【正文】 有降低成本的能力,或單純具有能滿足顧客最大需要的能力都不是最核心意義上的競爭力。當致力于滿足顧客的當前需要時,我們是否已在發(fā)現(xiàn)和滿足顧客未來需求方面處于領先地位等等。這應與產(chǎn)品特點和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有密切關系。第二節(jié) 企業(yè)間的競爭差距現(xiàn)時中的企業(yè)可被分成兩個存在競爭差距的大類:先進企業(yè)與后進企業(yè),當然差距的幅度可大可小,而且當差距極小時可以認為兩個企業(yè)實力相當,基本處于對等位置。企業(yè)進入產(chǎn)業(yè)的時間較晚, 相對于產(chǎn)業(yè)中的多數(shù)企業(yè),特別是居于領先地位的戰(zhàn)略集團,就是典型的后進企業(yè)。 二. 后進企業(yè)的競爭差距 (一). 資源差距企業(yè)間的資源差距可能體現(xiàn)于各個方面,比如:1. 總量差距 先進企業(yè)在資源的總量上往往大于后進企業(yè),這會體現(xiàn)在資源規(guī)模上,如生產(chǎn)加工設備、員工隊伍、銷售渠道、資金實力等,此外還會體現(xiàn)在一些無形資產(chǎn)上,如擁有的專利、品牌聲譽等。而對于像洗衣粉或食品這樣的產(chǎn)業(yè),品牌聲譽和分銷渠道則至關重要。 這是一個容易迷惑人的假象,即總量相似但質(zhì)量較差。但是光有大批服務網(wǎng)點還不行,這一關鍵資源的質(zhì)量也很重要。但99年河北省的一項調(diào)查表明,全省4303家國有企業(yè)經(jīng)營者中,稱得上合格的只有15%,%。即使是無形資產(chǎn)也會有一定的存在形式并可以用文字﹑數(shù)量及價格表現(xiàn)出來。因此雖然能力本身看不見也摸不著,但我們卻可以透過比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過程及結(jié)果如何來區(qū)別企業(yè)能力的大小。2. 范圍和種類:能否善于使用內(nèi)外各類資源。技術開發(fā)能力與企業(yè)運用科研設備﹑技術人才及專利和經(jīng)驗的水平相聯(lián)系。這種資源與能力之間的不斷積蓄﹑調(diào)整和有機組合實際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因為戰(zhàn)略除指明企業(yè)發(fā)展方向和目標之外,再有就是分配和使用各類相關的資源。上述兩種差距的直接后果使得后進企業(yè)缺乏參與競爭的能力,并可能以各種形式表現(xiàn)出競爭力上的差距。 但幸運的是先進企業(yè)并不總是同時具備這些條件。 (9)石油危機后小型汽車業(yè)的發(fā)展﹑個人電腦的普及﹑數(shù)字技術的突破都使很多先進企業(yè)在商場上失敗,為后進企業(yè)的趕超提供了機會。它們不愿放過每一個市場機會而四面出擊,資源被廣泛分散到各個領域,結(jié)果導致后進企業(yè)乘機具有了局部優(yōu)勢。這就為后進企業(yè)快速彌補資源差距創(chuàng)造了條件。但實際上先進企業(yè)不可能覆蓋整個市場。(10) 因此,后進企業(yè)首先應清醒地確認與先進企業(yè)的根本差距, 之后一個急需回答的問題是: 做先進企業(yè)的追隨者,活在先進企業(yè)的陰影里,還是做一個趕超者?以趕超先進企業(yè)為目標。 如果是后者的話,這種競爭差距所導致的生存和發(fā)展危機一方面恰恰構(gòu)成了趕超式成長的一種動力來源,另一方面又使得后進企業(yè)肯定無力過早與先進企業(yè)直接抗衡,必須以戰(zhàn)略的眼光探尋成長機會和巧妙規(guī)劃整個成長過程。在某種意義上, 衰落可以看作成長的反過程,維持可以看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長期交替發(fā)生低水平有限成長與衰落的過程。但總體看應更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關:因為企業(yè)沒有正確地﹑更有效力地使用本來具有相對優(yōu)勢的資源。偏信于自己的技術或感覺,過于相信引導市場和顧客需求的力量。它總是以自我為中心,從而最終疏遠了客戶,忘記了應該根據(jù)顧客的需要,根據(jù)環(huán)境做出決定”。使用孤注一擲的冒險行為,以及越來越多的投機性行為等。所以,近年來大宇深入波蘭﹑印度﹑烏茲別克等地設立汽車廠。相對于急劇衰落的企業(yè)來講,能維持住一種存在狀態(tài)也算是一個不錯的結(jié)果了。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營模式。如固守的市場中存在太強的供方或需方侃價因素以及極強的替代品壓力,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得勉強可接受的收益。3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平,如債務負擔沉重無法再獲得新的資金支持。