【正文】 可使用的方法包括 : 1. 企業(yè)可以首先建立極強(qiáng)的仿制能力 ,在領(lǐng)先企業(yè)的保護(hù)傘下提高自身能力。 5. 以低于其價(jià)值的價(jià)格為企業(yè)所得。 3. 必須是不能完全被仿制的。 (15) 1. 必須是有價(jià)值的。因此企業(yè)建立強(qiáng)有力的資源優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)勝于 擁有突出的市場(chǎng)位勢(shì)。行業(yè)將表現(xiàn)出這樣的特點(diǎn) :即有的公司擁有某些要素 ,這些要素是獲得可觀利潤(rùn)的關(guān)鍵 ,而能夠獲得超平均水平利潤(rùn)的公司 ,其能力最接近于行業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素的需要。 (14) 與波特幾乎完全將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸因于市場(chǎng)力量不同 ,資源 /能力理論認(rèn)為市場(chǎng)不均恒狀態(tài)是正?，F(xiàn)象。 4. 戰(zhàn)略理論的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)由一系列獨(dú)具特色的資源及其相互關(guān)系決定。如果企業(yè)無法有效復(fù)制或仿制出優(yōu)勢(shì)企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉 ,各企業(yè)間具有的收入差異化將永遠(yuǎn)保持下去。 2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。 (13) 該理論的主要觀點(diǎn)可概括為 : 1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個(gè)能力體系 ,企業(yè)的范圍可以 用能力界定。 (12) 其實(shí)這種理論的興起有一些客觀原因 ,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇 ,以及對(duì)企業(yè)內(nèi)因在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用的再認(rèn)識(shí) ,如日本的生產(chǎn)方式。 隨后潘羅斯 (PENROSE)和巴尼 (BARNEY)等一大批研究人員也加 入了這一行列。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對(duì)企業(yè)分類 ,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。 (10) 二 . 基于資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 最近 10 年 ,資源和能力在企業(yè)成長(zhǎng)理論中倍受青睞。如果領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模小且資金不足 ,這種方式最易成功 ,反之如果領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)力強(qiáng)大并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè) ,這種進(jìn)攻方式通常會(huì)極具風(fēng)險(xiǎn)。 2. 重界定 :挑戰(zhàn)者重新界定其相對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)景框 ,如目標(biāo)進(jìn)一步集聚 ,整合或退出整合 ,地域市場(chǎng)重界定以及采用橫向戰(zhàn)略。 (7) 波特同時(shí)建議了三種進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的路線 : (8) 1. 重構(gòu)造 : 挑戰(zhàn)者革新價(jià)值鏈的活動(dòng)方式或革新整個(gè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用 “夾在中間 ”戰(zhàn)略 ,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢(shì)。 (6) 另外還要具備三個(gè)條件 :擁有可持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)﹑ 其它活動(dòng)相似和領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的障礙。選擇的基點(diǎn)在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢(shì)并且最不利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行最佳定位 ,根據(jù)自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)對(duì)作用力施加影響 ,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力 ,改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 ,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響。如果它們非常強(qiáng)大 ,沒有一個(gè)公司可以獲取超額利潤(rùn) ,而在作用低的產(chǎn)業(yè) ,獲取高額利潤(rùn)則不足為奇。在決定市場(chǎng)盈利性和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度方面 , 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用 ,強(qiáng)烈地影響競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。 一 . 基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 在整個(gè) 80 年代 ,波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)戰(zhàn)略思考產(chǎn)生了強(qiáng)烈影響。