【正文】 他認(rèn)為無(wú)形資產(chǎn)可以共同使用和重復(fù)使用,組合時(shí)可以產(chǎn)生相乘的效果,這支持了不均衡戰(zhàn)略,使企業(yè)能進(jìn)一步開拓市場(chǎng),反過(guò)來(lái)又?jǐn)U。因此戰(zhàn)略策劃階段不必遵循目標(biāo)與資源條件的完全吻合,這種壓力反倒會(huì)給企業(yè)帶來(lái)積極奮斗的緊迫感,加快資源積蓄的步伐。他通過(guò)調(diào)查和分析一些日本企業(yè)的戰(zhàn)略行為, 在《新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》一書中提出以下觀點(diǎn): 1). 成功戰(zhàn)略具有不均衡的特點(diǎn)成功的企業(yè)總是實(shí)現(xiàn)了突破資源條件限制的成長(zhǎng)目標(biāo)。明確企業(yè)目標(biāo)﹑為顧客創(chuàng)造價(jià)值的方式﹑員工的權(quán)利與責(zé)任等一系列指導(dǎo)原則,并由高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行和進(jìn)行監(jiān)督。努力提高產(chǎn)品性能﹑質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn),向顧客提供更有價(jià)值的服務(wù)。建立與之相適應(yīng)的特殊能力,追求企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。在產(chǎn)品﹑服務(wù)﹑經(jīng)營(yíng)方式等各個(gè)方面持續(xù)探索更好地滿足顧客的方法。企業(yè)必須靠改變競(jìng)爭(zhēng)方式來(lái)把握戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán)。成功的企業(yè)無(wú)處不在, “在工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分類的每一部分你都會(huì)發(fā)現(xiàn)勝利者,絕大多數(shù)成功者集中注意力于如何競(jìng)爭(zhēng),較少注意在何處競(jìng)爭(zhēng)”。其中一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)就是傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域中仍然存在大量的成功機(jī)會(huì)。 五. 對(duì)成功企業(yè)戰(zhàn)略行為的若干專題研究 企業(yè)走向成功的歷程可能各不相同,這其中有無(wú)一定的規(guī)律?通過(guò)分析這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),人們正努力揭開成功的神秘面紗,探究成長(zhǎng)的本質(zhì)。成功的公司會(huì)積極地破壞現(xiàn)狀,主動(dòng)瓦解現(xiàn)有優(yōu)勢(shì),從一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)迅速轉(zhuǎn)移至另一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)。3. 必須設(shè)法勾畫出長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)招數(shù)的走勢(shì),以研究它們?nèi)绾窝葸M(jìn)并了解這些行動(dòng)會(huì)產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。這種動(dòng)態(tài)理論有三個(gè)基本原則:1. 所有行動(dòng)都是互動(dòng)的,企業(yè)間不斷地進(jìn)行攻擊和防守。如果說(shuō)傳統(tǒng)的方法注重建立和維持優(yōu)勢(shì),該理論則強(qiáng)調(diào)要摧毀、抵消和汰換原有優(yōu)勢(shì)。 2. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生命周期日益縮短,科技創(chuàng)新飛快。然而在改變快速、以瓦解優(yōu)勢(shì)為目的的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中必須靠動(dòng)態(tài)的策略互動(dòng)而不是某個(gè)時(shí)點(diǎn)的定位來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)。4. 雄厚資本,大企業(yè)往往擁有和倚仗在這方面的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。2. 時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí),如基于獨(dú)特資源和知識(shí)基礎(chǔ)的企業(yè)能力理論等。3. 一旦新商機(jī)啟動(dòng)及新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始形成,搶先獲得市場(chǎng)地位和市場(chǎng)實(shí)力。(17) 該理論把競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)分成三個(gè)階段: (18) 1. 競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)上的領(lǐng)先地位:形成發(fā)展預(yù)見能力和精心構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架。公司核心專長(zhǎng)方面的領(lǐng)先地位應(yīng)該優(yōu)先于產(chǎn)品方面領(lǐng)先地位的競(jìng)爭(zhēng)。 