那里人口密集,個體私營企業(yè)較多,主要生產(chǎn)通信電纜,曾經(jīng)多達三四十家,現(xiàn)在也還有一二十家,其中最大的產(chǎn)值也不過四五百萬,絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。十年過去了,產(chǎn)品還是那個產(chǎn)品電纜,廠房還是那個廠房作坊。反過來說成長是必須具備一定條件的。沒有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長。 三. 成長 成長狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對具有速度和持久性,這是我們要重點討論的問題,并且我們可以先把企業(yè)成長的狀態(tài)進行一下分類。狹義地講,我們只把相對于具有可比性的目標企業(yè)的成長稱作趕超型成長。這也是企業(yè)成長的最終追求。2. 價值鏈規(guī)模和水平企業(yè)依靠價值鏈活動來實現(xiàn)企業(yè)的功能,即將輸入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務以及再輸出。但盲目擴張的后果也會導致價值鏈規(guī)模和水平的上升,以此衡量企業(yè)的成長仍有不妥。 但聲譽或品牌的形成是靠有目的宣傳活動加上與之相符的產(chǎn)品或服務日積月累形成的,時間越久,品牌價值越高。故而,核心業(yè)務的開發(fā)和成長是企業(yè)成長的重要標志。5. 核心能力的狀況核心能力與保持競爭優(yōu)勢的持久性有關。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會必然導致整體能力的提高。4) 整體效率是否有了進一步提高,這可以從新產(chǎn)品開發(fā)和推向市場的成果加以檢驗。常見的形式有前向或后向一體化﹑水平多樣化﹑同心多樣化和綜合多樣化等。如可口可樂長期致力于飲品市場,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。以飲料業(yè)為例,97年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長較慢,而該行業(yè)利潤卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長 支持這種跨越的原因與跨細分市場類似,只是難度更大。有些產(chǎn)業(yè)之間則基本無聯(lián)系,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。集成電路﹑數(shù)字技術﹑顯示技術﹑大規(guī)模流水生產(chǎn)技術等都是具有關聯(lián)性的核心技術。高級時裝企業(yè)不論在哪里生產(chǎn),都必須考慮進軍重點城市,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。 如果說跨產(chǎn)業(yè)成長還是企業(yè)可以選擇的話,即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進行跨產(chǎn)業(yè)成長,那么跨地域成長幾乎是一種必須的選擇。天津桂發(fā)祥集團是著名的小吃(麻花)生產(chǎn)企業(yè),在天津市內(nèi)有300余個營銷網(wǎng)點。(16) 四. 成長的審視1. 成長的本質(zhì)和表現(xiàn) 通過從不同角度審視成長現(xiàn)象實際揭示出了成長的各種表現(xiàn),一般可分成:1) 外在表現(xiàn):包括財務指標,價值鏈的規(guī)模和水平,品牌和聲譽,核心業(yè)務狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等,一般表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領域的擴大.2) 內(nèi)在表現(xiàn): 關鍵資源的變化, 以核心能力為基礎的整體能力的變化以及反映在競爭力上的變化等,:第一,這種成長是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的。我們這里說的是通常情況,特別是針對許多中小企業(yè)。 一般來講,在某個戰(zhàn)略決策的時點上,企業(yè)可針對當時自身狀況、產(chǎn)業(yè)特點和競爭對手的情況采用相應的成長途徑。到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件。與一般的成長狀態(tài)相比,其獨特之處在于:1. 成長的主動性。我們要研究的是后進企業(yè)以超過先進企業(yè)的速度成長并最終領先的過程。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個后進企業(yè),而另一個主體是被趕超者,一家或多家比其強大的企業(yè)。 