【正文】 要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。2. 成長的途徑 成長的表現(xiàn)實際指明了兩種成長的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴(kuò)張。二是主動追求成長的速度。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。微軟超越IBM也有同工之效。 一個產(chǎn)業(yè)中會有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團(tuán)。如: 1) 可能的決策冒進(jìn)。(1)2. 外界的壓力 美國第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說: “在今天,你不只是在和自己競賽,或只與國內(nèi)的企業(yè)競爭,世界各地都有躍躍欲試的敵手,隨時向你挑戰(zhàn)”。企業(yè)通過一定的努力可以有效克服進(jìn)入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系,能具備一定的競爭力。以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例:企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個成熟的產(chǎn)業(yè),因為產(chǎn)品過剩已是普遍現(xiàn)象。一種典型的也是最簡單的戰(zhàn)略是, 資源弱小的日本企業(yè)從不與領(lǐng)先者進(jìn)行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用“夾在中間”戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢。 (13) 該理論的主要觀點可概括為:1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個能力體系,企業(yè)的范圍可以用能力界定。3. 必須是不能完全被仿制的。最高管理層的首要任務(wù)是不斷地改造產(chǎn)業(yè),主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而不僅僅是改造企業(yè)流程。 2. 產(chǎn)品設(shè)計和生命周期日益縮短,科技創(chuàng)新飛快。企業(yè)必須靠改變競爭方式來把握戰(zhàn)略的主動權(quán)。因此戰(zhàn)略策劃階段不必遵循目標(biāo)與資源條件的完全吻合,這種壓力反倒會給企業(yè)帶來積極奮斗的緊迫感,加快資源積蓄的步伐。其中一個重要發(fā)現(xiàn)就是傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域中仍然存在大量的成功機(jī)會。4. 雄厚資本,大企業(yè)往往擁有和倚仗在這方面的強(qiáng)大優(yōu)勢。新的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是從根本上改造現(xiàn)存的競爭空間,或以讓顧客吃驚而令競爭對手不安的方式創(chuàng)建新的競爭空間。因此企業(yè)建立強(qiáng)有力的資源優(yōu)勢遠(yuǎn)勝于擁有突出的市場位勢。 隨后潘羅斯(PENROSE)和巴尼(BARNEY)等一大批研究人員也加入了這一行列。選擇的基點在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢并且最不利于競爭對手。因此企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃,一方面要集中于開辟成長的空間和盡快改善資源和能力條件,一方面要在資源與能力的組合方式和使用方向上多做文章。前文已說畢竟我們不能指望天津汽車能在5年內(nèi)趕超通用或大眾,也不能設(shè)想長虹很快就超越索尼?？上驳氖窃谖覈S著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和職業(yè)經(jīng)理階層的形成,正在逐步深入地解決上述問題,目標(biāo)驅(qū)動、利益驅(qū)動、壓力驅(qū)動都已構(gòu)成對大部分企業(yè)成長的有效動力。作者接下來又寫到: “而在另一個地方深圳特區(qū),十年過去了,華為從一家小企業(yè)成為產(chǎn)值近億元的高科技企業(yè)。當(dāng)這種資源間的不平衡達(dá)到一定程度,而企業(yè)又缺乏有效的平衡手段或控制措施時,往往會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的影響。第二,趕超型成長并非總是快速成長,但在某個階段確實必須而且也能夠快速成長。它可能會選擇洗衣機(jī)或洗碗機(jī)或者選擇在天津市場上超越海爾。頻繁地變動目標(biāo),不僅意味著風(fēng)險性可能加大,也意味著縮小差距過程的一再中斷,必定會延長趕超的進(jìn)程。接下來將分析一下趕超型成長和一般的成長相比又有哪些特點。1999年上半年又在成都﹑重慶建立了三家連鎖店。 現(xiàn)時海爾和海信電視,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè),正紛紛進(jìn)入計算機(jī)產(chǎn)業(yè),或者叫信息產(chǎn)業(yè)。 1. