【正文】 他把企業(yè)成長的動(dòng)力機(jī)制描繪成“設(shè)定挑戰(zhàn)型的目標(biāo)制造出資源緊張的內(nèi)部條件有效積蓄資源完成預(yù)定目標(biāo)”的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。2) 努力開發(fā)細(xì)分市場(chǎng)。 1. 美國克利福和凱文的實(shí)證研究 (20) 70年代他們?cè)谶M(jìn)行由美國營銷學(xué)會(huì)發(fā)起組織的一項(xiàng)研究時(shí),選擇了一批成功的中型企業(yè)作為研究對(duì)象,通過統(tǒng)計(jì)和比較分析研究它們的戰(zhàn)略行為,獲得了很有說服力的成果。企業(yè)一攻一防之間存在動(dòng)態(tài)策略互動(dòng),競(jìng)爭(zhēng)激烈表現(xiàn)為這種互動(dòng)的速度和激烈程度:一種優(yōu)勢(shì)迅速形成又迅速瓦解。3. 市場(chǎng)碉堡,如建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘。不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)框架下競(jìng)爭(zhēng),而且還要在塑造未來產(chǎn)業(yè)框架方面競(jìng)爭(zhēng)。但是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正從根本上改造產(chǎn)業(yè)景觀時(shí)去追求遞增優(yōu)勢(shì), “形同在羅馬燃燒時(shí)去四處游蕩”。根據(jù)上述原理,對(duì)于資源貧乏的弱小企業(yè),戰(zhàn)略的關(guān)鍵應(yīng)集中于如何建立起資源和能力優(yōu)勢(shì)并予以充分發(fā)揮。因而企業(yè)內(nèi)部條件對(duì)于企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有決定性作用,核心能力、資源和知識(shí)的積累是企業(yè)獲得超額收益和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性因素。積累、保持和運(yùn)用能力開拓市場(chǎng)是企業(yè)長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。(11) 兩年后,沃納菲爾特(WERNERFELT,B.)又發(fā)表了《企業(yè)資源基礎(chǔ)理論》這一80年代最具影響的有關(guān)企業(yè)資源的文章。重新構(gòu)造的價(jià)值活動(dòng)越多,挑戰(zhàn)者相對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能持久的可能性就越大?？墒褂玫娜N基本戰(zhàn)略是:全面成本領(lǐng)先﹑歧義化和目標(biāo)集聚。這樣前人關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究成果將為我們提供若干理論基礎(chǔ)。沒有一定的能力,就難于克服各種成長障礙。(4) 因此,說戰(zhàn)略是企業(yè)生死攸關(guān)的大問題絕不為過,它決定了企業(yè)是只能在擁擠的道路上艱難前行還是步上發(fā)展的快車道,甚至走向相反的道路。三. 成長的能力 如果說成長的動(dòng)力使企業(yè)具備了萬丈雄心,成長的空間又提供了廣闊天地,那么企業(yè)的能力基礎(chǔ)就對(duì)成長過程施加了客觀的限制,特別是白手起家的企業(yè)更需要一些基本的啟動(dòng)資源。符合產(chǎn)業(yè)的升級(jí)方向,能指引企業(yè)技術(shù)進(jìn)步而非倒退。長期受制于先進(jìn)企業(yè)往往使后進(jìn)企業(yè)缺少這種動(dòng)力,戰(zhàn)略也不得不對(duì)此有所涉及?！?(3) 落后的企業(yè)通常面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力,但不斷成熟和進(jìn)步的企業(yè)實(shí)際也是在把自己推向更高層次的競(jìng)爭(zhēng),只是內(nèi)外壓力的含義已有了深刻變化,逼迫企業(yè)不斷地尋找新的增長點(diǎn),來鞏固現(xiàn)有的地位。前面曾摘錄了《華為人報(bào)》上蔣平同志寫的一篇文章,講述了馬口鎮(zhèn)上從事通信電纜生產(chǎn)的“企業(yè)家們”小富即安的令人深思的現(xiàn)象。他認(rèn)為多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其產(chǎn)業(yè)投入較深,而且擁有對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行持久抗擊的能力。比如開辟眾多的戰(zhàn)場(chǎng)導(dǎo)致資金或有經(jīng)驗(yàn)的人力資源急劇短缺。 可行性來自于后進(jìn)企業(yè)能否在自身資源與達(dá)成目標(biāo)所需的關(guān)鍵資源之間建立連接,換句話說經(jīng)過努力是否在一定時(shí)間內(nèi)有希望達(dá)成。第一,它更多的是一個(gè)相對(duì)概念,即趕超者必須以比先進(jìn)企業(yè)更快的速度成長。據(jù)此我們將趕超過程分成三個(gè)階段:蓄勢(shì)階段﹑超越階段﹑鞏固階段。同樣,某個(gè)后起的家電廠商也不可能一下子在所有方面超越海爾。