【正文】 他把企業(yè)成長的動力機制描繪成“設定挑戰(zhàn)型的目標制造出資源緊張的內(nèi)部條件有效積蓄資源完成預定目標”的一個動態(tài)過程。2) 努力開發(fā)細分市場。 1. 美國克利福和凱文的實證研究 (20) 70年代他們在進行由美國營銷學會發(fā)起組織的一項研究時,選擇了一批成功的中型企業(yè)作為研究對象,通過統(tǒng)計和比較分析研究它們的戰(zhàn)略行為,獲得了很有說服力的成果。企業(yè)一攻一防之間存在動態(tài)策略互動,競爭激烈表現(xiàn)為這種互動的速度和激烈程度:一種優(yōu)勢迅速形成又迅速瓦解。3. 市場碉堡,如建立起強大的進入壁壘。不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)框架下競爭,而且還要在塑造未來產(chǎn)業(yè)框架方面競爭。但是當競爭對手正從根本上改造產(chǎn)業(yè)景觀時去追求遞增優(yōu)勢, “形同在羅馬燃燒時去四處游蕩”。根據(jù)上述原理,對于資源貧乏的弱小企業(yè),戰(zhàn)略的關(guān)鍵應集中于如何建立起資源和能力優(yōu)勢并予以充分發(fā)揮。因而企業(yè)內(nèi)部條件對于企業(yè)占據(jù)市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用,核心能力、資源和知識的積累是企業(yè)獲得超額收益和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性因素。積累、保持和運用能力開拓市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定因素。(11) 兩年后,沃納菲爾特(WERNERFELT,B.)又發(fā)表了《企業(yè)資源基礎理論》這一80年代最具影響的有關(guān)企業(yè)資源的文章。重新構(gòu)造的價值活動越多,挑戰(zhàn)者相對領(lǐng)導者的競爭優(yōu)勢能持久的可能性就越大?？墒褂玫娜N基本戰(zhàn)略是:全面成本領(lǐng)先﹑歧義化和目標集聚。這樣前人關(guān)于競爭戰(zhàn)略的研究成果將為我們提供若干理論基礎。沒有一定的能力,就難于克服各種成長障礙。(4) 因此,說戰(zhàn)略是企業(yè)生死攸關(guān)的大問題絕不為過,它決定了企業(yè)是只能在擁擠的道路上艱難前行還是步上發(fā)展的快車道,甚至走向相反的道路。三. 成長的能力 如果說成長的動力使企業(yè)具備了萬丈雄心,成長的空間又提供了廣闊天地,那么企業(yè)的能力基礎就對成長過程施加了客觀的限制,特別是白手起家的企業(yè)更需要一些基本的啟動資源。符合產(chǎn)業(yè)的升級方向,能指引企業(yè)技術(shù)進步而非倒退。長期受制于先進企業(yè)往往使后進企業(yè)缺少這種動力,戰(zhàn)略也不得不對此有所涉及。” (3) 落后的企業(yè)通常面臨較大的競爭壓力,但不斷成熟和進步的企業(yè)實際也是在把自己推向更高層次的競爭,只是內(nèi)外壓力的含義已有了深刻變化,逼迫企業(yè)不斷地尋找新的增長點,來鞏固現(xiàn)有的地位。前面曾摘錄了《華為人報》上蔣平同志寫的一篇文章,講述了馬口鎮(zhèn)上從事通信電纜生產(chǎn)的“企業(yè)家們”小富即安的令人深思的現(xiàn)象。他認為多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者對其產(chǎn)業(yè)投入較深,而且擁有對挑戰(zhàn)者進行持久抗擊的能力。比如開辟眾多的戰(zhàn)場導致資金或有經(jīng)驗的人力資源急劇短缺。 可行性來自于后進企業(yè)能否在自身資源與達成目標所需的關(guān)鍵資源之間建立連接,換句話說經(jīng)過努力是否在一定時間內(nèi)有希望達成。第一,它更多的是一個相對概念,即趕超者必須以比先進企業(yè)更快的速度成長。據(jù)此我們將趕超過程分成三個階段:蓄勢階段﹑超越階段﹑鞏固階段。同樣,某個后起的家電廠商也不可能一下子在所有方面超越海爾。比如在天津,家樂福的營業(yè)額可能超過可口可樂,但我們無法說前者相對于后者實現(xiàn)了趕超式的成長,因為雙方完全處于不同的競爭環(huán)境之中,在戰(zhàn)略上沒有可比的基礎。后進企業(yè)與先進企業(yè)的普遍差距表明趕超的過程絕不是一蹴而就的,相反卻需要較長的時間和持續(xù)的努力來不斷縮小競爭差距。這是一種不滿足于現(xiàn)狀的非常主動的行為,有明顯的目標導向和對成長速度的關(guān)注,也唯如此才能體現(xiàn)人為戰(zhàn)略的作用與價值。通過分析企業(yè)的成長狀態(tài)知道了企業(yè)成長的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問題。 圖12 成長的途徑 2 資源能力提升B1A資 源 規(guī) 模 擴 張 來源:本項研究 極端地看,企業(yè)可以在資源規(guī)模不擴大的情況下通過資源能力提升而成長,也可以在資源能力不提高的情況下進行規(guī)模擴張式的成長。但直到1998年才走出去在北京建立營銷網(wǎng)絡。 某些學者把地區(qū)成長方式分成幾類,如波及式﹑落差式﹑攀高式﹑見縫插針式等。