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場 這類成長形式簡單,專注于主營產(chǎn)品,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場的統(tǒng)治地位,這往往是企業(yè)在發(fā)展初期為集中有限資源所采取的一個不得已的選擇。 對照波士頓業(yè)務(wù)分析矩陣,現(xiàn)金類業(yè)務(wù)是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場,對維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)甚至一定程度的成長具有重要的意義,但問題類業(yè)務(wù)和明星類業(yè)務(wù)是否成功與企業(yè)成長的關(guān)系也非常大,因為那是企業(yè)將來的主戰(zhàn)場。比如整個行業(yè)的突然興旺,或者企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)了很有前途的細(xì)分市場,并且初期也獲得了可觀的效益,但隨著實力強(qiáng)大的對手蜂擁而至,或先進(jìn)企業(yè)開發(fā)了兼容性的產(chǎn)品,盈利狀況有可能很快回落。沒有動力企業(yè)不求成長。2. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略運作水平問題。最近有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家在評價大宇的失敗時就指出: “大宇高估了新興市場的潛力,并采取以債養(yǎng)債的擴(kuò)張手法,這也是眾多韓國企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。 衰落的外部原因可能在于企業(yè)在一個正走向衰退的市場或產(chǎn)業(yè)中不得不隨波而下,或者更強(qiáng)大的對手以更快的速度成長導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略地位相對下降,即使此時企業(yè)自身在成長但競爭環(huán)境已有所惡化。如美國的金融制度可使許多富有創(chuàng)新精神的新生企業(yè)獲得風(fēng)險資本作為啟動資源,因而造就了一大批成功的信息業(yè)明星。2. 先進(jìn)企業(yè)在資源的擁有量及綜合素質(zhì)上優(yōu)于后進(jìn)企業(yè),而且差距還在擴(kuò)大。 我們可以從以下角度審視企業(yè)運用資源的過程和結(jié)果:數(shù)量﹑范圍﹑種類﹑方向﹑速度和效率?？照{(diào)產(chǎn)品質(zhì)量既與生產(chǎn)有關(guān),又與安裝有關(guān)。所以這里存在至少兩個實體:后進(jìn)企業(yè)和先進(jìn)企業(yè)。資源規(guī)模和市場地位都不一定與競爭力成正比,企業(yè)構(gòu)成的最終表現(xiàn)必須落實在競爭力的多少或強(qiáng)弱上,這應(yīng)是最有價值的評判指標(biāo)。它包括發(fā)現(xiàn)/創(chuàng)造市場需求的能力,將這種需求信號轉(zhuǎn)變成可行性產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)能力以及由此獲取特定資源信號的能力。換一種說法,核心能力就是能有助于企業(yè)最佳解決問題的一些非?；A(chǔ)的專業(yè)知識。資源通常可以在要素市場上獲得,而有些能力只能來自于知識和經(jīng)驗的積累,因而短期性的投資并不一定能獲取所需的任何能力。如跨國公司一般擁有多個地區(qū)總部,各自負(fù)責(zé)該地區(qū)的生產(chǎn)和營銷工作。4. 通過分析企業(yè)趕超過程中各個階段的不同特點,分階段給出戰(zhàn)略管理的一般原則,嘗試列舉幾種可行的基本戰(zhàn)略選擇。其含義之鮮明和深刻應(yīng)該說對各類企業(yè)成長都提供了有益的啟示。但從微觀看,為什么只有它們抓住了這些機(jī)遇并實現(xiàn)了如此之快的發(fā)展?在成長的過程中,像微軟這樣的小字輩兒又如何成功地抵御來自IBM這樣的巨型企業(yè)的反擊而長時間維持成長的過程呢? 對于海爾的成長奇跡,臺灣的《工商時報》曾作如下評論:“獨特的管理文化是海爾集團(tuán)迅速發(fā)展的原動力。而在1984年該集團(tuán)總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠時,面對的卻是負(fù)債147萬元人民幣的爛攤子。這既使企業(yè)獲得了在市場上一顯身手的機(jī)會,也使企業(yè)真正面臨了市場的不確定風(fēng)險和激烈競爭,生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問題。三. 研究方法趕超型成長具有明顯的共性特征。第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一說到企業(yè)我們自然就會想到它提供的產(chǎn)品或服務(wù),它擁有的品牌和聲譽(yù),也能聯(lián)想到它的銷售額﹑資產(chǎn)規(guī)模﹑股票市值等,將有關(guān)信息綜合在一起就得出一個完整的企業(yè)形象。而貿(mào)易公司或科技開發(fā)公司則更看重?zé)o形資產(chǎn)和人力資源。