這種戰(zhàn)略觀較少關(guān)注如何保證目標(biāo)與資源的完全切合,較多注意的是建立拓展型目標(biāo)。最高管理層的首要任務(wù)是不斷地改造產(chǎn)業(yè),主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而不僅僅是改造企業(yè)流程。 競(jìng)爭(zhēng)的不是市場(chǎng)份額,而是商機(jī)份額。新的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是從根本上改造現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)空間,或以讓顧客吃驚而令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不安的方式創(chuàng)建新的競(jìng)爭(zhēng)空間。對(duì)多數(shù)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō),再?gòu)某杀局袛D出一個(gè)銅板,將一項(xiàng)產(chǎn)品再快幾周投放市場(chǎng),對(duì)顧客的反映再快一點(diǎn),質(zhì)量再高一點(diǎn),市場(chǎng)份額再加一個(gè)百分點(diǎn),都是當(dāng)今經(jīng)理人員苦苦追求的目標(biāo)。 三. 基于未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略領(lǐng)先抵達(dá)未來(lái)靠智謀而不靠資源。3. 注意避免那些能阻礙優(yōu)勢(shì)能力發(fā)揮作用的劣勢(shì)能力的不良影響?？墒褂玫姆椒ò?1. 企業(yè)可以首先建立極強(qiáng)的仿制能力,在領(lǐng)先企業(yè)的保護(hù)傘下提高自身能力。5. 以低于其價(jià)值的價(jià)格為企業(yè)所得。3. 必須是不能完全被仿制的。(15)1. 必須是有價(jià)值的。因此企業(yè)建立強(qiáng)有力的資源優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)勝于擁有突出的市場(chǎng)位勢(shì)。行業(yè)將表現(xiàn)出這樣的特點(diǎn):即有的公司擁有某些要素,這些要素是獲得可觀利潤(rùn)的關(guān)鍵,而能夠獲得超平均水平利潤(rùn)的公司,其能力最接近于行業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素的需要。 (14) 與波特幾乎完全將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸因于市場(chǎng)力量不同,資源/能力理論認(rèn)為市場(chǎng)不均恒狀態(tài)是正?，F(xiàn)象。4. 戰(zhàn)略理論的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)由一系列獨(dú)具特色的資源及其相互關(guān)系決定。如果企業(yè)無(wú)法有效復(fù)制或仿制出優(yōu)勢(shì)企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉,各企業(yè)間具有的收入差異化將永遠(yuǎn)保持下去。2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。 (13) 該理論的主要觀點(diǎn)可概括為:1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個(gè)能力體系,企業(yè)的范圍可以用能力界定。 (12)其實(shí)這種理論的興起有一些客觀原因,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇,以及對(duì)企業(yè)內(nèi)因在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用的再認(rèn)識(shí),如日本的生產(chǎn)方式。 隨后潘羅斯(PENROSE)和巴尼(BARNEY)等一大批研究人員也加入了這一行列。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對(duì)企業(yè)分類,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。(10) 二. 基于資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略最近10年,資源和能力在企業(yè)成長(zhǎng)理論中倍受青睞。如果領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模小且資金不足,這種方式最易成功,反之如果領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)力強(qiáng)大并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè),這種進(jìn)攻方式通常會(huì)極具風(fēng)險(xiǎn)。2. 重界定:挑戰(zhàn)者重新界定其相對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)景框,如目標(biāo)進(jìn)一步集聚,整合或退出整合,地域市場(chǎng)重界定以及采用橫向戰(zhàn)略。(7)波特同時(shí)建議了三種進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的路線: (8)1. 重構(gòu)造: 挑戰(zhàn)者革新價(jià)值鏈的活動(dòng)方式或革新整個(gè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用“夾在中間”戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢(shì)。