【正文】 2. 探明趕超型成長戰(zhàn)略與一般競爭戰(zhàn)略的關(guān)系,它的主要特點是什么?3. 針對趕超型成長的特點給出一些通常的戰(zhàn)略管理原則?！?(3) 可以說海爾成功于一系列戰(zhàn)略運作,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進程。47 / 47成長型企業(yè)戰(zhàn)略前 言 企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來的,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長。海爾目前正計劃在海外上市集資,爭取下個世紀(jì)進入世界500強。 本文的主要目的:1. 研究一般企業(yè)成長的表現(xiàn)、途徑和本質(zhì)以及趕超型成長的主要特點。再有就是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動地適應(yīng)環(huán)境的變化。2) 無形資產(chǎn),如品牌、商譽、專利技術(shù)、經(jīng)驗、采購及分銷渠道、社會關(guān)系網(wǎng)等。 (2) 潘羅斯(PENROSE,.,1959)則認(rèn)為企業(yè)由許多潛在服務(wù)效用不同的性質(zhì)相異的資源組成,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識水平?jīng)Q定。 當(dāng)然。也可能是企業(yè)強大的技術(shù)開發(fā)能力將人們想都不敢想的未來變成現(xiàn)實,誘發(fā)出巨大的市場需求,如移動通信設(shè)備所帶來的無限商機。 當(dāng)產(chǎn)品幾乎與競爭對手存在相同的成本時,我們是否還有能力提供顧客更多的滿足。2. 另一種企業(yè)雖較早進入市場,但一直處于落后狀態(tài),如較低的產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率、較低的價值鏈規(guī)模等等,典型的是產(chǎn)業(yè)中大批的長期追隨者。尤其對后進企業(yè),面對十分不利的競爭環(huán)境,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。 比如生產(chǎn)能力的大小與企業(yè)使用什么數(shù)量和質(zhì)量的原料﹑設(shè)備和技術(shù)員工以及使用的速度和效率有關(guān)。但現(xiàn)實情況是該公司對移動通信的發(fā)展前景存在嚴(yán)重的判斷失誤,導(dǎo)致客戶寥寥,最終資不抵債。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競爭時就指出:整個信息產(chǎn)業(yè)可以分成硬件﹑軟件和服務(wù)三大部分,已被瓜分的其實只是硬件部分,軟件和服務(wù)領(lǐng)域機會還很多。 如對外界變化不再敏感。 (12) 二. 維持 現(xiàn)實中很多企業(yè)可能處于這種狀態(tài),即企業(yè)長期維持某種存在狀態(tài),或圍繞此狀態(tài)上下波動,交替實現(xiàn)有限的成長與衰落。 今年華為公司的《華為人報》上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。企業(yè)如欲成長只有盡全力在成長的戰(zhàn)略上進行突破。換句話說,企業(yè)將在一個更大的規(guī)模上或者一個更高的平臺上從事經(jīng)營活動。根據(jù)木桶理論,整體能力的提高會受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。也許有人會對它們長期固守一個主業(yè)的做法感到奇怪,但道理實在是簡單不過了:在它們擁有優(yōu)勢的細分市場還存在廣闊的發(fā)展空間。如一些專營出口的企業(yè),產(chǎn)品先主要供應(yīng)國外,后由于某些原因也開始涉足國內(nèi)市場,如廈華電子。當(dāng)然對于某些遇到麻煩的大企業(yè),縮小規(guī)模可能更有助于成長。雖然先進企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進企業(yè),但此時后進企業(yè)超越先進企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究內(nèi)容,這帶有較大的偶然性。5. 參與主體的可比性。6. 趕超的階段性。這里就存在一個如何選定目標(biāo)企業(yè)的問題。 2) 來自于先進企業(yè)的本來不準(zhǔn)備進行的更猛烈的進攻。他的口號是: “創(chuàng)新,要不然就死。第二,是廣闊和持久的,能為后進企業(yè)提供足夠的戰(zhàn)略縱深。單純具備后向能力也不利于企業(yè)充分利用一個新興產(chǎn)業(yè)所帶來的發(fā)展契機,或者辛辛苦苦開發(fā)的技術(shù)或市場被他人利用而自己卻一無所獲。當(dāng)然不論有怎樣的成長戰(zhàn)略,后進企業(yè)永遠無法脫離競爭的環(huán)境,競爭既給企業(yè)帶來機會,也會產(chǎn)生各種威脅,成長的過程就是在競爭中不斷取得勝利的過程。