足顧客的方法。2) 努力開發(fā)細分市場。建立與之相適應(yīng)的特殊能力,追求企業(yè)在細分市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。3) 把創(chuàng)造價值而不是降低價格作為競爭的基礎(chǔ)。努力提高產(chǎn)品性能﹑質(zhì)量和服務(wù)水準,向顧客提供更有價值的服務(wù)。4) 樹立起根植于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營信條。明確企業(yè)目標﹑為顧客創(chuàng)造價值的方式﹑員工的權(quán)利與責(zé)任等一系列指導(dǎo)原則,并由高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行和進行監(jiān)督。2. 日本的伊丹敬之:不均衡的戰(zhàn)略邏輯 (21)伊丹敬之注重于透過一般的經(jīng)濟因素來研究好的戰(zhàn)略所具有的特征。他通過調(diào)查和分析一些日本企業(yè)的戰(zhàn)略行為, 在《新經(jīng)營戰(zhàn)略》一書中提出以下觀點: 1). 成功戰(zhàn)略具有不均衡的特點成功的企業(yè)總是實現(xiàn)了突破資源條件限制的成長目標。他把企業(yè)成長的動力機制描繪成“設(shè)定挑戰(zhàn)型的目標制造出資源緊張的內(nèi)部條件有效積蓄資源完成預(yù)定目標”的一個動態(tài)過程。因此戰(zhàn)略策劃階段不必遵循目標與資源條件的完全吻合,這種壓力反倒會給企業(yè)帶來積極奮斗的緊迫感,加快資源積蓄的步伐。2). 把無形資產(chǎn)當作戰(zhàn)略性資源 伊丹敬之特別強調(diào)了無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。他認為無形資產(chǎn)可以共同使用和重復(fù)使用,組合時可以產(chǎn)生相乘的效果,這支持了不均衡戰(zhàn)略,使企業(yè)能進一步開拓市場,反過來又擴