比如在天津,家樂福的營業(yè)額可能超過可口可樂,但我們無法說前者相對(duì)于后者實(shí)現(xiàn)了趕超式的成長,因?yàn)殡p方完全處于不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中,在戰(zhàn)略上沒有可比的基礎(chǔ)。后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的普遍差距表明趕超的過程絕不是一蹴而就的,相反卻需要較長的時(shí)間和持續(xù)的努力來不斷縮小競(jìng)爭(zhēng)差距。這是一種不滿足于現(xiàn)狀的非常主動(dòng)的行為,有明顯的目標(biāo)導(dǎo)向和對(duì)成長速度的關(guān)注,也唯如此才能體現(xiàn)人為戰(zhàn)略的作用與價(jià)值。通過分析企業(yè)的成長狀態(tài)知道了企業(yè)成長的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問題。 圖12 成長的途徑 2 資源能力提升B1A資 源 規(guī) 模 擴(kuò) 張 來源:本項(xiàng)研究 極端地看,企業(yè)可以在資源規(guī)模不擴(kuò)大的情況下通過資源能力提升而成長,也可以在資源能力不提高的情況下進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張式的成長。但直到1998年才走出去在北京建立營銷網(wǎng)絡(luò)。 某些學(xué)者把地區(qū)成長方式分成幾類,如波及式﹑落差式﹑攀高式﹑見縫插針式等。關(guān)聯(lián)性可使公司通過分享已有價(jià)值鏈活動(dòng)克服進(jìn)入障礙,共享優(yōu)勢(shì)。 (15) 2. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 強(qiáng)大技術(shù)和資金的支持,其它細(xì)分市場(chǎng)的誘惑和較低的進(jìn)入障礙,或者在原有市場(chǎng)內(nèi)企業(yè)成長要面臨較大的壓力等原因,可能促使企業(yè)采用此種方式進(jìn)行擴(kuò)張。當(dāng)然不論怎樣跨越,實(shí)質(zhì)都是通過變革或重新構(gòu)造價(jià)值鏈活動(dòng),生產(chǎn)差別產(chǎn)品,進(jìn)入差別市場(chǎng)。企業(yè)有必要再從以下方面審視企業(yè)的成長:1) 從各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行檢驗(yàn),哪些環(huán)節(jié)有了進(jìn)步,如生產(chǎn)環(huán)節(jié),技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)等。常見的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時(shí)的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域,無法集中使用,使企業(yè)的進(jìn)一步成長能力大打折扣。3. 聲譽(yù)和品牌 從客戶角度看,成長直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場(chǎng)上聲譽(yù)或品牌的提高。但財(cái)務(wù)指標(biāo)的增減有時(shí)會(huì)來源于許多偶然因素。比如:1 絕對(duì)成長:相對(duì)于企業(yè)自身的進(jìn)步成長。比如,成長的動(dòng)力,成長的空間,成長的能力和成長的戰(zhàn)略。從八十年代末到九十年代初走過一段興起、輝煌、平淡的歷程。作為后進(jìn)企業(yè),可能連獲取有限的基本利潤都很困難。比如,回想5年前或10年前,那些曾經(jīng)雄心勃勃的企業(yè)今天還有多少存在著就足以使人深刻地領(lǐng)悟能維持一個(gè)企業(yè)的生存是多么重要了。此時(shí),由于存在較高的轉(zhuǎn)換成本和退出壁壘導(dǎo)致企業(yè)力不從心進(jìn)行戰(zhàn)略改變,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購或破產(chǎn)的行列,徹底喪失再成長的能力。某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)正逐步失去優(yōu)勢(shì)。 一. 衰落 衰落意味著是從一個(gè)相對(duì)高點(diǎn)向相對(duì)低點(diǎn)的持續(xù)滑動(dòng),典型的是原本領(lǐng)先的企業(yè)淪為產(chǎn)業(yè)中的后進(jìn)企業(yè),這恰恰是成長的一個(gè)反過程。這往往會(huì)直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略取向。企業(yè)可以首先追求在關(guān)鍵資源上的突破,并充分利用外部資源來快速構(gòu)建整個(gè)資源體系。當(dāng)然單憑先進(jìn)企業(yè)的預(yù)測(cè)錯(cuò)誤而自身沒有成長能力,后進(jìn)企業(yè)仍難有作為。三. 后進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略取向 如果先進(jìn)企業(yè)在以下幾個(gè)方面均表現(xiàn)出色,那后進(jìn)企業(yè)要想趕超先進(jìn)企業(yè)就幾乎是不可能的:1. 