但如果領(lǐng)導(dǎo)者正咄咄逼人地追求低成本或歧義化, 挑戰(zhàn)者只能去構(gòu)想巨大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。企業(yè)的能力儲備參與決定企業(yè)的經(jīng)營范圍,特別是多角化經(jīng)營的廣度和深度。4. 其它資源無法替代。當(dāng)企業(yè)不能決定產(chǎn)業(yè)的命運時也就難于決定自己的命運。 3. 市場風(fēng)云變幻,競爭無處不在且日趨激烈,企業(yè)間的攻擊和反擊快速多變,形成永無休止的循環(huán)。他們?yōu)榇肆信e了成功企業(yè)的一些共性特征:如1) 堅持市場導(dǎo)向的創(chuàng)新。2). 把無形資產(chǎn)當(dāng)作戰(zhàn)略性資源 伊丹敬之特別強調(diào)了無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。在二人合著的《贏家》一書中他們表明了“機會只來自于競爭”的鮮明觀點,認(rèn)為高獲利并不與市場高速成長總是相伴產(chǎn)生。圖 22 傳統(tǒng)的維持優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義 來自優(yōu)勢的利潤 優(yōu)勢利用 優(yōu)勢展開 對手反擊 時間 來源: 《超優(yōu)勢競爭》 圍繞這些領(lǐng)域的競爭策略在改變緩慢、以維持優(yōu)勢為目的的環(huán)境下可以長期奏效(如圖22),因而尋求和保護不敗的優(yōu)勢一直是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重點。競爭的不是現(xiàn)在,而是未來。 巴尼還進一步提出了成為優(yōu)勢資源的五個條件。1990年P(guān)RAHALAD和HAMEL在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《公司核心能力》一文,使對這一理論的研究達到高潮并引發(fā)了一系列具有劃時代意義論文的相繼發(fā)表。 至于對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的進攻,波特認(rèn)為最基本的原則是:無論挑戰(zhàn)者具有怎樣的資源和實力,絕不要采用模仿戰(zhàn)略從正面進攻。比如與先進企業(yè)相比,后進企業(yè)最好是要么去做不同的事,要么就以更好的方式去做同樣的事。而急劇衰落的企業(yè),面對再好的成長機會也已無能為力。二. 成長的空間先進企業(yè)通常會不斷追求更高的市場份額,一再擠壓后進企業(yè)的生存空間,為避免硬碰硬競爭,后進企業(yè)只有三種選擇:被迫退讓、盡力維持現(xiàn)狀和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造新的戰(zhàn)略成長空間。前者日薄西山,后者日出東海,對比是懸殊的。這種風(fēng)險與企業(yè)安分守己時所面臨的風(fēng)險有很大的不同。 對后進企業(yè)來說這個階段順序是不可逾越的,特別是競爭力的構(gòu)造應(yīng)優(yōu)先于對規(guī)模經(jīng)濟和市場份額的追求,因為先進企業(yè)完全可以犧牲短期利益而在規(guī)模和價格上與追趕者進行殊死拼爭。而且一旦成功,我們可以說這個后進企業(yè)在特定的細分市場上趕超了海爾,雖然總體上它仍然無法面對海爾。4. 目標(biāo)資源的不平衡性。 五. 趕超型成長 前文已提到,趕超型成長是企業(yè)的一種特殊的進化形態(tài),它要求后進企業(yè)能以超過先進企業(yè)的速度持續(xù)成長,否則無法實現(xiàn)趕超的進程。公司戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向以實現(xiàn)品牌優(yōu)勢延伸為目標(biāo),大力開拓外部市場,結(jié)果1999年1至6月產(chǎn)值收入6008萬元,%,戰(zhàn)略效果非常明顯。傳統(tǒng)講這是兩個不同的產(chǎn)業(yè),但也許今后電腦將是最基本的家電產(chǎn)品。但令人感興趣的是有些企業(yè)在發(fā)展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),不為其它的利潤空間所動,最終獲得了顯著的成長。企業(yè)在這類核心業(yè)務(wù)上如果不能有所突破,未來前景仍不容樂觀。所以財務(wù)上的指標(biāo)只能算作一種表象,尤其在短期內(nèi)不一定可靠。沒有發(fā)展空間和能力企業(yè)不能成長。 面對不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口,或者稍有成長又難以為繼。大宇總裁金宇中相信愈早在新興市場上立足,便愈能在它們成長之際主宰市場。內(nèi)部原因可能有領(lǐng)導(dǎo)人問題﹑技術(shù)設(shè)備問題和管理體制問題等。 3. 先進企業(yè)通常占據(jù)了較大的市場份額,迅速增長的財務(wù)實力還使先進企業(yè)有能力采取更加積極的營銷活動,表面上不斷封殺后進企業(yè)的生存空間。