(6) 另外還要具備三個(gè)條件:擁有可持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)﹑其它活動(dòng)相似和領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的障礙。選擇的基點(diǎn)在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢(shì)并且最不利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行最佳定位,根據(jù)自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)對(duì)作用力施加影響,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力,改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響。如果它們非常強(qiáng)大,沒(méi)有一個(gè)公司可以獲取超額利潤(rùn),而在作用低的產(chǎn)業(yè),獲取高額利潤(rùn)則不足為奇。在決定市場(chǎng)盈利性和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度方面, 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用,強(qiáng)烈地影響競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。 一. 基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 在整個(gè)80年代,波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)戰(zhàn)略思考產(chǎn)生了強(qiáng)烈影響。所以成長(zhǎng)戰(zhàn)略在本質(zhì)上應(yīng)該還是屬于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性、深刻性和進(jìn)攻性。一種典型的也是最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略是, 資源弱小的日本企業(yè)從不與領(lǐng)先者進(jìn)行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。第二節(jié) 相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論 趕超型成長(zhǎng)一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時(shí)就開始的,這迫使后進(jìn)企業(yè)在與強(qiáng)者對(duì)話時(shí)不能單憑力量的較量,而更多的是憑借智慧。因此企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃,一方面要集中于開辟成長(zhǎng)的空間和盡快改善資源和能力條件,一方面要在資源與能力的組合方式和使用方向上多做文章。單靠正常的自身積累,很難實(shí)現(xiàn)超常發(fā)展。趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問(wèn)題。l 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已封殺了成長(zhǎng)空間。所以趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是能讓企業(yè)以多快的速度成長(zhǎng)多久。 四. 成長(zhǎng)的戰(zhàn)略 IBM擁有幾十萬(wàn)員工,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術(shù),但在19921993年間,面對(duì)迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè),卻出現(xiàn)累計(jì)78億美元的虧損,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例:企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè),因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)剩已是普遍現(xiàn)象。 因此即使有很好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),如果企業(yè)沒(méi)有財(cái)力去投資,沒(méi)有專業(yè)能力去掌握需要的技術(shù),機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)就沒(méi)有任何意義。前文已說(shuō)畢竟我們不能指望天津汽車能在5年內(nèi)趕超通用或大眾,也不能設(shè)想長(zhǎng)虹很快就超越索尼。旭日升集團(tuán)選擇發(fā)展冰茶飲品作為進(jìn)入飲料產(chǎn)業(yè)的突破口,愛多首先進(jìn)軍VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。盡可能不過(guò)早對(duì)先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)形成威脅,使其對(duì)后進(jìn)企業(yè)的適度成長(zhǎng)不必在意。第三,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境適度。以及能引發(fā)強(qiáng)烈和持續(xù)的需求拉動(dòng)。比如不會(huì)很快被替代。