先進(jìn)企業(yè)正確預(yù)見到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,并有效使用其資源。能力與資源本身的功能有關(guān),但更與企業(yè)對(duì)資源的特定使用方式和結(jié)果密切相關(guān),這種內(nèi)在聯(lián)系一方面可以幫助企業(yè)尋找和解釋為什么擁有資源優(yōu)勢(shì)但未能擁有能力優(yōu)勢(shì)的原因。如新產(chǎn)品推出的速度和數(shù)量實(shí)際上會(huì)反映一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力,年產(chǎn)量將表明一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)能力到底如何。(8) (二). 能力差距 對(duì)于企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)差距人們也會(huì)從能力上尋找原因,比如說落后企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力不行,或者缺少核心能力。比如一個(gè)公司擁有龐大的科研隊(duì)伍,但因缺少學(xué)術(shù)帶頭人導(dǎo)致很少出科研成果,說明其質(zhì)量不高?？偭可系膬?yōu)勢(shì)使先進(jìn)企業(yè)易于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),并擁有較多的戰(zhàn)略選擇余地。至于趕超型成長, 從字面上理解,存在差距的后進(jìn)企業(yè)在某種標(biāo)準(zhǔn)上持續(xù)超過先進(jìn)企業(yè),就是典型的趕超現(xiàn)象。從這些角度講,競(jìng)爭(zhēng)力還意味著企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)可擁有多大的自由度。 (7) 3). 競(jìng)爭(zhēng)力 最后,不管企業(yè)資源也好,能力也好,都應(yīng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。而后向能力多由一些與信息有關(guān)的非重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有創(chuàng)新能力,如新產(chǎn)品開發(fā)。l 后向能力從市場(chǎng)需求開始到為滿足需求而獲取特定資源信號(hào)為止,這個(gè)方向的能力稱為后向能力?？蒲袉挝煌哂泻軓?qiáng)的技術(shù)實(shí)力,但采購和分銷方面的弱勢(shì)無法支持進(jìn)一步的行動(dòng)。 (4)其要點(diǎn)是學(xué)識(shí)/技能﹑協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合。 (3) 區(qū)分資源與能力的重要意義首先在于表明企業(yè)是一個(gè)資源的集合體,更重要的還應(yīng)是一個(gè)能力的集合體。 2. 能力的集合 能力與資源在某種意義上沒什么區(qū)別,但能力確實(shí)又不是企業(yè)可用來生產(chǎn)產(chǎn)品的又一種資源,也不能簡(jiǎn)單地看成給定數(shù)目的資源組合。4) 人力資源,如有戰(zhàn)略洞察力的領(lǐng)導(dǎo)、能干的銷售隊(duì)伍以及訓(xùn)練有素的員工等。這些單位可以按地區(qū)設(shè)立,按產(chǎn)品設(shè)立,也可以綜合地區(qū)和產(chǎn)品因素統(tǒng)一設(shè)立。趕超型成長更是一種特殊的企業(yè)進(jìn)化形態(tài)。3. 吸收一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和有關(guān)成長戰(zhàn)略的研究成果并結(jié)合以上兩條歸納出趕超型成長戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)。4. 闡明戰(zhàn)略的杠桿效應(yīng)對(duì)企業(yè)跨越成長障礙、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的特殊作用。大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場(chǎng)份額上。因此從戰(zhàn)略角度研究這類趕超式的成長現(xiàn)象就顯得很有必要了。近幾十年來相對(duì)和平的政治環(huán)境﹑不斷開放的世界經(jīng)濟(jì)體系和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機(jī)遇。如許多名不見經(jīng)傳的弱小企業(yè)常常趕超強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而且趕超的時(shí)間也越來越短,過去要靠幾十年才能積累的財(cái)富和建立起的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),現(xiàn)在多則十幾年﹑短則幾年就可實(shí)現(xiàn)。 使這些企業(yè)成功的原因可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車業(yè)。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。