3. 先進企業(yè)仍在追求更大的市場份額,留給后進企業(yè)的成長空間越來越小。1. 數(shù)量:企業(yè)可以支配和使用多少同種性質(zhì)的資源。當(dāng)產(chǎn)品本身質(zhì)量很難再提高時,售后服務(wù)與安裝維修力量的強弱對企業(yè)的競爭力就十分重要了。也存在一個關(guān)鍵的問題:什么是差距的內(nèi)涵?一. 后進企業(yè)的標(biāo)志 什么樣的企業(yè)可稱作后進企業(yè)呢? 1. 市場上的新面孔。 競爭力可以定義為企業(yè)能夠在不低于競爭者收益的前提下讓顧客以最小成本獲得最大價值滿足的能力。 它基本上體現(xiàn)了企業(yè)對市場和需求的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。 (5) 這一概念的引入很好地揭示了為什么有些企業(yè)具備競爭優(yōu)勢以及這種優(yōu)勢的廣度﹑深度和持久性。這里為透徹分析起見,我們還是努力加以區(qū)別。 三. 活動的集合按波特()的觀點,企業(yè)在完成原材料輸入﹑加工和再輸出的過程時,依靠的是各種直接的價值活動以及保障價值活動和諧運轉(zhuǎn)所需的輔助活動,它們構(gòu)成一個完整的價值鏈。5. 通過對戰(zhàn)略杠桿的原理和運作類型的研究從不同角度說明企業(yè)借助戰(zhàn)略運作實現(xiàn)快速成長的機制和原因。那么對于資源貧乏和競爭地位弱小的企業(yè),為什么必須遵循這樣一個過程?如何做強?怎樣才能做大?探究這些帶有根本性的戰(zhàn)略問題正是寫作本文的主要動機。張瑞敏作為集團的領(lǐng)航人,不斷提出創(chuàng)新而又獨特的管理思想。他從籌資引進德國電冰箱生產(chǎn)線開始,經(jīng)過14年的努力,就使海爾成為中國大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷售額達110多億人民幣。常見的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設(shè)備﹑招聘人才,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品,進入更多的產(chǎn)業(yè)。從參與主體看,趕超者通常是資源弱小的企業(yè),被趕超者初期則十分強大。因此從不同的角度看,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。這說明存在著一些對企業(yè)參與競爭起重要作用的資源,我們把它定義為關(guān)鍵資源。最后它還意味著是資源與能力的結(jié)合運用才可能產(chǎn)生解決問題的結(jié)果。因此本文又嘗試從企業(yè)活動方向來看待企業(yè)應(yīng)該具備的能力體系,它最終應(yīng)是由兩項基本能力組成的:前向能力和后向能力。如很多著名的時裝公司自己本身幾乎沒有生產(chǎn)車間,但卻可成功地大量組織生產(chǎn)并推向市場。這應(yīng)與產(chǎn)品特點和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有密切關(guān)系。而對于像洗衣粉或食品這樣的產(chǎn)業(yè),品牌聲譽和分銷渠道則至關(guān)重要。即使是無形資產(chǎn)也會有一定的存在形式并可以用文字﹑數(shù)量及價格表現(xiàn)出來。這種資源與能力之間的不斷積蓄﹑調(diào)整和有機組合實際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因為戰(zhàn)略除指明企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)之外,再有就是分配和使用各類相關(guān)的資源。它們不愿放過每一個市場機會而四面出擊,資源被廣泛分散到各個領(lǐng)域,結(jié)果導(dǎo)致后進企業(yè)乘機具有了局部優(yōu)勢。 如果是后者的話,這種競爭差距所導(dǎo)致的生存和發(fā)展危機一方面恰恰構(gòu)成了趕超式成長的一種動力來源,另一方面又使得后進企業(yè)肯定無力過早與先進企業(yè)直接抗衡,必須以戰(zhàn)略的眼光探尋成長機會和巧妙規(guī)劃整個成長過程。它總是以自我為中心,從而最終疏遠了客戶,忘記了應(yīng)該根據(jù)顧客的需要,根據(jù)環(huán)境做出決定”。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營模式。十年過去了,產(chǎn)品還是那個產(chǎn)品電纜,廠房還是那個廠房作坊。狹義地講,我們只把相對于具有可比性的目標(biāo)企業(yè)的成長稱作趕超型成長。 但聲譽或品牌的形成是靠有目的宣傳活動加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的,時間越久,品牌價值越高。4) 整體效率是否有了進一步提高,這可以從新產(chǎn)品開發(fā)和推向市場的成果加以檢驗。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長 支持這種跨越的原因與跨細分市場類似,只是難度更大。 