【正文】 他通過調(diào)查和分析一些日本企業(yè)的戰(zhàn)略行為, 在《新經(jīng)營戰(zhàn)略》一書中提出以下觀點(diǎn): 1). 成功戰(zhàn)略具有不均衡的特點(diǎn)成功的企業(yè)總是實(shí)現(xiàn)了突破資源條件限制的成長目標(biāo)。在產(chǎn)品﹑服務(wù)﹑經(jīng)營方式等各個(gè)方面持續(xù)探索更好地滿足顧客的方法。 五. 對成功企業(yè)戰(zhàn)略行為的若干專題研究 企業(yè)走向成功的歷程可能各不相同,這其中有無一定的規(guī)律?通過分析這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),人們正努力揭開成功的神秘面紗,探究成長的本質(zhì)。如果說傳統(tǒng)的方法注重建立和維持優(yōu)勢,該理論則強(qiáng)調(diào)要摧毀、抵消和汰換原有優(yōu)勢。2. 時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí),如基于獨(dú)特資源和知識(shí)基礎(chǔ)的企業(yè)能力理論等。 這種戰(zhàn)略觀較少關(guān)注如何保證目標(biāo)與資源的完全切合,較多注意的是建立拓展型目標(biāo)。對多數(shù)產(chǎn)業(yè)來說,再從成本中擠出一個(gè)銅板,將一項(xiàng)產(chǎn)品再快幾周投放市場,對顧客的反映再快一點(diǎn),質(zhì)量再高一點(diǎn),市場份額再加一個(gè)百分點(diǎn),都是當(dāng)今經(jīng)理人員苦苦追求的目標(biāo)。5. 以低于其價(jià)值的價(jià)格為企業(yè)所得。行業(yè)將表現(xiàn)出這樣的特點(diǎn):即有的公司擁有某些要素,這些要素是獲得可觀利潤的關(guān)鍵,而能夠獲得超平均水平利潤的公司,其能力最接近于行業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素的需要。2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對企業(yè)分類,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。(7)波特同時(shí)建議了三種進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的路線: (8)1. 重構(gòu)造: 挑戰(zhàn)者革新價(jià)值鏈的活動(dòng)方式或革新整個(gè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行最佳定位,根據(jù)自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)對作用力施加影響,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力,改變競爭規(guī)則,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響。所以成長戰(zhàn)略在本質(zhì)上應(yīng)該還是屬于競爭戰(zhàn)略,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性、深刻性和進(jìn)攻性。單靠正常的自身積累,很難實(shí)現(xiàn)超常發(fā)展。 四. 成長的戰(zhàn)略 IBM擁有幾十萬員工,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術(shù),但在19921993年間,面對迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè),卻出現(xiàn)累計(jì)78億美元的虧損,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。旭日升集團(tuán)選擇發(fā)展冰茶飲品作為進(jìn)入飲料產(chǎn)業(yè)的突破口,愛多首先進(jìn)軍VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競爭環(huán)境。比如不會(huì)很快被替代。這時(shí)只要方向正確,企業(yè)就會(huì)獲得應(yīng)有的進(jìn)步?！?(2)《財(cái)富》500強(qiáng)之一的強(qiáng)生董事長拉森說的更直接: “是否存在這樣的行業(yè),目前我們有一席之地,而五年以后我們就再無立足之地了?答案是肯定的。圖21 成長的條件 成長成長的戰(zhàn)略成長的能力成長的空間成長的動(dòng)力 來源: 本項(xiàng)研究 一. 