如日本是一個物質(zhì)資源嚴(yán)重缺乏的國家,但這并不妨礙日本在幾乎所有的工業(yè)領(lǐng)域都取得出眾的能力。2). 企業(yè)能力不論企業(yè)在管理人才、技術(shù)、資金等方面如何具有優(yōu)勢,在組織機(jī)構(gòu)和政策制度上多么完善,都必須融入輸入加工輸出的基本流程,也必須符合滿足顧客需要的根本目的。例如這種劃分方式就可以使我們撇開具體的活動環(huán)節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力,即不管企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成方式如何,也不管是生產(chǎn)能力強(qiáng)還是銷售能力強(qiáng),只要它能流暢地大規(guī)模組織生產(chǎn)和銷售,它就具有強(qiáng)大的前向能力。而對家電產(chǎn)業(yè),則要求兩項能力均很突出才行。因此,強(qiáng)大的科研隊伍和技術(shù)開發(fā)實力構(gòu)成了企業(yè)最關(guān)鍵的資源。例如有形資產(chǎn)﹑財務(wù)資源和人力資源通常可以用數(shù)量和質(zhì)量來界定,也易于比較。當(dāng)然善使一種資源的能力未必同樣善使另一種資源。 另外許多先進(jìn)企業(yè)常常低效地使用資源。但追隨者往往是難以掌握未來命運的,如果身邊越來越多的企業(yè)正發(fā)展成為先進(jìn)企業(yè),如果先進(jìn)企業(yè)有一天不再容許有追隨者,或者有意無意領(lǐng)錯了路,那后進(jìn)企業(yè)就可能措手不及,喪失繼續(xù)生存的機(jī)會。 IBM董事長格斯特納在評述IBM在1993年曾奄奄一息的原因時說: “IBM早就與市場脫節(jié)了。當(dāng)時他的這種觀點被認(rèn)為是保守的,企業(yè)存在的目的是謀求利潤最大化才是人們廣為接受的觀點。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財致富的因素能否使他們在九十年代后期乃至下個世紀(jì)初繼續(xù)成功,也不會考慮新技術(shù)如光纖接入、無線接入對他們的嚴(yán)重影響,更不會考慮聯(lián)合起來走規(guī)模效益的路子。 后者又包括相對于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長、相對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均水平的成長和相對于目標(biāo)企業(yè)的成長,這些都可看作趕超式成長。同時品牌是需要經(jīng)常維護(hù)的,因此也只有不斷成長的企業(yè)才有能力在較長的時間內(nèi)維護(hù)一個品牌。3) 后向能力部分。一些食品廠商實際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。如將零部件生產(chǎn)基地設(shè)在原材料產(chǎn)地,將組裝基地及銷售部門設(shè)在主要市場,將科研基地設(shè)在科研單位集中的地區(qū)等,以便最有效地接近市場,或利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源。而體現(xiàn)在成長的表現(xiàn)方面,可以推斷:途徑12代表了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長, 途徑AB則代表了企業(yè)首先追求外在成長。 單從字面上理解趕超就是由相對落后到相對領(lǐng)先的進(jìn)步過程。 運用這種可比性我們可以歸納一下參與主體可能具有的一些共性特征,比如:1) 完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)方式,如都生產(chǎn)某一種電子產(chǎn)品,都屬于航空快遞業(yè),都是超市經(jīng)營,或?qū)儆诰频陿I(yè)。超越階段由在局部開始與先進(jìn)企業(yè)發(fā)生沖突直至全面爭奪市場并一舉擊敗先進(jìn)企業(yè),這時企業(yè)往往會有一個加速成長的過程。憑天津汽車現(xiàn)有的實力需要多長時間才能擁有這些關(guān)鍵資源還很難說。(17) 3) 快速擴(kuò)張所導(dǎo)致的較具風(fēng)險的財務(wù)結(jié)構(gòu)。當(dāng)然外界的壓力還有其它一些因素,如政府的強(qiáng)制性成長計劃、來自股東和債務(wù)人的強(qiáng)大壓力等。現(xiàn)在回過頭看,長虹、海爾、小天鵝等企業(yè)的成功,首先得益于將產(chǎn)品定位于穩(wěn)定和高速增長的家電行業(yè),并通過一系列戰(zhàn)略行動緊緊抓住了大規(guī)模的增長需求。但與一般企業(yè)不同的是,后進(jìn)企業(yè)面臨的問題往往是綜合性的,戰(zhàn)略不得不還要涉及成長的其它條件,如:l 可能長期士氣低落,已無成長動力。他認(rèn)為形成競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個公司與其環(huán)境相聯(lián)系。 3. 純投入:挑戰(zhàn)者通過更優(yōu)勢的資源和更強(qiáng)烈的投資愿望獲得市場地位,從中發(fā)展競爭優(yōu)勢。3. 企業(yè)能力理論是一種動力機(jī)制理論,即企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成、鞏固、創(chuàng)新、變革與企業(yè)能力的形成、維持和廢棄密切相關(guān)。