同時,目標的穩(wěn)定性還是一種客觀要求。強烈的目標導向決定了趕超型成長不是一種保守的量力而行式的成長方式,。雖然起點可能不同,但雙方最終要在同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)或同一個地域市場上進行正面交鋒并決出勝負,也就是說遲早要面對相同的顧客群體,產(chǎn)品是相似的或具有極強的可替代性,能滿足顧客類似的需求,否則研究的意義就不大。2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體:如都屬于中國市場或亞洲市場。它每涉足一個新的家電細分市場,幾乎都面臨如何趕超此細分市場中先進企業(yè)的問題,盡管在總體實力上海爾已經(jīng)強于該企業(yè)。 再有一種特殊的趕超現(xiàn)象就是后進企業(yè)在先進企業(yè)的勢力范圍中成功崛起,而先進企業(yè)卻坐失良機,甚至先進企業(yè)最終也沒有生產(chǎn)此種產(chǎn)品?；仡櫛姸嗥髽I(yè)的趕超歷程,并在對成長的本質(zhì)進行分析之后,我們可以肯定趕超型成長不在于短期的競爭勝負,也不在于一地市場份額的增減,而是一個意味深長的過程。鞏固階段是進一步鞏固競爭優(yōu)勢并確認趕超有效的一個過程,目的是排除一些偶然因素的影響。 從這個角度講,趕超型成長與快速成長還是有顯著區(qū)別的。至于某個階段的長短則視后進企業(yè)與先進企業(yè)的差距而定。我們總不能指望天津汽車在5年內(nèi)趕上通用或豐田,但是如果努力的話,也許能在利潤水平或產(chǎn)銷量上成為中國的頭號汽車企業(yè)。相反,現(xiàn)時豐田汽車和本田汽車要建立這種連接就存在一定可能性,因為它們與通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個環(huán)節(jié),對其余的關鍵性資源它們均不太遜色。由于趕超型成長不是一種簡單的量力而行式的成長方式,也不是一場勢均力敵的對手之間的一般較量,再加上趕超者必定會為追求成長的速度而采用快速擴張方式,勢必不斷造成目標與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。后者主要是來自于市場的固有風險。波特對競爭者的反擊就十分重視。 4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴重失調(diào)等等。圖21 成長的條件 成長成長的戰(zhàn)略成長的能力成長的空間成長的動力 來源: 本項研究 一. 成長的動力 成長的動力是企業(yè)主動追求成長的基本前提,它通常來自以下幾個方面:1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史、經(jīng)理人抱負、企業(yè)文化和員工的認同等因素共同造就的,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長,是一種精神上的激勵因素。原因何在?這難道僅僅是特區(qū)與內(nèi)地的差異造成的嗎?一言以蔽之:人和人就是不一樣。” (2)《財富》500強之一的強生董事長拉森說的更直接: “是否存在這樣的行業(yè),目前我們有一席之地,而五年以后我們就再無立足之地了?答案是肯定的。3. 利益驅(qū)動 一整套良好的激勵制度也是促使企業(yè)成長的重要動力,畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的。這時只要方向正確,企業(yè)就會獲得應有的進步。 當然對趕超型成長最終只能選擇最后一種方式。比如不會很快被替代。第三,競爭環(huán)境適度。旭日升集團選擇發(fā)展冰茶飲品作為進入飲料產(chǎn)業(yè)的突破口,愛多首先進軍VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競爭環(huán)境。 因此即使有很好的成長機會,如果企業(yè)沒有財力去投資,沒有專業(yè)能力去掌握需要的技術,機會對企業(yè)就沒有任何意義。 四. 成長的戰(zhàn)略 IBM擁有幾十萬員工,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術,但在19921993年間,面對迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè),卻出現(xiàn)累計78億美元的虧損,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。l 競爭對手已封殺了成長空間。單靠正常的自身積累,很難實現(xiàn)超常發(fā)展。第二節(jié) 相關的競爭戰(zhàn)略理論 趕超型成長一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時就開始的,這迫使后進企業(yè)在與強者對話時不能單憑力量的較量,而更多的是憑借智慧。