成長的動(dòng)力 成長的動(dòng)力是企業(yè)主動(dòng)追求成長的基本前提,它通常來自以下幾個(gè)方面:1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史、經(jīng)理人抱負(fù)、企業(yè)文化和員工的認(rèn)同等因素共同造就的,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長,是一種精神上的激勵(lì)因素。波特對競爭者的反擊就十分重視。由于趕超型成長不是一種簡單的量力而行式的成長方式,也不是一場勢均力敵的對手之間的一般較量,再加上趕超者必定會(huì)為追求成長的速度而采用快速擴(kuò)張方式,勢必不斷造成目標(biāo)與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。我們總不能指望天津汽車在5年內(nèi)趕上通用或豐田,但是如果努力的話,也許能在利潤水平或產(chǎn)銷量上成為中國的頭號汽車企業(yè)。 從這個(gè)角度講,趕超型成長與快速成長還是有顯著區(qū)別的。回顧眾多企業(yè)的趕超歷程,并在對成長的本質(zhì)進(jìn)行分析之后,我們可以肯定趕超型成長不在于短期的競爭勝負(fù),也不在于一地市場份額的增減,而是一個(gè)意味深長的過程。它每涉足一個(gè)新的家電細(xì)分市場,幾乎都面臨如何趕超此細(xì)分市場中先進(jìn)企業(yè)的問題,盡管在總體實(shí)力上海爾已經(jīng)強(qiáng)于該企業(yè)。雖然起點(diǎn)可能不同,但雙方最終要在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)或同一個(gè)地域市場上進(jìn)行正面交鋒并決出勝負(fù),也就是說遲早要面對相同的顧客群體,產(chǎn)品是相似的或具有極強(qiáng)的可替代性,能滿足顧客類似的需求,否則研究的意義就不大。 同時(shí),目標(biāo)的穩(wěn)定性還是一種客觀要求。我們要研究的是后進(jìn)企業(yè)以超過先進(jìn)企業(yè)的速度成長并最終領(lǐng)先的過程。到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件。我們這里說的是通常情況,特別是針對許多中小企業(yè)。天津桂發(fā)祥集團(tuán)是著名的小吃(麻花)生產(chǎn)企業(yè),在天津市內(nèi)有300余個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)。高級時(shí)裝企業(yè)不論在哪里生產(chǎn),都必須考慮進(jìn)軍重點(diǎn)城市,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。有些產(chǎn)業(yè)之間則基本無聯(lián)系,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。以飲料業(yè)為例,97年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長較慢,而該行業(yè)利潤卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。常見的形式有前向或后向一體化﹑水平多樣化﹑同心多樣化和綜合多樣化等。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會(huì)必然導(dǎo)致整體能力的提高。故而,核心業(yè)務(wù)的開發(fā)和成長是企業(yè)成長的重要標(biāo)志。但盲目擴(kuò)張的后果也會(huì)導(dǎo)致價(jià)值鏈規(guī)模和水平的上升,以此衡量企業(yè)的成長仍有不妥。這也是企業(yè)成長的最終追求。 三. 成長 成長狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對具有速度和持久性,這是我們要重點(diǎn)討論的問題,并且我們可以先把企業(yè)成長的狀態(tài)進(jìn)行一下分類。反過來說成長是必須具備一定條件的。那里人口密集,個(gè)體私營企業(yè)較多,主要生產(chǎn)通信電纜,曾經(jīng)多達(dá)三四十家,現(xiàn)在也還有一二十家,其中最大的產(chǎn)值也不過四五百萬,絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。如固守的市場中存在太強(qiáng)的供方或需方侃價(jià)因素以及極強(qiáng)的替代品壓力,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得勉強(qiáng)可接受的收益。