關(guān)聯(lián)性可使公司通過分享已有價值鏈活動克服進入障礙,共享優(yōu)勢。 (15) 2. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細分市場 強大技術(shù)和資金的支持,其它細分市場的誘惑和較低的進入障礙,或者在原有市場內(nèi)企業(yè)成長要面臨較大的壓力等原因,可能促使企業(yè)采用此種方式進行擴張。當然不論怎樣跨越,實質(zhì)都是通過變革或重新構(gòu)造價值鏈活動,生產(chǎn)差別產(chǎn)品,進入差別市場。企業(yè)有必要再從以下方面審視企業(yè)的成長:1) 從各個環(huán)節(jié)上進行檢驗,哪些環(huán)節(jié)有了進步,如生產(chǎn)環(huán)節(jié),技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)等。常見的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個領(lǐng)域,無法集中使用,使企業(yè)的進一步成長能力大打折扣。3. 聲譽和品牌 從客戶角度看,成長直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場上聲譽或品牌的提高。但財務指標的增減有時會來源于許多偶然因素。比如:1 絕對成長:相對于企業(yè)自身的進步成長。比如,成長的動力,成長的空間,成長的能力和成長的戰(zhàn)略。從八十年代末到九十年代初走過一段興起、輝煌、平淡的歷程。作為后進企業(yè),可能連獲取有限的基本利潤都很困難。比如,回想5年前或10年前,那些曾經(jīng)雄心勃勃的企業(yè)今天還有多少存在著就足以使人深刻地領(lǐng)悟能維持一個企業(yè)的生存是多么重要了。此時,由于存在較高的轉(zhuǎn)換成本和退出壁壘導致企業(yè)力不從心進行戰(zhàn)略改變,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購或破產(chǎn)的行列,徹底喪失再成長的能力。某些價值鏈環(huán)節(jié)正逐步失去優(yōu)勢。 一. 衰落 衰落意味著是從一個相對高點向相對低點的持續(xù)滑動,典型的是原本領(lǐng)先的企業(yè)淪為產(chǎn)業(yè)中的后進企業(yè),這恰恰是成長的一個反過程。這往往會直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略取向。企業(yè)可以首先追求在關(guān)鍵資源上的突破,并充分利用外部資源來快速構(gòu)建整個資源體系。當然單憑先進企業(yè)的預測錯誤而自身沒有成長能力,后進企業(yè)仍難有作為。三. 后進企業(yè)的戰(zhàn)略取向 如果先進企業(yè)在以下幾個方面均表現(xiàn)出色,那后進企業(yè)要想趕超先進企業(yè)就幾乎是不可能的:1. 先進企業(yè)正確預見到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,并有效使用其資源。能力與資源本身的功能有關(guān),但更與企業(yè)對資源的特定使用方式和結(jié)果密切相關(guān),這種內(nèi)在聯(lián)系一方面可以幫助企業(yè)尋找和解釋為什么擁有資源優(yōu)勢但未能擁有能力優(yōu)勢的原因。如新產(chǎn)品推出的速度和數(shù)量實際上會反映一個企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力,年產(chǎn)量將表明一個企業(yè)生產(chǎn)能力到底如何。(8) (二). 能力差距 對于企業(yè)間的競爭差距人們也會從能力上尋找原因,比如說落后企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力不行,或者缺少核心能力。比如一個公司擁有龐大的科研隊伍,但因缺少學術(shù)帶頭人導致很少出科研成果,說明其質(zhì)量不高?？偭可系膬?yōu)勢使先進企業(yè)易于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,并擁有較多的戰(zhàn)略選擇余地。至于趕超型成長, 從字面上理解,存在差距的后進企業(yè)在某種標準上持續(xù)超過先進企業(yè),就是典型的趕超現(xiàn)象。從這些角度講,競爭力還意味著企業(yè)面對競爭對手在進行戰(zhàn)略選擇時可擁有多大的自由度。 (7) 3). 競爭力 最后,不管企業(yè)資源也好,能力也好,都應轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭力。而后向能力多由一些與信息有關(guān)的非重復性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有創(chuàng)新能力,如新產(chǎn)品開發(fā)。l 后向能力從市場需求開始到為滿足需求而獲取特定資源信號為止,這個方向的能力稱為后向能力?？蒲袉挝煌哂泻軓姷募夹g(shù)實力,但采購和分銷方面的弱勢無法支持進一步的行動。 (4)其要點是學識/技能﹑協(xié)調(diào)和有機結(jié)合。 (3) 區(qū)分資源與能力的重要意義首先在于表明企業(yè)是一個資源的集合體,更重要的還應是一個能力的集合體。 2. 能力的集合 能力與資源在某種意義上沒什么區(qū)別,但能力確實又不是企業(yè)可用來生產(chǎn)產(chǎn)品的又一種資源,也不能簡單地看成給定數(shù)目的資源組合。4) 人力資源,如有戰(zhàn)略洞察力的領(lǐng)導、能干的銷售隊伍以及訓練有素的員工等。這些單位可以按地區(qū)設立,按產(chǎn)品設立,也可以綜合地區(qū)和產(chǎn)品因素統(tǒng)一設立。趕超型成長更是一種特殊的企業(yè)進化形態(tài)。3. 吸收一般競爭戰(zhàn)略和有關(guān)成長戰(zhàn)略的研究成果并結(jié)合以上兩條歸納出趕超型成長戰(zhàn)略的主要特點。4. 闡明戰(zhàn)略的杠桿效應對企業(yè)跨越成長障礙、實現(xiàn)快速發(fā)展的特殊作用。大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場份額上。因此從戰(zhàn)略角度研究這類趕超式的成長現(xiàn)象就顯得很有必要了。近幾十年來相對和平的政治環(huán)境﹑不斷開放的世界經(jīng)濟體系和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機遇。如許多名不見經(jīng)傳的弱小企業(yè)常常趕超強大的競爭對手,而且趕超的時間也越來越短,過去要靠幾十年才能積累的財富和建立起的競爭優(yōu)勢,現(xiàn)在多則十幾年﹑短則幾年就可實現(xiàn)。 使這些企業(yè)成功的原因可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車業(yè)。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。我們既能從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論﹑資源/能力理論和未來戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略﹑標桿戰(zhàn)略﹑優(yōu)勢競爭等專門理論中發(fā)現(xiàn)針對性極強的研究成果。因此趕超型成長戰(zhàn)略也必然不能簡單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應有其獨特之處。這使得我們可以撇開企業(yè)成長千差萬別的特點,抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過理論邏輯分析為主、實證舉例為輔的方式來進行研究。因為理論上任何企業(yè)都會經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過程,只不過各個階段的時間有長有短。因而從最表層來看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務構(gòu)成的,這會反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務組合上。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:1) 有形資產(chǎn),如廠房、設備、原材料、制成品等。比如對一個時裝公司主要看其設計師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車間。能力一方面來自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識﹑組織協(xié)調(diào)和人們的價值觀有關(guān)。但這些能力對決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻卻有大小之分。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負責,而是聘請專業(yè)管理公司。l 前向能力 從原材料輸入開始向市場輸出方向延伸的能力稱為前向能力。比如,某一個細分市場的開發(fā)成功可能是銷售隊伍具有敏銳的市場信息搜集和分析能力的結(jié)果。1990年,一輛汽車由概念到產(chǎn)品要6年時間,現(xiàn)在只需2年。比如,當提供與競爭對手幾乎一樣的產(chǎn)品時,我們是否有能力讓顧客進一步降低成本。競爭力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢,并且其構(gòu)成方式和水平與產(chǎn)業(yè)特點及顧客基本利益最相匹配。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具有優(yōu)勢,如專利技術(shù)和母公司的強大財力,但在市場份額上﹑在價值鏈某些環(huán)節(jié)上﹑在必要的經(jīng)驗和學習曲線上都處于落后狀態(tài),即使是實力雄厚的企業(yè)以兼并或收購方式進入某個產(chǎn)業(yè),也面臨穩(wěn)定員工隊伍﹑融合不同文化與制度﹑適應新的競爭環(huán)境等多種難題。如我國很多規(guī)模巨大的國營企業(yè)未必擁有多少關(guān)鍵資源。