【正文】 他通過調查和分析一些日本企業(yè)的戰(zhàn)略行為, 在《新經營戰(zhàn)略》一書中提出以下觀點: 1). 成功戰(zhàn)略具有不均衡的特點成功的企業(yè)總是實現了突破資源條件限制的成長目標。在產品﹑服務﹑經營方式等各個方面持續(xù)探索更好地滿足顧客的方法。 五. 對成功企業(yè)戰(zhàn)略行為的若干專題研究 企業(yè)走向成功的歷程可能各不相同,這其中有無一定的規(guī)律?通過分析這些企業(yè)的成功經驗,人們正努力揭開成功的神秘面紗,探究成長的本質。如果說傳統(tǒng)的方法注重建立和維持優(yōu)勢,該理論則強調要摧毀、抵消和汰換原有優(yōu)勢。2. 時機和專業(yè)知識,如基于獨特資源和知識基礎的企業(yè)能力理論等。 這種戰(zhàn)略觀較少關注如何保證目標與資源的完全切合,較多注意的是建立拓展型目標。對多數產業(yè)來說,再從成本中擠出一個銅板,將一項產品再快幾周投放市場,對顧客的反映再快一點,質量再高一點,市場份額再加一個百分點,都是當今經理人員苦苦追求的目標。5. 以低于其價值的價格為企業(yè)所得。行業(yè)將表現出這樣的特點:即有的公司擁有某些要素,這些要素是獲得可觀利潤的關鍵,而能夠獲得超平均水平利潤的公司,其能力最接近于行業(yè)關鍵的戰(zhàn)略要素的需要。2. 企業(yè)的效率差異可產生收益。書中甚至不再依據規(guī)模對企業(yè)分類,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。(7)波特同時建議了三種進攻領導者的路線: (8)1. 重構造: 挑戰(zhàn)者革新價值鏈的活動方式或革新整個價值鏈結構。因此戰(zhàn)略的目的在于在產業(yè)內進行最佳定位,根據自己的強項和弱項對作用力施加影響,改善或削弱產業(yè)的吸引力,改變競爭規(guī)則,使戰(zhàn)略變革產生最大影響。所以成長戰(zhàn)略在本質上應該還是屬于競爭戰(zhàn)略,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性、深刻性和進攻性。單靠正常的自身積累,很難實現超常發(fā)展。 四. 成長的戰(zhàn)略 IBM擁有幾十萬員工,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術,但在19921993年間,面對迅猛發(fā)展的信息產業(yè),卻出現累計78億美元的虧損,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。旭日升集團選擇發(fā)展冰茶飲品作為進入飲料產業(yè)的突破口,愛多首先進軍VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競爭環(huán)境。比如不會很快被替代。這時只要方向正確,企業(yè)就會獲得應有的進步?！?(2)《財富》500強之一的強生董事長拉森說的更直接: “是否存在這樣的行業(yè),目前我們有一席之地,而五年以后我們就再無立足之地了?答案是肯定的。圖21 成長的條件 成長成長的戰(zhàn)略成長的能力成長的空間成長的動力 來源: 本項研究 一. 成長的動力 成長的動力是企業(yè)主動追求成長的基本前提,它通常來自以下幾個方面:1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史、經理人抱負、企業(yè)文化和員工的認同等因素共同造就的,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長,是一種精神上的激勵因素。波特對競爭者的反擊就十分重視。由于趕超型成長不是一種簡單的量力而行式的成長方式,也不是一場勢均力敵的對手之間的一般較量,再加上趕超者必定會為追求成長的速度而采用快速擴張方式,勢必不斷造成目標與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。我們總不能指望天津汽車在5年內趕上通用或豐田,但是如果努力的話,也許能在利潤水平或產銷量上成為中國的頭號汽車企業(yè)。 從這個角度講,趕超型成長與快速成長還是有顯著區(qū)別的?