【正文】 。長期以來，在傳統(tǒng)所有權(quán)(索取權(quán))決定一切的傳統(tǒng)觀念影響下，人們總認(rèn)為在股份有限公司產(chǎn)權(quán)束中，即在剩余索取權(quán)(歸個(gè)別股東，即使國家也是個(gè)別股東)、剩余控制權(quán)(歸股東大會(huì))、經(jīng)營決策權(quán)(歸董事會(huì))、經(jīng)營管理(歸總經(jīng)理)這一公司股權(quán)體系中，似乎是個(gè)別股東(尤其是“國家這么大”的股東)占主導(dǎo)地位，決定企業(yè)“公”“私”性質(zhì)。就是說，在觀念上，在政策上，在制度上首要的，核心的一條都在于把“所有者責(zé)任”主體確立下來。就是說，過渡到一個(gè)產(chǎn)權(quán)主體即一個(gè)“人”身上。 第六，核心競爭力客戶主導(dǎo)。 第三，競爭將越來越要強(qiáng)調(diào)貨真價(jià)實(shí)的經(jīng)營能力，在“所有制歧視”逐漸淡化乃至消失后，一切非經(jīng)營性能力、競爭力都將被逐出舞臺(tái)。同時(shí)，我們應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)，我們的思路，必須更要進(jìn)一步看到的是，21世紀(jì)的企業(yè)競爭力、核心競爭力變了。 (5)在電子商務(wù)結(jié)構(gòu)上，要從ERP主導(dǎo)向CRM主導(dǎo)的整個(gè)商務(wù)運(yùn)作體系過渡。 對(duì)于處在信息工業(yè)化過渡時(shí)期的中國企業(yè)來說，其重大的戰(zhàn)略策略在于“業(yè)態(tài)形式”即“更聰明”的工作方法，運(yùn)作機(jī)制上的革命和創(chuàng)新。在這里，如何“更聰明的工作”，便成了“唯一的要素”。一般說，這是所有產(chǎn)業(yè)、所有企業(yè)都必須、必定要走的康莊大道。然而，我們能夠不要這些“對(duì)于”嗎?那簡直是掩耳盜鈴。再如，象首鋼、燕京、盧天化等等企業(yè)，其經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)都早已是二重人了。戰(zhàn)略執(zhí)行的市場(chǎng)反饋不能被傳遞在整個(gè)戰(zhàn)略過程中也就少了控制這一環(huán)節(jié)。其中一個(gè)重要的原因就是缺乏充分的授權(quán)，愛多甚至可以說是沒有授權(quán)，幾乎所有的副總都沒有財(cái)權(quán)，每一筆單都需要經(jīng)過林瑩或胡志標(biāo)的簽字。戰(zhàn)略的失誤導(dǎo)致的可能就是各個(gè)職能部門的執(zhí)行變成了正確地做錯(cuò)誤的事情，結(jié)果演變成南轅北轍的故事。戰(zhàn)略的環(huán)境因素已經(jīng)發(fā)生變化，愛多妄想引用之前成功的戰(zhàn)略來尋求發(fā)展，這與根據(jù)環(huán)境因素的變動(dòng)制定相應(yīng)戰(zhàn)略的管理思想是相背馳的。在愛多創(chuàng)業(yè)初期，這種高效率的獨(dú)斷決策機(jī)制和胡志標(biāo)的創(chuàng)新精神是愛多能在短短的幾年間成功崛起的原因。戰(zhàn)略決策的評(píng)估監(jiān)督機(jī)制可以使決策趨于理性化和更具可行性，它可以避免決策的個(gè)人隨意性和浪漫化。對(duì)于企業(yè)而言，兩者缺一不可。在常規(guī)的企業(yè)規(guī)劃里，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系是：企業(yè)總體戰(zhàn)略—— 各部門的戰(zhàn)略—— 戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略在此中不但起到一個(gè)指導(dǎo)的作用，更重要是起到一個(gè)協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的作用。這樣一來，就使整個(gè)資金鏈條斷開，而賴以生存的愛多自然也難以再活下去?？梢?，愛多的品牌運(yùn)營手段，的確也比一般的中國民營企業(yè)要先進(jìn)，要高強(qiáng)。五大職能外的愛多從五大職能分析愛多后，我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)，有些因素是不能歸入其中的，所以就拿到這里來說。再如，絕大多數(shù)員工進(jìn)入公司后，只是簡單地進(jìn)行三天的基本技能和勞動(dòng)紀(jì)律方面的培訓(xùn)，以后就再也不過問了。但胡志標(biāo)卻只能職與利，不給權(quán)與責(zé)，這根本就不能發(fā)揮愛多里眾多優(yōu)秀人才的應(yīng)有的作用。但在愛多里，并不存在這個(gè)現(xiàn)象。4．做任何計(jì)劃，無論是項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、宣傳計(jì)劃，還是減價(jià)促銷計(jì)劃都不考慮其對(duì)財(cái)務(wù)的影響。