企業(yè)之間的競爭在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競爭。而前文曾提到能力不能簡單地視同給定數(shù)目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產(chǎn)線和員工在不同的管理下很可能具有不同的生產(chǎn)能力。4. 速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。此時縱使企業(yè)擁有再多的資源與能力,也無法實現(xiàn)企業(yè)的成長。最近申請破產(chǎn)的美國銥星公司,曾耗資55億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。 2. 通常先進企業(yè)擁有更多更好的資源,后進企業(yè)要想在這方面一下子超過先進企業(yè)將十分困難,而且不切實際地追求整體資源的快速擴張往往會形成極具風險的財務結(jié)構(gòu)。況且顧客的需求變化﹑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的進步,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細分市場,改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 第三節(jié) 企業(yè)進化的形態(tài)面對生存環(huán)境的不斷變化,有些企業(yè)被動地作出反應,有些企業(yè)主動去迎合,有些企業(yè)則毫無反應。 1. 漸進式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,其實質(zhì)是企業(yè)不再采用較有進攻性的或較具風險的戰(zhàn)略決策,相對于咄咄逼人的對手,漸漸喪失競爭優(yōu)勢。比如企業(yè)在越來越多的領(lǐng)域內(nèi)進行競爭,逐漸偏離企業(yè)能力的支持。市場形勢與經(jīng)濟情勢的消長遠非他能掌控”。其中小的﹑名不見經(jīng)傳的公司數(shù)以百萬計,大中型的包括巨型的公司也可以萬計。5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。”(14)讀來真是令人回味不已。尤其對后進企業(yè),受有限資源的限制和先進企業(yè)的擠壓,其成長的空間和能力也是相對有限的。相反如果其目標廣義地定為在營業(yè)收入上趕超某個其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。同時維持不斷擴大規(guī)模的價值鏈活動還要求企業(yè)具有較強的無形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗。其實這只是提升了知名度,并不一定具有價值,更不代表了企業(yè)的真正成長。我們可以從三個角度審視企業(yè)核心能力的成長:1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長是否導致了核心能力水平的提高,獨特性進一步增強?3) 廣度: 企業(yè)成長是否導致了核心能力的范圍擴展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。7. 競爭力 結(jié)合上述分析,綜合審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對于主要競爭對手的戰(zhàn)略活動自由度是增強了還是減弱了。狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營,也發(fā)展中式快餐和速凍食品?？绠a(chǎn)業(yè)成長有一個跨越幅度問題。當然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外再回國內(nèi),這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。企業(yè)實際處在尋找市場擴大生產(chǎn)能力再尋找更大市場再擴大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。2. 成長的途徑 成長的表現(xiàn)實際指明了兩種成長的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴張?，F(xiàn)時告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴大規(guī)模,也可以短期內(nèi)迅速擴大市場份額,但如果自身不強大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強勁對手的有力反擊,成長就不會持久,也就無法形成趕超式的成長。二是主動追求成長的速度。對于后進企業(yè)來講, 在成長的過程中不排除偶爾可能偏離主方向,但從長期看,要實現(xiàn)的不是隨機應變式的漫無目的的一般性成長,而是方向性極其明確的成長過程。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。微軟超越IBM也有