；仡櫛姸嗥髽I(yè)的趕超歷程,并在對成長的本質進行分析之后,我們可以肯定趕超型成長不在于短期的競爭勝負,也不在于一地市場份額的增減,而是一個意味深長的過程。它每涉足一個新的家電細分市場,幾乎都面臨如何趕超此細分市場中先進企業(yè)的問題,盡管在總體實力上海爾已經強于該企業(yè)。雖然起點可能不同,但雙方最終要在同一個產業(yè)內或同一個地域市場上進行正面交鋒并決出勝負,也就是說遲早要面對相同的顧客群體,產品是相似的或具有極強的可替代性,能滿足顧客類似的需求,否則研究的意義就不大。 同時,目標的穩(wěn)定性還是一種客觀要求。我們要研究的是后進企業(yè)以超過先進企業(yè)的速度成長并最終領先的過程。到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件。我們這里說的是通常情況,特別是針對許多中小企業(yè)。天津桂發(fā)祥集團是著名的小吃(麻花)生產企業(yè),在天津市內有300余個營銷網點。高級時裝企業(yè)不論在哪里生產,都必須考慮進軍重點城市,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。有些產業(yè)之間則基本無聯系,如食品業(yè)和房地產業(yè)。以飲料業(yè)為例,97年全世界多數行業(yè)普遍增長較慢,而該行業(yè)利潤卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。常見的形式有前向或后向一體化﹑水平多樣化﹑同心多樣化和綜合多樣化等。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會必然導致整體能力的提高。故而,核心業(yè)務的開發(fā)和成長是企業(yè)成長的重要標志。但盲目擴張的后果也會導致價值鏈規(guī)模和水平的上升,以此衡量企業(yè)的成長仍有不妥。這也是企業(yè)成長的最終追求。 三. 成長 成長狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對具有速度和持久性,這是我們要重點討論的問題,并且我們可以先把企業(yè)成長的狀態(tài)進行一下分類。反過來說成長是必須具備一定條件的。那里人口密集,個體私營企業(yè)較多,主要生產通信電纜,曾經多達三四十家,現在也還有一二十家,其中最大的產值也不過四五百萬,絕大多數是作坊式的企業(yè)。如固守的市場中存在太強的供方或需方侃價因素以及極強的替代品壓力,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得勉強可接受的收益。相對于急劇衰落的企業(yè)來講,能維持住一種存在狀態(tài)也算是一個不錯的結果了。使用孤注一擲的冒險行為,以及越來越多的投機性行為等。偏信于自己的技術或感覺,過于相信引導市場和顧客需求的力量。在某種意義上, 衰落可以看作成長的反過程,維持可以看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長期交替發(fā)生低水平有限成長與衰落的過程。(10) 因此,后進企業(yè)首先應清醒地確認與先進企業(yè)的根本差距, 之后一個急需回答的問題是: 做先進企業(yè)的追隨者,活在先進企業(yè)的陰影里,還是做一個趕超者?以趕超先進企業(yè)為目標。這就為后進企業(yè)快速彌補資源差距創(chuàng)造了條件。 (9)石油危機后小型汽車業(yè)的發(fā)展﹑個人電腦的普及﹑數字技術的突破都使很多先進企業(yè)在商場上失敗,為后進企業(yè)的趕超提供了機會。上述兩種差距的直接后果使得后進企業(yè)缺乏參與競爭的能力,并可能以各種形式表現出競爭力上的差距。技術開發(fā)能力與企業(yè)運用科研設備﹑技術人才及專利和經驗的水平相聯系。因此雖然能力本身看不見也摸不著,但我們卻可以透過比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過程及結果如何來區(qū)別企業(yè)能力的大小。但99年河北省的一項調查表明,全省4303家國有企業(yè)經營者中,稱得上合格的只有15%,%。 這是一個容易迷惑人的假象,即總量相似但質量較差。 二. 后進企業(yè)的競爭差距 (一). 