所以成長(zhǎng)戰(zhàn)略在本質(zhì)上應(yīng)該還是屬于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性 、 深刻性和進(jìn)攻性。一種典型的也是最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略是 , 資源弱小的日本企業(yè)從不與領(lǐng)先者進(jìn)行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。 第二節(jié) 相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論 趕超型成長(zhǎng)一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時(shí)就開始的 ,這迫使后進(jìn)企業(yè)在與強(qiáng)者對(duì)話時(shí)不能單憑力量的較量 ,而更多的是憑借智慧。因此企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃 ,一方面要集中于開辟成長(zhǎng)的空間和盡快改善資源和能力條件 ,一方面要在資源與能力的組合方式和使用方向上多做文章。單靠正常的自身積累 ,很難實(shí)現(xiàn)超常發(fā)展 。 趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問題。 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已封殺了成長(zhǎng)空間。 所以趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是能讓企業(yè)以多快的速度成長(zhǎng)多久 。 四 . 成長(zhǎng)的戰(zhàn)略 IBM擁有幾十萬員工 ,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術(shù) ,但在 19921993 年間 ,面對(duì)迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè) ,卻出現(xiàn)累計(jì) 78 億美元的虧損 ,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。 以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例 :企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè) ,因?yàn)楫a(chǎn)品過剩已是普 遍現(xiàn)象 。 因此即使有很好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì) ,如果企業(yè)沒有財(cái)力去投資 ,沒有專業(yè)能力去掌握需要的技術(shù) ,機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)就沒有任何意義。前文已說畢竟我們不能指望天津汽車能在 5 年內(nèi)趕超通用或大眾 ,也不能設(shè)想長(zhǎng)虹很快就超越索尼。旭日升集團(tuán)選擇發(fā)展冰茶飲品作為進(jìn)入飲料產(chǎn)業(yè)的突破口 ,愛多首先進(jìn)軍 VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。盡可能不過早對(duì)先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)形成威脅 ,使其對(duì)后進(jìn)企業(yè)的適度成長(zhǎng)不必在意 。 第三 ,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境適度。以及能引發(fā)強(qiáng)烈和持續(xù)的需求拉動(dòng)。比如不會(huì)很快被替代 。企業(yè)通過一定的努力可以有效克服進(jìn)入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系 ,能具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力。 當(dāng)然對(duì)趕超型成長(zhǎng)最終只能選擇最后一種方式?？上驳氖窃谖覈?guó)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 、 現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和職業(yè)經(jīng)理階層的形成 ,正在逐步深入地解決上述問題 ,目標(biāo)驅(qū)動(dòng) 、 利益驅(qū)動(dòng) 、 壓力驅(qū)動(dòng)都已構(gòu)成對(duì)大部分企業(yè)成長(zhǎng)的有效動(dòng)力。這時(shí)只要方向正確 ,企業(yè)就會(huì)獲得應(yīng)有的進(jìn)步。人一旦受到有效激勵(lì) ,就會(huì)加倍努力地工作。 3. 利益驅(qū)動(dòng) 一整套良好的激勵(lì)制度也是促使企業(yè)成長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿?,畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的。否則已建立起來的大規(guī)模的復(fù)制能力將成為難以負(fù)擔(dān)的沉重包袱。 ” (2) 《財(cái)富》 500 強(qiáng)之一的強(qiáng)生董事長(zhǎng)拉森說的更直接 : “是否存在這樣的行業(yè) ,目前我們有一席之地 ,而五年以后我們就再無立足之地了 ?答案是肯定的。 (1) 2. 外界的壓力 美國(guó)第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說 : “在今天 ,你不只是在和自己競(jìng)賽 ,或只與國(guó)內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) ,世界各地都有躍躍欲試的敵手 ,隨時(shí)向你挑戰(zhàn) ”。原因何在 ?這難道僅僅是特區(qū)與 內(nèi)地的差異造成的嗎 ?一言以蔽之 :人和人就是不一樣。作者接下來又寫到 : “而在另一個(gè)地方 深圳特區(qū) ,十年過去了 ,華為從一家小企業(yè)成為產(chǎn)值近億元的高科技企業(yè)。 