我們既能從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論﹑資源/能力理論和未來戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略﹑標(biāo)桿戰(zhàn)略﹑優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)等專門理論中發(fā)現(xiàn)針對(duì)性極強(qiáng)的研究成果。因此趕超型成長戰(zhàn)略也必然不能簡(jiǎn)單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應(yīng)有其獨(dú)特之處。這使得我們可以撇開企業(yè)成長千差萬別的特點(diǎn),抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過理論邏輯分析為主、實(shí)證舉例為輔的方式來進(jìn)行研究。因?yàn)槔碚撋先魏纹髽I(yè)都會(huì)經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過程,只不過各個(gè)階段的時(shí)間有長有短。因而從最表層來看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務(wù)構(gòu)成的,這會(huì)反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)組合上。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:1) 有形資產(chǎn),如廠房、設(shè)備、原材料、制成品等。比如對(duì)一個(gè)時(shí)裝公司主要看其設(shè)計(jì)師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車間。能力一方面來自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識(shí)﹑組織協(xié)調(diào)和人們的價(jià)值觀有關(guān)。但這些能力對(duì)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)卻有大小之分。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項(xiàng)核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負(fù)責(zé),而是聘請(qǐng)專業(yè)管理公司。l 前向能力 從原材料輸入開始向市場(chǎng)輸出方向延伸的能力稱為前向能力。比如,某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的開發(fā)成功可能是銷售隊(duì)伍具有敏銳的市場(chǎng)信息搜集和分析能力的結(jié)果。1990年,一輛汽車由概念到產(chǎn)品要6年時(shí)間,現(xiàn)在只需2年。比如,當(dāng)提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎一樣的產(chǎn)品時(shí),我們是否有能力讓顧客進(jìn)一步降低成本。競(jìng)爭(zhēng)力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢(shì),并且其構(gòu)成方式和水平與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)及顧客基本利益最相匹配。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具有優(yōu)勢(shì),如專利技術(shù)和母公司的強(qiáng)大財(cái)力,但在市場(chǎng)份額上﹑在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上﹑在必要的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)曲線上都處于落后狀態(tài),即使是實(shí)力雄厚的企業(yè)以兼并或收購方式進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè),也面臨穩(wěn)定員工隊(duì)伍﹑融合不同文化與制度﹑適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等多種難題。如我國很多規(guī)模巨大的國營企業(yè)未必?fù)碛卸嗌訇P(guān)鍵資源。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競(jìng)爭(zhēng)。而前文曾提到能力不能簡(jiǎn)單地視同給定數(shù)目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產(chǎn)線和員工在不同的管理下很可能具有不同的生產(chǎn)能力。4. 速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。此時(shí)縱使企業(yè)擁有再多的資源與能力,也無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長。最近申請(qǐng)破產(chǎn)的美國銥星公司,曾耗資55億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。 2. 