資源差距企業(yè)間的資源差距可能體現于各個方面,比如:1. 總量差距 先進企業(yè)在資源的總量上往往大于后進企業(yè),這會體現在資源規(guī)模上,如生產加工設備、員工隊伍、銷售渠道、資金實力等,此外還會體現在一些無形資產上,如擁有的專利、品牌聲譽等。第二節(jié) 企業(yè)間的競爭差距現時中的企業(yè)可被分成兩個存在競爭差距的大類:先進企業(yè)與后進企業(yè),當然差距的幅度可大可小,而且當差距極小時可以認為兩個企業(yè)實力相當,基本處于對等位置。當致力于滿足顧客的當前需要時,我們是否已在發(fā)現和滿足顧客未來需求方面處于領先地位等等。 (6) IBM的董事長格斯特納認為現在生產速度和對市場的反應能力都是取得成功的主要條件。 圖11 企業(yè)能力的方向性構成創(chuàng)造/發(fā)現市場需求的能力產品/資源信號轉換能力需求/產品信號轉換能力后向能力信息信息輸入/出輸出/入企業(yè)產品原料前向能力推向市場的能力生產加工能力 獲取資源的能力 來源:本項研究不難看出,前向能力多由一些與具體物質有關的重復性行為構成,側重于使企業(yè)具有很強的復制能力,如對于某種產品具有大規(guī)模生產和銷售能力。它基本上體現了一個企業(yè)能把多少產品或服務以多快速度推向市場的能力。企業(yè)活動涉及諸多環(huán)節(jié),某個環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消。 1). 核心能力這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾(PRAHALAD,G.)于1990年提出的,其定義為“組織中的積累性學識,特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。能力是能夠發(fā)揮特殊職能的資源集合體,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產活動中各種難題的一種特殊的智力資本。比如對一般的電子產品,競爭的關鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產線迅速轉向營銷渠道和品牌聲譽。3) 財務資源,如資金、債券等。 二. 戰(zhàn)略經營單位的集合對某些跨地區(qū)跨行業(yè)經營的企業(yè),存在著一些戰(zhàn)略經營單位, 以納入不同性質的產品和服務。因此企業(yè)進化可以說是為適應環(huán)境變化而引起的企業(yè)內部結構和形態(tài)的變化。2. 從參與主體等角度進一步研究分析趕超型成長的獨特之處。2. 探明趕超型成長戰(zhàn)略與一般競爭戰(zhàn)略的關系,它的主要特點是什么?3. 針對趕超型成長的特點給出一些通常的戰(zhàn)略管理原則。強在先,在局部,在關鍵資源﹑核心能力和競爭力上。” (3) 可以說海爾成功于一系列戰(zhàn)略運作,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進程。 除去這些特殊因素,毫無疑問,從宏觀角度看只能是時代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。成長型企業(yè)戰(zhàn)略前 言 企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來的,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長。(1) 還有眾多的日本公司,以微軟和英特爾為代表的美國計算機后起之秀,我們身邊的康師傅和格蘭仕等,它們中有的幾乎是白手起家,少則幾年多則十幾年,發(fā)展成本行業(yè)數一數二的大公司。張瑞敏利用海爾的無形資產,低成本兼并18家企業(yè),成功地完成多元化經營。然而規(guī)模的急劇擴大,短期利潤的提高和不斷進軍更多的產業(yè)是否意味著企業(yè)在成長?至于趕超式的成長又如何才能實現呢? 對此許多學者從戰(zhàn)略角度進行了研究。這意味著企業(yè)的成長過程極不平常。從整個過程看, 趕超者必須以超過強大對手的速度持續(xù)發(fā)展。