如果說跨產(chǎn)業(yè)成長還是企業(yè)可以選擇的話,即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進行跨產(chǎn)業(yè)成長,那么跨地域成長幾乎是一種必須的選擇。 一般來講,在某個戰(zhàn)略決策的時點上,企業(yè)可針對當(dāng)時自身狀況、產(chǎn)業(yè)特點和競爭對手的情況采用相應(yīng)的成長途徑。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個后進企業(yè),而另一個主體是被趕超者,一家或多家比其強大的企業(yè)。2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體:如都屬于中國市場或亞洲市場。鞏固階段是進一步鞏固競爭優(yōu)勢并確認(rèn)趕超有效的一個過程,目的是排除一些偶然因素的影響。相反,現(xiàn)時豐田汽車和本田汽車要建立這種連接就存在一定可能性,因為它們與通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個環(huán)節(jié),對其余的關(guān)鍵性資源它們均不太遜色。 4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴(yán)重失調(diào)等等。3. 利益驅(qū)動 一整套良好的激勵制度也是促使企業(yè)成長的重要動力,畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的。第三,競爭環(huán)境適度。l 競爭對手已封殺了成長空間。在決定市場盈利性和競爭強度方面, 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用,強烈地影響競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。如果領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模小且資金不足,這種方式最易成功,反之如果領(lǐng)導(dǎo)者實力強大并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè),這種進攻方式通常會極具風(fēng)險。4. 戰(zhàn)略理論的實質(zhì)是企業(yè)的競爭位勢由一系列獨具特色的資源及其相互關(guān)系決定。3. 注意避免那些能阻礙優(yōu)勢能力發(fā)揮作用的劣勢能力的不良影響。(17) 該理論把競爭未來分成三個階段: (18) 1. 競爭知識上的領(lǐng)先地位:形成發(fā)展預(yù)見能力和精心構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架。3. 必須設(shè)法勾畫出長期競爭趨勢和競爭招數(shù)的走勢,以研究它們?nèi)绾窝葸M并了解這些行動會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。努力提高產(chǎn)品性能﹑質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn),向顧客提供更有價值的服務(wù)。明確企業(yè)目標(biāo)﹑為顧客創(chuàng)造價值的方式﹑員工的權(quán)利與責(zé)任等一系列指導(dǎo)原則,并由高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行和進行監(jiān)督。成功的公司會積極地破壞現(xiàn)狀,主動瓦解現(xiàn)有優(yōu)勢,從一個暫時優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移至另一個暫時優(yōu)勢。3. 一旦新商機啟動及新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始形成,搶先獲得市場地位和市場實力。 三. 基于未來的競爭戰(zhàn)略領(lǐng)先抵達未來靠智謀而不靠資源。 (14) 與波特幾乎完全將企業(yè)競爭優(yōu)勢歸因于市場力量不同,資源/能力理論認(rèn)為市場不均恒狀態(tài)是正?，F(xiàn)象。(10) 二. 基于資源和能力的競爭戰(zhàn)略最近10年,資源和能力在企業(yè)成長理論中倍受青睞。如果它們非常強大,沒有一個公司可以獲取超額利潤,而在作用低的產(chǎn)業(yè),獲取高額利潤則不足為奇。趕超型成長戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問題。盡可能不過早對先進企業(yè)的優(yōu)勢形成威脅,使其對后進企業(yè)的適度成長不必在意。人一旦受到有效激勵,就會加倍努力地工作。 備注:(1) 《競爭優(yōu)勢》, ,1997華夏出版社, P37(2) 《企業(yè)萬能面向企業(yè)能力理論》, , ,1998東北財經(jīng)大學(xué)出版社,P80(3) 同(2),P81(4) 同(2),P84(5) 《超優(yōu)勢競爭》,臺灣遠流出版社(6) 《參考消息》,1999年8月8日,題: “新經(jīng)