在愛多的財(cái)務(wù)部里，前前后后有三位財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們不是從大企業(yè)挖過來的，就是從國內(nèi)頂級(jí)的財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)的，他們都曾經(jīng)多次向胡志標(biāo)提出過財(cái)務(wù)示警，但均為“豪氣”的胡志標(biāo)擋了回來。第二是集合銷售商的資金，將銷售商與愛多捆在一起，這就使銷售商不得不對(duì)愛多的產(chǎn)品多下功夫，從而保障自己的利益。第一次投標(biāo)使愛多高速成長，成為了VCD市場(chǎng)最有競爭力的品牌，但第二的投標(biāo)則使愛多陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。如果愛多事前能做物料需求計(jì)劃，那么，這兩億的原料就起碼能組裝出幾十萬臺(tái)的VCD來。 從企業(yè)的五大職能分析愛多從名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到盛極一時(shí)的標(biāo)王，再到被深圳人民法院查封，愛多這曾被譽(yù)為“中國最有影響力的民族品牌”在前后不過5年的時(shí)間里，經(jīng)歷了一系列的劇變。可持續(xù)發(fā)展要求建立有科于環(huán)境保護(hù)的資源節(jié)約型生產(chǎn)方式和消費(fèi)模式，要求企業(yè)把環(huán)境影響列入經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)，即除TQCS外再加入一個(gè)環(huán)境因素E（environment，變?yōu)?TQCSE。除包裝材料的處置之外，在產(chǎn)品的其它處置方面，企業(yè)應(yīng)把回收作為一個(gè)重要方面加以考慮。由此可見國際社會(huì)對(duì)環(huán)境保護(hù)的重視和決心。另外，產(chǎn)品使用過程中的污染排放，尤其是工業(yè)性產(chǎn)品的污染問題，也是不容忽視的。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)忽視產(chǎn)品制造的綠色工藝過程，只重視產(chǎn)出對(duì)環(huán)境造成的污染，導(dǎo)致了“先污染，后治理”的末端治理的被動(dòng)局面，因此只有綠色工藝和清潔生產(chǎn)才是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本保證?；诋a(chǎn)品生命周期的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，即為在不犧牲企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和功能前提下，系統(tǒng)地考慮到企業(yè)的生產(chǎn)過程及活動(dòng)對(duì)環(huán)境造成的影響，使產(chǎn)品在整個(gè)生命周期中對(duì)環(huán)境的負(fù)面影響最小，資源利用率最高，從而達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)的可持續(xù)性?！白匀毁Y源取之不盡”、資源是“自由取用產(chǎn)品”的觀念已經(jīng)被擯棄，人們開始認(rèn)識(shí)到自然資源和環(huán)境容量都是有限的，應(yīng)當(dāng)將以“高投入、高消耗、低效益、低產(chǎn)出”為主要特征的“資源型經(jīng)濟(jì)”改變?yōu)椤肮?jié)約型經(jīng)濟(jì)”，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把“可持續(xù)性”作為長遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略來規(guī)劃實(shí)施。1996年，杉杉率先實(shí)現(xiàn)名企業(yè)、名牌與名師的聯(lián)合，成為國內(nèi)首屆一指的服裝設(shè)計(jì)總部，第一次真正將企業(yè)的資金優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)緊密地結(jié)合起來，并且重新塑造出一個(gè)全新的設(shè)計(jì)品牌法涵詩。采取了兩種方式：一是在全國各大中城市以建 立市場(chǎng)信息公司的方式來占領(lǐng)各市場(chǎng)制高點(diǎn)；二是實(shí)行“兩條腿走路”的“專賣聯(lián)銷策略”?！　∩a(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的手工作坊型向現(xiàn)代大工業(yè)型升級(jí)。 品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理杉杉集團(tuán)的前身是一家員工不足300人、負(fù)債300多萬元的地方國有服裝廠。果真如此的話，那么企業(yè)A的糾纏進(jìn)攻策略就成功了。　　