第一章 企業(yè)內部結構與進化形態(tài)在某種意義上企業(yè)的發(fā)展類似于生物進化。 一. 產品/服務的集合企業(yè)的根本使命在于創(chuàng)造價值,產品和服務就是這種價值的具體體現。而輔助活動則包括技術開發(fā)、基礎管理、人力資源管理等。這樣在審視一個公司的資源構成時我們可首先審視它的關鍵資源。他認為能夠使一個組織比其它組織做得更好的特殊物質就是組織的能力或特殊能力。利用這種特殊的資源集合體企業(yè)可以構建多種能力,如生產加工﹑科技開發(fā)﹑大規(guī)模銷售等。不同行業(yè)對核心能力有不同的側重點,如機械生產加工型企業(yè)必須在生產方面具有獨特能力,而一個百貨公司則應在進貨后勤和店員管理方面與眾不同。只是不同的企業(yè)會有不同比例和水平的構成方式。如推向市場的能力涉及價值鏈中的外部后勤和市場營銷能力,創(chuàng)造/發(fā)現市場需求的能力涉及企業(yè)的市場營銷能力和技術開發(fā)能力。 今天,創(chuàng)新和更多更快地將產品和服務推向市場的能力已同時成為競爭的關鍵性因素。 競爭力不是企業(yè)自己定義的,它來自于與競爭對手的比較,更來自于顧客的評判。所以某些企業(yè)的前向能力可能通過復制手段得以急劇擴大,但如果產業(yè)特點決定了這種能力不是競爭力所必需的,則規(guī)模的擴大顯然不一定增強競爭力。這包括通常意義上的中小企業(yè)以及新建立的大企業(yè)。后進企業(yè)往往是在這些關鍵資源上一直無法趕上競爭對手。還有一種對企業(yè)非常關鍵的資源:以優(yōu)秀企業(yè)家為核心的經理人隊伍。例如現在人們已經賦予品牌以比較確定的價值。3. 方向:能否符合資源本身的功能和條件以及朝向正確的目標。至于一些擁有優(yōu)勢資源與能力的企業(yè)為何由盛至衰,恐怕只能從資源與能力的使用方向或者從戰(zhàn)略決策的角度上去找原因了,如發(fā)展方向的不明確或失誤,技術開發(fā)走錯路子等等。1. 先進企業(yè)預測失誤。即使象IBM和通用電器這樣的公司也不例外,遭受失敗后的第一個舉動就是出售非核心業(yè)務,重整資源,集中優(yōu)勢。即使在已經成熟的趨于平衡的市場中,也會有它們覆蓋不到的細分市場。這不僅是后進企業(yè)出于無奈而必須做的事情,也是實現趕超式成長的必由之路。 戰(zhàn)略上的失誤會導致兩種形式的企業(yè)衰落:漸進式和突發(fā)式。 (11) 2. 突發(fā)式衰落往往來自于企業(yè)過于激進的戰(zhàn)略舉動,其實質是將成長過多地建立在高風險的市場基礎之上,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。但事實證明他的評估太過樂觀?，F在50年過去了,杜拉克仍然活著,而很多企業(yè)卻沒有活下來。4. 政策和法律對某些產業(yè)的限制性發(fā)展,如林業(yè)采伐。形勢如夕陽西下,殘留一抹余輝。幾個因素必須同時發(fā)生作用,而非成長狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個或幾個因素。比如一個超市把趕超家樂福作為目標就屬于這種情況。因此成長的企業(yè)其價值鏈規(guī)模和形式會產生變化,如分解、擴大、延伸 、改造甚至整體復制和重構。某些企業(yè)也可以依靠現代媒體提供的可能性在短時間內以密集轟炸的方式使企業(yè)或產品家喻戶曉。如果在核心能力沒有太多變化的情況下仍實現了企業(yè)成長,那么對成長的可靠性和持久性就要加以注意了。5) 整體能力的成長方向是否與產業(yè)特點更加匹配,比如產業(yè)是更需要某些復制能力還是更需要創(chuàng)新能力。此時企業(yè)產品從大類上講非常單一,而在具體產品種類和服務形式上卻是多樣化的,如可口可樂不僅有可樂,還有雪碧等其它品種,而且包裝和經營方式也多種多樣。按波特的理論,企業(yè)首先要克服進入壁壘,接下來還會面對移動壁壘,即在另一個產業(yè)中,企業(yè)通常不會滿足首先進入的戰(zhàn)略位置。 (三). 從地域看成長 企業(yè)一般是先盡可能占領本地市場,然后伺機進入相鄰地區(qū)市場﹑全國市場甚至世界市場。除非原材料限制,一般情況下現代技術的進步已使大規(guī)模生產變得相對容易,相對于消費,生產會