企業(yè)通過(guò)一定的努力可以有效克服進(jìn)入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系,能具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力。 當(dāng)然對(duì)趕超型成長(zhǎng)最終只能選擇最后一種方式。可喜的是在我國(guó)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和職業(yè)經(jīng)理階層的形成,正在逐步深入地解決上述問(wèn)題,目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、利益驅(qū)動(dòng)、壓力驅(qū)動(dòng)都已構(gòu)成對(duì)大部分企業(yè)成長(zhǎng)的有效動(dòng)力。這時(shí)只要方向正確,企業(yè)就會(huì)獲得應(yīng)有的進(jìn)步。人一旦受到有效激勵(lì),就會(huì)加倍努力地工作。3. 利益驅(qū)動(dòng) 一整套良好的激勵(lì)制度也是促使企業(yè)成長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿?畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的。否則已建立起來(lái)的大規(guī)模的復(fù)制能力將成為難以負(fù)擔(dān)的沉重包袱?！?(2)《財(cái)富》500強(qiáng)之一的強(qiáng)生董事長(zhǎng)拉森說(shuō)的更直接: “是否存在這樣的行業(yè),目前我們有一席之地,而五年以后我們就再無(wú)立足之地了?答案是肯定的。(1)2. 外界的壓力 美國(guó)第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說(shuō): “在今天,你不只是在和自己競(jìng)賽,或只與國(guó)內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),世界各地都有躍躍欲試的敵手,隨時(shí)向你挑戰(zhàn)”。原因何在?這難道僅僅是特區(qū)與內(nèi)地的差異造成的嗎?一言以蔽之:人和人就是不一樣。作者接下來(lái)又寫到: “而在另一個(gè)地方深圳特區(qū),十年過(guò)去了,華為從一家小企業(yè)成為產(chǎn)值近億元的高科技企業(yè)。圖21 成長(zhǎng)的條件 成長(zhǎng)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)的能力成長(zhǎng)的空間成長(zhǎng)的動(dòng)力 來(lái)源: 本項(xiàng)研究 一. 成長(zhǎng)的動(dòng)力 成長(zhǎng)的動(dòng)力是企業(yè)主動(dòng)追求成長(zhǎng)的基本前提,它通常來(lái)自以下幾個(gè)方面:1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史、經(jīng)理人抱負(fù)、企業(yè)文化和員工的認(rèn)同等因素共同造就的,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長(zhǎng),是一種精神上的激勵(lì)因素。 備注:(1) 《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》, ,1997華夏出版社, P37(2) 《企業(yè)萬(wàn)能面向企業(yè)能力理論》, , ,1998東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,P80(3) 同(2),P81(4) 同(2),P84(5) 《超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)》,臺(tái)灣遠(yuǎn)流出版社(6) 《參考消息》,1999年8月8日,題: “新經(jīng)濟(jì)指數(shù)了解美國(guó)經(jīng)濟(jì)的變革”(7) 《參考消息》,1999年9月23日,題: “我是如何改造國(guó)際商用機(jī)器公司的”(下)(8) 《今晚報(bào)》,1999年9月28日,題: “優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者知多少”(9) 《今晚報(bào)》,1999年8月16日,題: “美銥星申請(qǐng)破產(chǎn)”(10) 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》,1999年4月20日,題: “訪清華紫光總裁張本正”(11) 《參考消息》,1999年9月22日,題: “我是如何改造國(guó)際商用機(jī)器公司的”(上)(12) 臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》,1999年7月27日,題:“大宇危機(jī)可能引發(fā)第二次金融風(fēng)暴”(13) 《 華為人報(bào)》,1999年7月1日,題: “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’”(14) 《 華為人報(bào)》,1999年4月26日,題: “言志已籌便無(wú)志”(15) 《參考消息》,1999年7月29日,題: “財(cái)富評(píng)出全球500大公司”(16) 《今晚報(bào)》,1999年8月11日,題: “桂發(fā)祥麻花結(jié)碩果”(17) 同(1),P519第二章 趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 為實(shí)現(xiàn)趕超式的成長(zhǎng),后進(jìn)企業(yè)必須在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中,在存在競(jìng)爭(zhēng)差距的情況下以快于先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)發(fā)展,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來(lái)巧妙規(guī)劃成長(zhǎng)的過(guò)程。 