2. 在企業(yè)內(nèi)部迅速積累關(guān)鍵資源,可用方式包括內(nèi)部積累和引進(jìn)吸收。新的競爭將表現(xiàn)于預(yù)見能力之爭、建立核心專長之爭和產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間之爭,表現(xiàn)于市場外或非市場之爭。2. 所有行動都是相關(guān)的,每一個行動的價值、風(fēng)險和功效都須結(jié)合對手的行動來評定。3) 把創(chuàng)造價值而不是降低價格作為競爭的基礎(chǔ)。4) 樹立起根植于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營信條。圖 23 超優(yōu)勢競爭時代的競爭戰(zhàn)略一連串可模仿的行動帶來的利潤 優(yōu)勢利用 優(yōu)勢展開 對手反擊 時間 來源: 《超優(yōu)勢競爭》因此超優(yōu)勢競爭的關(guān)鍵在于企業(yè)行動的速度和頻率:發(fā)展一系列可以打破現(xiàn)狀而又可以應(yīng)付試圖打破現(xiàn)狀的其它企業(yè)的新優(yōu)勢。 2. 搶先塑造及縮短現(xiàn)在市場向未來市場的轉(zhuǎn)變路徑。4. 將優(yōu)勢能力盡可能應(yīng)用到領(lǐng)先企業(yè)競爭優(yōu)勢不牢靠和容易打破的領(lǐng)域中。一般管理的任務(wù)是隨著時間、競爭力和各種變化對它們價格的影響適時調(diào)整和更新這些資源及其相互關(guān)系。 (9)為克服挑戰(zhàn)者的資源劣勢,波特建議了兩種方法:聯(lián)合及收購,并一再強(qiáng)調(diào)了防止領(lǐng)導(dǎo)者報復(fù)的重要性。(5)有五種作用力(來自供方和需方,替代品,潛在進(jìn)入者和業(yè)內(nèi)競爭者)會對一個產(chǎn)業(yè)施加影響。l 沒有足夠能力突破成長障礙,實現(xiàn)快速發(fā)展。比如存在適當(dāng)數(shù)目的戰(zhàn)略集團(tuán),而戰(zhàn)略離散程度又較大。而企業(yè)一切涉及競爭力的因素如技術(shù)、產(chǎn)品、管理水平、人力資源等,最核心的還是“人”。 所以,當(dāng)成長的目標(biāo)基本確定后,戰(zhàn)略上要對成長的資源基礎(chǔ)和成長速度的調(diào)控予以高度重視。 勸業(yè)場超市要想趕上天津家樂福也是一個非?？尚械哪繕?biāo)。這種階段性過程體現(xiàn)了趕超型成長是一個持續(xù)時間較長的逐步構(gòu)建和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的過程,基本上可分為:1) 階段1: 針對可能的成長空間,在滿足顧客需要方面初步具備競爭力和局部優(yōu)勢。所以不必去比較一家局限于中國市場的企業(yè)和一家僅在美國經(jīng)營的企業(yè)誰趕超了誰,我們完全可以發(fā)現(xiàn)足夠多的就在身邊的對手。很明顯,參與主體的這種特殊性決定了在趕超初期雙方力量是有差距的,甚至可能非常懸殊,競爭地位也是不平等的,這構(gòu)成了趕超型成長要面臨的首要問題:即企業(yè)如何在非常落后的情況下開始這特殊的趕超歷程?如何巧妙避開強(qiáng)大競爭對手的可能反擊,維持成長的持久性?比如能否使先進(jìn)企業(yè)對后進(jìn)企業(yè)的成長要么無暇顧及,要么不必注意?3. 目標(biāo)的相對穩(wěn)定性。但對于立志實現(xiàn)趕超型成長的后進(jìn)企業(yè),在成長初期選擇的余地就不是很大了,或者說只能側(cè)重于12途徑,這是由這種成長的參與主體的特性和過程特點決定的。除非原材料限制,一般情況下現(xiàn)代技術(shù)的進(jìn)步已使大規(guī)模生產(chǎn)變得相對容易,相對于消費,生產(chǎn)會很快變得過剩,較小容量的市場很快變得飽和。按波特的理論,企業(yè)首先要克服進(jìn)入壁壘,接下來還會面對移動壁壘,即在另一個產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)通常不會滿足首先進(jìn)入的戰(zhàn)略位置。5) 整體能力的成長方向是否與產(chǎn)業(yè)特點更加匹配,比如產(chǎn)業(yè)是更需要某些復(fù)制能力還是更需要創(chuàng)新能力。某些企業(yè)也可以依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時間內(nèi)以密集轟炸的方式使企業(yè)或產(chǎn)品家喻戶曉。比如一個超市把趕超家樂福作為目標(biāo)就屬于這種情況。形勢如夕陽西下,殘留一抹余輝。現(xiàn)在50年過去了,杜拉克仍然活著,而很多企業(yè)卻沒有活下來。 (11) 2. 突發(fā)式衰落往往來自于企業(yè)過于激進(jìn)的戰(zhàn)略舉動,其實質(zhì)是將成長過多地建立在高風(fēng)險的市場基礎(chǔ)之上,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。這不僅是后進(jìn)企業(yè)出于無奈而必須做的事情,也是實現(xiàn)趕超式成長的必由之路。即使象IBM和通用電器這樣的公司也不例外,遭受失敗后的第一個舉動就是出售非核心業(yè)務(wù),重整資源,集中優(yōu)勢。至于一些擁有優(yōu)勢資源與能力的企業(yè)為何由盛至衰,恐怕只能從資源與能力的使用方向或者從戰(zhàn)略決策的角度上去找原因了,如發(fā)展方向