通常先進(jìn)企業(yè)擁有更多更好的資源,后進(jìn)企業(yè)要想在這方面一下子超過先進(jìn)企業(yè)將十分困難,而且不切實(shí)際地追求整體資源的快速擴(kuò)張往往會(huì)形成極具風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。況且顧客的需求變化﹑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的進(jìn)步,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細(xì)分市場(chǎng),改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)化的形態(tài)面對(duì)生存環(huán)境的不斷變化,有些企業(yè)被動(dòng)地作出反應(yīng),有些企業(yè)主動(dòng)去迎合,有些企業(yè)則毫無反應(yīng)。 1. 漸進(jìn)式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,其實(shí)質(zhì)是企業(yè)不再采用較有進(jìn)攻性的或較具風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策,相對(duì)于咄咄逼人的對(duì)手,漸漸喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如企業(yè)在越來越多的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),逐漸偏離企業(yè)能力的支持。市場(chǎng)形勢(shì)與經(jīng)濟(jì)情勢(shì)的消長遠(yuǎn)非他能掌控”。其中小的﹑名不見經(jīng)傳的公司數(shù)以百萬計(jì),大中型的包括巨型的公司也可以萬計(jì)。5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀?！?14)讀來真是令人回味不已。尤其對(duì)后進(jìn)企業(yè),受有限資源的限制和先進(jìn)企業(yè)的擠壓,其成長的空間和能力也是相對(duì)有限的。相反如果其目標(biāo)廣義地定為在營業(yè)收入上趕超某個(gè)其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。同時(shí)維持不斷擴(kuò)大規(guī)模的價(jià)值鏈活動(dòng)還要求企業(yè)具有較強(qiáng)的無形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)這只是提升了知名度,并不一定具有價(jià)值,更不代表了企業(yè)的真正成長。我們可以從三個(gè)角度審視企業(yè)核心能力的成長:1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長是否導(dǎo)致了核心能力水平的提高,獨(dú)特性進(jìn)一步增強(qiáng)?3) 廣度: 企業(yè)成長是否導(dǎo)致了核心能力的范圍擴(kuò)展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。7. 競(jìng)爭(zhēng)力 結(jié)合上述分析,綜合審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略活動(dòng)自由度是增強(qiáng)了還是減弱了。狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營,也發(fā)展中式快餐和速凍食品?？绠a(chǎn)業(yè)成長有一個(gè)跨越幅度問題。當(dāng)然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外再回國內(nèi),這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。企業(yè)實(shí)際處在尋找市場(chǎng)擴(kuò)大生產(chǎn)能力再尋找更大市場(chǎng)再擴(kuò)大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。2. 成長的途徑 成長的表現(xiàn)實(shí)際指明了兩種成長的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴(kuò)張。現(xiàn)時(shí)告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴(kuò)大規(guī)模,也可以短期內(nèi)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額,但如果自身不強(qiáng)大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強(qiáng)勁對(duì)手的有力反擊,成長就不會(huì)持久,也就無法形成趕超式的成長。二是主動(dòng)追求成長的速度。對(duì)于后進(jìn)企業(yè)來講, 在成長的過程中不排除偶爾可能偏離主方向,但從長期看,要實(shí)現(xiàn)的不是隨機(jī)應(yīng)變式的漫無目的的一般性成長,而是方向性極其明確的成長過程。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。微軟超越IBM也有