4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴(yán)重失調(diào)等等。進(jìn)攻者面臨的任務(wù)極具風(fēng)險(xiǎn),令人生畏。波特對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的反擊就十分重視。如: 1) 可能的決策冒進(jìn)。后者主要是來(lái)自于市場(chǎng)的固有風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)這種資源間的不平衡達(dá)到一定程度,而企業(yè)又缺乏有效的平衡手段或控制措施時(shí),往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的影響。由于趕超型成長(zhǎng)不是一種簡(jiǎn)單的量力而行式的成長(zhǎng)方式,也不是一場(chǎng)勢(shì)均力敵的對(duì)手之間的一般較量,再加上趕超者必定會(huì)為追求成長(zhǎng)的速度而采用快速擴(kuò)張方式,勢(shì)必不斷造成目標(biāo)與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。超市經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于先進(jìn)的配貨體系和日常的店面管理,而勸業(yè)場(chǎng)在這兩方面都具備很強(qiáng)的實(shí)力,所面臨的就是如何再上一個(gè)臺(tái)階的問(wèn)題,因此蓄勢(shì)階段就可能很短。相反,現(xiàn)時(shí)豐田汽車和本田汽車要建立這種連接就存在一定可能性,因?yàn)樗鼈兣c通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)其余的關(guān)鍵性資源它們均不太遜色。比如,天津汽車要超越通用汽車,所需的關(guān)鍵性資源就太多,如強(qiáng)大的科研力量﹑價(jià)值鏈規(guī)模和水平﹑長(zhǎng)期積累的學(xué)習(xí)曲線﹑世界聲譽(yù)等等。我們總不能指望天津汽車在5年內(nèi)趕上通用或豐田,但是如果努力的話,也許能在利潤(rùn)水平或產(chǎn)銷量上成為中國(guó)的頭號(hào)汽車企業(yè)。 一個(gè)產(chǎn)業(yè)中會(huì)有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團(tuán)。至于某個(gè)階段的長(zhǎng)短則視后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的差距而定。第二,趕超型成長(zhǎng)并非總是快速成長(zhǎng),但在某個(gè)階段確實(shí)必須而且也能夠快速成長(zhǎng)。 從這個(gè)角度講,趕超型成長(zhǎng)與快速成長(zhǎng)還是有顯著區(qū)別的。2) 階段2: 追求市場(chǎng)份額, 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),解決低成本問(wèn)題,因?yàn)閷?duì)多數(shù)行業(yè)長(zhǎng)期看最終還必須在低成本上做文章。鞏固階段是進(jìn)一步鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并確認(rèn)趕超有效的一個(gè)過(guò)程,目的是排除一些偶然因素的影響。 其中蓄勢(shì)階段往往不引人注目,也沒(méi)有直接的交鋒,因?yàn)榇藭r(shí)后進(jìn)企業(yè)甚至不具備參與競(jìng)爭(zhēng)的資格,但企業(yè)卻在此階段漸漸積蓄競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；仡櫛姸嗥髽I(yè)的趕超歷程,并在對(duì)成長(zhǎng)的本質(zhì)進(jìn)行分析之后,我們可以肯定趕超型成長(zhǎng)不在于短期的競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù),也不在于一地市場(chǎng)份額的增減,而是一個(gè)意味深長(zhǎng)的過(guò)程。微軟超越IBM也有同工之效。 再有一種特殊的趕超現(xiàn)象就是后進(jìn)企業(yè)在先進(jìn)企業(yè)的勢(shì)力范圍中成功崛起,而先進(jìn)企業(yè)卻坐失良機(jī),甚至先進(jìn)企業(yè)最終也沒(méi)有生產(chǎn)此種產(chǎn)品。它可能會(huì)選擇洗衣機(jī)或洗碗機(jī)或者選擇在天津市場(chǎng)上超越海爾。它每涉足一個(gè)新的家電細(xì)分市場(chǎng),幾乎都面臨如何趕超此細(xì)分市場(chǎng)中先進(jìn)企業(yè)的問(wèn)題,盡管在總體實(shí)力上海爾已經(jīng)強(qiáng)于該企業(yè)。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體:如都屬于中國(guó)市場(chǎng)或亞洲市場(chǎng)。相反,天津汽車有一天可能超過(guò)上海汽車,紅高粱可能在中國(guó)市場(chǎng)上超越麥當(dāng)勞,這時(shí)趕超的意義就非常強(qiáng)了。雖然起點(diǎn)可能不同,但雙方最終要在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)或同一個(gè)地域市場(chǎng)上進(jìn)行正面交鋒并決出勝負(fù),也就是說(shuō)遲早要面對(duì)相同的顧客群體,產(chǎn)品是相似的或具有極強(qiáng)的可替代性,能滿足顧客類似的需求,否則研究的意義就不大。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外