相對于急劇衰落的企業(yè)來講,能維持住一種存在狀態(tài)也算是一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)果了。使用孤注一擲的冒險(xiǎn)行為,以及越來越多的投機(jī)性行為等。偏信于自己的技術(shù)或感覺,過于相信引導(dǎo)市場和顧客需求的力量。在某種意義上, 衰落可以看作成長的反過程,維持可以看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長期交替發(fā)生低水平有限成長與衰落的過程。(10) 因此,后進(jìn)企業(yè)首先應(yīng)清醒地確認(rèn)與先進(jìn)企業(yè)的根本差距, 之后一個(gè)急需回答的問題是: 做先進(jìn)企業(yè)的追隨者,活在先進(jìn)企業(yè)的陰影里,還是做一個(gè)趕超者?以趕超先進(jìn)企業(yè)為目標(biāo)。這就為后進(jìn)企業(yè)快速彌補(bǔ)資源差距創(chuàng)造了條件。 (9)石油危機(jī)后小型汽車業(yè)的發(fā)展﹑個(gè)人電腦的普及﹑數(shù)字技術(shù)的突破都使很多先進(jìn)企業(yè)在商場上失敗,為后進(jìn)企業(yè)的趕超提供了機(jī)會(huì)。上述兩種差距的直接后果使得后進(jìn)企業(yè)缺乏參與競爭的能力,并可能以各種形式表現(xiàn)出競爭力上的差距。技術(shù)開發(fā)能力與企業(yè)運(yùn)用科研設(shè)備﹑技術(shù)人才及專利和經(jīng)驗(yàn)的水平相聯(lián)系。因此雖然能力本身看不見也摸不著,但我們卻可以透過比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過程及結(jié)果如何來區(qū)別企業(yè)能力的大小。但99年河北省的一項(xiàng)調(diào)查表明,全省4303家國有企業(yè)經(jīng)營者中,稱得上合格的只有15%,%。 這是一個(gè)容易迷惑人的假象,即總量相似但質(zhì)量較差。 二. 后進(jìn)企業(yè)的競爭差距 (一). 資源差距企業(yè)間的資源差距可能體現(xiàn)于各個(gè)方面,比如:1. 總量差距 先進(jìn)企業(yè)在資源的總量上往往大于后進(jìn)企業(yè),這會(huì)體現(xiàn)在資源規(guī)模上,如生產(chǎn)加工設(shè)備、員工隊(duì)伍、銷售渠道、資金實(shí)力等,此外還會(huì)體現(xiàn)在一些無形資產(chǎn)上,如擁有的專利、品牌聲譽(yù)等。第二節(jié) 企業(yè)間的競爭差距現(xiàn)時(shí)中的企業(yè)可被分成兩個(gè)存在競爭差距的大類:先進(jìn)企業(yè)與后進(jìn)企業(yè),當(dāng)然差距的幅度可大可小,而且當(dāng)差距極小時(shí)可以認(rèn)為兩個(gè)企業(yè)實(shí)力相當(dāng),基本處于對等位置。當(dāng)致力于滿足顧客的當(dāng)前需要時(shí),我們是否已在發(fā)現(xiàn)和滿足顧客未來需求方面處于領(lǐng)先地位等等。 (6) IBM的董事長格斯特納認(rèn)為現(xiàn)在生產(chǎn)速度和對市場的反應(yīng)能力都是取得成功的主要條件。 圖11 企業(yè)能力的方向性構(gòu)成創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場需求的能力產(chǎn)品/資源信號轉(zhuǎn)換能力需求/產(chǎn)品信號轉(zhuǎn)換能力后向能力信息信息輸入/出輸出/入企業(yè)產(chǎn)品原料前向能力推向市場的能力生產(chǎn)加工能力 獲取資源的能力 來源:本項(xiàng)研究不難看出,前向能力多由一些與具體物質(zhì)有關(guān)的重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有很強(qiáng)的復(fù)制能力,如對于某種產(chǎn)品具有大規(guī)模生產(chǎn)和銷售能力。它基本上體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)能把多少產(chǎn)品或服務(wù)以多快速度推向市場的能力。企業(yè)活動(dòng)涉及諸多環(huán)節(jié),某個(gè)環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消。 1). 核心能力這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾(PRAHALAD,G.)