所以成長戰(zhàn)略在本質(zhì)上應該還是屬于競爭戰(zhàn)略,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性、深刻性和進攻性。在決定市場盈利性和競爭強度方面, 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用,強烈地影響競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進行最佳定位,根據(jù)自己的強項和弱項對作用力施加影響,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力,改變競爭規(guī)則,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響。(6) 另外還要具備三個條件:擁有可持久的競爭優(yōu)勢﹑其它活動相似和領導者報復的障礙。(7)波特同時建議了三種進攻領導者的路線: (8)1. 重構(gòu)造: 挑戰(zhàn)者革新價值鏈的活動方式或革新整個價值鏈結(jié)構(gòu)。如果領導者規(guī)模小且資金不足,這種方式最易成功,反之如果領導者實力強大并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè),這種進攻方式通常會極具風險。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對企業(yè)分類,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。 (12)其實這種理論的興起有一些客觀原因,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇,以及對企業(yè)內(nèi)因在競爭優(yōu)勢中的作用的再認識,如日本的生產(chǎn)方式。2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。4. 戰(zhàn)略理論的實質(zhì)是企業(yè)的競爭位勢由一系列獨具特色的資源及其相互關系決定。行業(yè)將表現(xiàn)出這樣的特點:即有的公司擁有某些要素,這些要素是獲得可觀利潤的關鍵,而能夠獲得超平均水平利潤的公司,其能力最接近于行業(yè)關鍵的戰(zhàn)略要素的需要。(15)1. 必須是有價值的。5. 以低于其價值的價格為企業(yè)所得。3. 注意避免那些能阻礙優(yōu)勢能力發(fā)揮作用的劣勢能力的不良影響。對多數(shù)產(chǎn)業(yè)來說,再從成本中擠出一個銅板,將一項產(chǎn)品再快幾周投放市場,對顧客的反映再快一點,質(zhì)量再高一點,市場份額再加一個百分點,都是當今經(jīng)理人員苦苦追求的目標。 競爭的不是市場份額,而是商機份額。 這種戰(zhàn)略觀較少關注如何保證目標與資源的完全切合,較多注意的是建立拓展型目標。(17) 該理論把競爭未來分成三個階段: (18) 1. 競爭知識上的領先地位:形成發(fā)展預見能力和精心構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架。2. 時機和專業(yè)知識,如基于獨特資源和知識基礎的企業(yè)能力理論等。然而在改變快速、以瓦解優(yōu)勢為目的的超優(yōu)勢競爭環(huán)境中必須靠動態(tài)的策略互動而不是某個時點的定位來贏得競爭。如果說傳統(tǒng)的方法注重建立和維持優(yōu)勢,該理論則強調(diào)要摧毀、抵消和汰換原有優(yōu)勢。3. 必須設法勾畫出長期競爭趨勢和競爭招數(shù)的走勢,以研究它們?nèi)绾窝葸M并了解這些行動會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。 五. 對成功企業(yè)戰(zhàn)略行為的若干專題研究 企業(yè)走向成功的歷程可能各不相同,這其中有無一定的規(guī)律?通過分析這些企業(yè)的成功經(jīng)驗,人們正努力揭開成功的神秘面紗,探究成長的本質(zhì)。成功的企業(yè)無處不在, “在工業(yè)標準分類的每一部分你都會發(fā)現(xiàn)勝利者,絕大多數(shù)成功者集中注意力于如何競爭,較少注意在何處競爭”。在產(chǎn)品﹑服務﹑經(jīng)營方式等各個方面持續(xù)探索更好地滿足顧客的方法。努力提高產(chǎn)品性能﹑質(zhì)量和服務水準,向顧客提供更有價值的服務。他通過調(diào)查和分析一些日本企業(yè)的戰(zhàn)略行為, 在《新經(jīng)營戰(zhàn)略》一書中提出以下觀點: 1). 成功戰(zhàn)略具有不均衡的特點成功的企業(yè)總是實現(xiàn)了突破資源條件限制的成長目標。他認為無形資產(chǎn)可以共同使用和重復使用,組合時可以產(chǎn)生相乘的效果,這支持了不均衡戰(zhàn)略,使企業(yè)能進一步開拓市場,反過來又擴大了資源