圖 21 成長(zhǎng)的條件 來源 : 本項(xiàng)研究 成長(zhǎng)的動(dòng)力 成長(zhǎng)的空間 成長(zhǎng)的能力 成長(zhǎng)的戰(zhàn)略 成長(zhǎng) 一 . 成長(zhǎng)的動(dòng)力 成長(zhǎng)的 動(dòng)力是企業(yè)主動(dòng)追求成長(zhǎng)的基本前提 ,它通常來自以下幾個(gè)方面 : 1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史 、 經(jīng)理人抱負(fù) 、 企業(yè)文化和員工的認(rèn)同等因素共同造就的 ,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長(zhǎng) ,是一種精神上的激勵(lì)因素。 備注 : (1) 《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》 , ,1997華夏出版社 , P37 (2) 《企業(yè)萬能 面向企業(yè)能力理論》 , 丹麥 , ,1998 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 ,P80 (3) 同 (2),P81 (4) 同 (2),P84 (5) 《 超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)》 ,臺(tái)灣遠(yuǎn)流出版社 (6) 《參考消息》 ,1999 年 8月 8日 ,題 : “新經(jīng)濟(jì)指數(shù) 了解美國(guó)經(jīng)濟(jì)的變革 ” (7) 《參考消息》 ,1999 年 9月 23 日 ,題 : “我是如何改造國(guó)際商用機(jī)器公司的 ”(下 ) (8) 《今晚報(bào)》 ,1999年 9月 28日 ,題 : “優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者知多少 ” (9) 《今晚報(bào)》 ,1999年 8月 16日 ,題 : “美銥星申請(qǐng)破產(chǎn) ” (10) 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》 ,1999年 4 月 20 日 ,題 : “訪清華紫光總裁張本正 ” (11) 《參考消息》 ,1999 年 9月 22 日 ,題 : “我是如何改造國(guó)際商用 機(jī)器公司的 ”(上 ) (12) 臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》 ,1999年 7 月 27 日 ,題 :“大宇危機(jī)可能引發(fā)第二次金融風(fēng)暴 ” (13) 《 華為人報(bào)》 ,1999年 7月 1 日 ,題 : “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’ ” (14) 《 華為人報(bào)》 ,1999年 4月 26日 ,題 : “言志已籌便無志 ” (15) 《參考消息》 ,1999 年 7月 29 日 ,題 : “財(cái)富評(píng)出全球 500 大公司 ” (16) 《今晚報(bào)》 ,1999年 8月 11日 ,題 : “桂發(fā)祥麻花結(jié)碩果 ” (17) 同 (1),P519 第二章 趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 為實(shí)現(xiàn)趕超式的成長(zhǎng) ,后進(jìn)企業(yè)必須在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中 ,在存在競(jìng)爭(zhēng)差距的情況下以快于先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)發(fā)展 ,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來巧妙規(guī)劃成長(zhǎng)的過程。 4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴(yán)重失調(diào)等等。進(jìn)攻者面臨的任務(wù)極具風(fēng)險(xiǎn) ,令人生畏。波特對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的反擊就十分重視。如 : 1) 可能的決策冒進(jìn)。后者主要是來自于市場(chǎng)的固有風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)這種資源間的不平衡達(dá)到一定程度 ,而企業(yè)又缺乏有效的平衡手段或控制措施時(shí) ,往往會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性的影響。由于趕超型成長(zhǎng)不是一種簡(jiǎn)單的量力而行式的成長(zhǎng)方式 ,也不是一場(chǎng)勢(shì)均力敵 的對(duì)手之間的一般較量 ,再加上趕超者必定會(huì)為追求成長(zhǎng)的速度而采用快速擴(kuò)張方式 ,勢(shì)必不斷造成目標(biāo)與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。超市經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于先進(jìn)的配貨體系和日常的店面管理 ,而勸業(yè)場(chǎng)在這兩方面都具備很強(qiáng)的實(shí)力 ,所面臨的就是如何再上一個(gè)臺(tái)階的問題 ,因此蓄勢(shì)階段就可能很短。相反 ,現(xiàn)時(shí)豐田汽車和本田汽車要建立這種連接就存在一定可能性 ,因?yàn)樗鼈兣c通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個(gè)環(huán)節(jié) ,對(duì)其余的關(guān)鍵性資源它們均不太遜色。比如 ,天津汽車要超越通用汽車 ,所需的關(guān)鍵性資源就太多 ,如強(qiáng)大的科研力量 ﹑ 價(jià)值鏈規(guī)模和水平 ﹑ 長(zhǎng)期積累的學(xué)習(xí)曲線 ﹑ 世界聲譽(yù)等等。我們總不能指望天津汽車在 5 年內(nèi)趕上通用或豐田 ,但是如果努力的話 ,也許能在利潤(rùn)水平或產(chǎn)銷量上成為中國(guó)的頭號(hào)汽車企業(yè)。 