于1990年提出的,其定義為“組織中的積累性學(xué)識(shí),特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。能力是能夠發(fā)揮特殊職能的資源集合體,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產(chǎn)活動(dòng)中各種難題的一種特殊的智力資本。比如對一般的電子產(chǎn)品,競爭的關(guān)鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產(chǎn)線迅速轉(zhuǎn)向營銷渠道和品牌聲譽(yù)。3) 財(cái)務(wù)資源,如資金、債券等。 二. 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的集合對某些跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè),存在著一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位, 以納入不同性質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。因此企業(yè)進(jìn)化可以說是為適應(yīng)環(huán)境變化而引起的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和形態(tài)的變化。2. 從參與主體等角度進(jìn)一步研究分析趕超型成長的獨(dú)特之處。2. 探明趕超型成長戰(zhàn)略與一般競爭戰(zhàn)略的關(guān)系,它的主要特點(diǎn)是什么?3. 針對趕超型成長的特點(diǎn)給出一些通常的戰(zhàn)略管理原則。強(qiáng)在先,在局部,在關(guān)鍵資源﹑核心能力和競爭力上。” (3) 可以說海爾成功于一系列戰(zhàn)略運(yùn)作,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。 除去這些特殊因素,毫無疑問,從宏觀角度看只能是時(shí)代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。成長型企業(yè)戰(zhàn)略前 言 企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來的,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長。(1) 還有眾多的日本公司,以微軟和英特爾為代表的美國計(jì)算機(jī)后起之秀,我們身邊的康師傅和格蘭仕等,它們中有的幾乎是白手起家,少則幾年多則十幾年,發(fā)展成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大公司。張瑞敏利用海爾的無形資產(chǎn),低成本兼并18家企業(yè),成功地完成多元化經(jīng)營。然而規(guī)模的急劇擴(kuò)大,短期利潤的提高和不斷進(jìn)軍更多的產(chǎn)業(yè)是否意味著企業(yè)在成長?至于趕超式的成長又如何才能實(shí)現(xiàn)呢? 對此許多學(xué)者從戰(zhàn)略角度進(jìn)行了研究。這意味著企業(yè)的成長過程極不平常。從整個(gè)過程看, 趕超者必須以超過強(qiáng)大對手的速度持續(xù)發(fā)展。第一章 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與進(jìn)化形態(tài)在某種意義上企業(yè)的發(fā)展類似于生物進(jìn)化。 一. 產(chǎn)品/服務(wù)的集合企業(yè)的根本使命在于創(chuàng)造價(jià)值,產(chǎn)品和服務(wù)就是這種價(jià)值的具體體現(xiàn)。而輔助活動(dòng)則包括技術(shù)開發(fā)、基礎(chǔ)管理、人力資源管理等。這樣在審視一個(gè)公司的資源構(gòu)成時(shí)我們可首先審視它的關(guān)鍵資源。他認(rèn)為能夠使一個(gè)組織比其它組織做得更好的特殊物質(zhì)就是組織的能力或特殊能力。利用這種特殊的資源集合體企業(yè)可以構(gòu)建多種能力,如生產(chǎn)加工﹑科技開發(fā)﹑大規(guī)模銷售等。不同行業(yè)對核心能力有不同的側(cè)重點(diǎn),如機(jī)械生產(chǎn)加工型企業(yè)必須在生產(chǎn)方面具有獨(dú)特能力,而一個(gè)百貨公司則應(yīng)在進(jìn)貨后勤和店員管理方面與眾不同。只是不同的企業(yè)會(huì)有不同比例和水平的構(gòu)成方式。如推向市場的能力涉及價(jià)值鏈中的外部后勤和市場營銷能力,創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場需求的能力涉及企業(yè)的市場營銷能力和技術(shù)開發(fā)能力。 今天,創(chuàng)新和更多更快地將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場的能力已同時(shí)成為競爭的關(guān)鍵性因素。 競爭力不是企業(yè)自己定義的,它來自于與競爭對手的比較,更來自于顧客的評判。所以某些企業(yè)的前向能力可能通過復(fù)制手段得以急劇擴(kuò)大,但如果產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)決定了這種能力不是競爭力所必需的,則規(guī)模的擴(kuò)大顯然不一定增強(qiáng)競爭力。這包括通常意義上的中小企業(yè)以及新建立的大企業(yè)。后進(jìn)企業(yè)往往是在這些關(guān)鍵資源上一直無法趕上競爭對手。還有一種對企業(yè)非常關(guān)鍵的資源:以優(yōu)秀企業(yè)家為核心的經(jīng)理人隊(duì)伍。例如現(xiàn)在人們已經(jīng)賦予品牌以比較確定的價(jià)值。3. 方向:能否符合資源本身的功能和條件以及朝向正確的目標(biāo)。至于一些擁有優(yōu)勢資源與能力的企業(yè)為何由盛至衰,恐怕只能從資源與能力的使用方向或者從戰(zhàn)略決策的角度上去找原因了,如發(fā)展方向的不明確或失誤,技術(shù)開發(fā)走錯(cuò)路子等等。1. 先進(jìn)企業(yè)預(yù)測失誤。即使象IBM和通用電器這樣的公司也不例外,遭受失敗后的第一個(gè)舉動(dòng)就是出售非核心業(yè)務(wù),重整資源,集中優(yōu)勢。即使在已經(jīng)成熟的趨于平衡的市場中,也會(huì)有它們覆蓋不到的細(xì)分市場。這不僅是后進(jìn)企業(yè)出于無奈而必須做的事情,也是實(shí)現(xiàn)趕超式成長的必由之路。 戰(zhàn)略上的失誤會(huì)導(dǎo)致兩種形式的企業(yè)衰落:漸進(jìn)式和突發(fā)式。 (11) 2. 突發(fā)式衰落往往來自于企業(yè)過于激進(jìn)的戰(zhàn)略舉動(dòng),其實(shí)質(zhì)是將成長過多地建立在高風(fēng)險(xiǎn)的市場基礎(chǔ)之上,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。但事實(shí)證明他的評估太過樂觀。現(xiàn)在50年過去了,杜拉克仍然活著,而很多企業(yè)卻沒有活下來。4. 政策和法律對某些產(chǎn)業(yè)的限制性發(fā)展,如林業(yè)采伐。形勢如夕陽西下,殘留一抹余輝。幾個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用,而非成長狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個(gè)或幾個(gè)因素。比如一個(gè)超市把趕超家樂福作為目標(biāo)就屬于這種情況。因此成長的企業(yè)其價(jià)值鏈規(guī)模和形式會(huì)產(chǎn)生變化,如分解、擴(kuò)大、延伸 、改造甚至整體復(fù)制和重構(gòu)。某些企業(yè)也可以依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時(shí)間內(nèi)以密集轟炸的方式使企業(yè)或產(chǎn)品家喻戶曉。如果在核心能力沒有太多變化的情況下仍實(shí)現(xiàn)了企業(yè)成長,那么對成長的可靠性和持久性就要加以注意了。5) 整體能力的成長方向是否與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)更加匹配,比如產(chǎn)業(yè)是更需要某些復(fù)制能力還是更需要?jiǎng)?chuàng)新能力。此時(shí)企業(yè)產(chǎn)品從大類上講非常單一,而在具體產(chǎn)品種類和服務(wù)形式上卻是多樣化的,如可口可樂不僅有可樂,還有雪碧等其它品種,而且包裝和經(jīng)營方式也多種多樣。按波特的理論,企業(yè)首先要克服進(jìn)入壁壘,接下來還會(huì)面對移動(dòng)壁壘,即在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)通常不會(huì)滿足首先進(jìn)入的戰(zhàn)略位置。 (三). 從地域看成長 企業(yè)一般是先盡可能占領(lǐng)本地市場,然后伺機(jī)進(jìn)入相鄰地區(qū)市場﹑全國市場甚至世界市場。除非原材料限制,一般情況下現(xiàn)代技術(shù)的進(jìn)步已使大規(guī)模生產(chǎn)變得相對容易,相對于消費(fèi),生產(chǎn)會(huì)