一個(gè)產(chǎn)業(yè)中會(huì)有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團(tuán)。至于某個(gè)階段的長(zhǎng)短則視后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的差距而定。第二 ,趕超型成長(zhǎng)并非總是快速成長(zhǎng) ,但在某個(gè)階段確實(shí)必須而且也能夠快速成長(zhǎng)。 從這個(gè)角度講 ,趕超型成長(zhǎng)與快速成長(zhǎng)還是有顯著區(qū)別的。 2) 階段 2: 追求市場(chǎng)份額 , 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ,解決低成本問題 ,因?yàn)閷?duì)多數(shù)行業(yè)長(zhǎng)期看最終 還必須在低成本上做文章。鞏固階段是進(jìn)一步鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并確認(rèn)趕超有效的一個(gè)過程 ,目的是排除一些偶然因素的影響。 其中蓄勢(shì)階段往往不引人注目 ,也沒有直接的交鋒 ,因?yàn)榇藭r(shí)后進(jìn) 企業(yè)甚至不具備參與競(jìng)爭(zhēng)的資格 ,但企業(yè)卻在此階段漸漸積蓄競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?；仡櫛姸嗥髽I(yè)的趕超歷程 ,并在對(duì)成長(zhǎng)的本質(zhì)進(jìn)行分析之后 ,我們可以肯定趕超型成長(zhǎng)不在于短期的競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù) ,也不在于一地市場(chǎng)份額的增減 ,而是一個(gè)意味深長(zhǎng)的過程。微軟超越 IBM也有同工之效。 再有一種特殊的趕超現(xiàn)象就是后進(jìn)企業(yè)在先進(jìn)企業(yè)的勢(shì)力范圍中成功崛起 ,而先進(jìn)企業(yè)卻 坐失良機(jī) ,甚至先進(jìn)企業(yè)最終也沒有生產(chǎn)此種產(chǎn)品。它可能會(huì)選擇洗衣機(jī)或洗碗機(jī)或者選擇在天津市場(chǎng)上超越海爾。它每涉足一個(gè)新的家電細(xì)分市場(chǎng) ,幾乎都面臨如何趕超此細(xì)分市場(chǎng)中先進(jìn)企業(yè)的問題 ,盡管在總體實(shí)力上海爾已經(jīng)強(qiáng)于該企業(yè)。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。 2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體 :如都屬于中國(guó)市場(chǎng)或亞洲市場(chǎng)。相反 ,天津汽車有一天可能超過上海汽車 ,紅高粱可能在中國(guó)市場(chǎng)上超越麥當(dāng)勞 ,這時(shí)趕超的意義就非常強(qiáng)了。雖然起點(diǎn)可能不同 ,但雙方最終要在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)或同一個(gè)地域市場(chǎng)上進(jìn)行正面交鋒并決出勝負(fù) ,也就是說遲早要面對(duì)相同的顧客群體 ,產(chǎn)品是相似的或具有極強(qiáng)的可替代性 ,能滿足顧客類似的需求 ,否則研究的意義就不大。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向決定了趕超型成長(zhǎng)不是一種保守的量力而行式的成長(zhǎng)方式 ,而 是明確地要趕超相對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 .這個(gè)奮斗目標(biāo)必然會(huì)超越后進(jìn)企業(yè)資源和能力的限制。頻繁地變動(dòng)目標(biāo) ,不僅意味著風(fēng)險(xiǎn)性可能加大 ,也意味著縮小差距過程的一再中斷 ,必定會(huì)延長(zhǎng)趕超的進(jìn)程。 同時(shí) ,目標(biāo)的穩(wěn)定性還是一種客觀要求。對(duì)于后進(jìn)企業(yè)來講 , 在成長(zhǎng)的過程中不排除偶爾可能偏離主方向 ,但從長(zhǎng)期看 ,要實(shí)現(xiàn)的不是隨機(jī)應(yīng)變式的漫無目的的一般性成長(zhǎng) ,而是方向性極其明確的成長(zhǎng)過程。參與其中的主體之一是趕超者 ,一 般是某個(gè)后進(jìn)企業(yè) ,而另一個(gè)主體是被趕1 A B 資 源 規(guī) 模 擴(kuò) 張 2 資源 能力提升 超者 ,一家或多家比其強(qiáng)大的企業(yè)。 2. 參與主體的不平等性。我們要研究的是后進(jìn)企業(yè)以超過先進(jìn)企業(yè)的速度成長(zhǎng)并最終領(lǐng)先的過程。 二是主動(dòng)追求成長(zhǎng)的速度。與一般的成長(zhǎng)狀態(tài)相比 ,其獨(dú)特之處在于 : 1. 成長(zhǎng)的主動(dòng)性 。接下來將分析一下趕超型成長(zhǎng)和一般的成長(zhǎng)相比又有哪些特點(diǎn)。 到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長(zhǎng)狀態(tài)探明了企業(yè)成長(zhǎng)的一些必要條件 ?，F(xiàn)時(shí)告訴我們 ,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴(kuò)大規(guī)模 ,也可以短期內(nèi)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額 ,但如果自身不強(qiáng)大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強(qiáng)勁對(duì)手的有力反擊 ,成長(zhǎng)就不會(huì)持久 ,也就無法形成趕超式的成 長(zhǎng)。 一般來講 ,在某個(gè)戰(zhàn)略決策的時(shí)點(diǎn)上 ,企業(yè)可針對(duì)當(dāng)時(shí)自身狀況 、 產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況采用相應(yīng)的成長(zhǎng)途徑。但通常成長(zhǎng)應(yīng)是