多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略的具體應(yīng)用　　在一個(gè)多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)中，市場(chǎng)就是行業(yè)性子公司和區(qū)域市場(chǎng)的結(jié)合(例如，某個(gè)省的空調(diào)市場(chǎng))。Maxwell House公司沒有其他的選擇，只能夠?qū)Φ鹊剡x擇南方的另一個(gè)城市一一達(dá)拉斯進(jìn)行回?fù)?。這樣TCL也不敢在市場(chǎng)(1)做正面回?fù)?，否則它也會(huì)失去大量利潤和自己的價(jià)格定位。 　　多點(diǎn)競爭模型　　美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院陳明哲教授長期從事動(dòng)態(tài)競爭條件下競爭對(duì)手之間進(jìn)攻和反擊的策略研究，其中多點(diǎn)進(jìn)攻戰(zhàn)略的理論和技術(shù)就是他的一項(xiàng)研究成果。在市場(chǎng)競爭中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。如“三株”僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強(qiáng)。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架”。這是因?yàn)槠髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。當(dāng)你詢問企業(yè)經(jīng)營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么時(shí)，得到的回答多半是“做大”。這一問題不僅表現(xiàn)為仿效別的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而且還表現(xiàn)為仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略。市場(chǎng)競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經(jīng)營范圍、組織規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。 戰(zhàn)略制定流浪傾向記得一位管理大師有個(gè)形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。American Management Association協(xié)會(huì)的分支機(jī)構(gòu)AMACOM公司（New York, NY 10019）出版。有些企業(yè)捕捉到了天氣原因造成的天賜良機(jī)，創(chuàng)造出新的縫隙市場(chǎng)。但是，建立有效的法律雷達(dá)所要求的，并不只是簡單地服從這些法律條文。很難想象一個(gè)問題只是一個(gè)單純的政治因素，而不受社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的影響。你的企業(yè)能否放棄舊思維，看清新技術(shù)的影響并抓住新技術(shù)帶來的機(jī)會(huì)？對(duì)所有技術(shù)發(fā)展來說，一個(gè)簡單的真理就是，它們的影響極具針對(duì)性。清楚明白其中的內(nèi)在聯(lián)系，可以幫助你詮釋自己企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況，并找出最終影響你企業(yè)的各種因果鏈條。你要仔細(xì)考慮，你的潛在客戶可能不用購買你和你競爭對(duì)手的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而采用其它方式來滿足自己的需求。你顧客的年齡特征是什么？男女各占多大比例？平均教育水平多高？從他們所選擇的生活方式看出他們收入水平可能多高？ 許多企業(yè)甚至對(duì)客戶最基本的人口統(tǒng)計(jì)信息都充耳不聞。它必須時(shí)刻開放，隨時(shí)掃描。即使日復(fù)一日經(jīng)營企業(yè)的專家也無法洞察秋毫。成功的企業(yè)經(jīng)營越來越象“潮頭弄浪”，即要洞燭先機(jī)并為己所用。如果你能結(jié)合本刊1998年11月號(hào)《企業(yè)變革的杠桿》一文，同時(shí)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的變革因素，定能幫你深刻了解自己企業(yè)走向興盛并永葆青春的成功因素。企業(yè)主管必須每天都對(duì)經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行掃描，捕捉預(yù)示重大變化的蛛絲馬跡。 船只需要雷達(dá)。這樣，我們就可以對(duì)所掌握的經(jīng)營環(huán)境知識(shí)進(jìn)行組織。要了解這類顧客彼此之間的關(guān)系、他們各自的期望和動(dòng)機(jī)，以及必須制定何種銷售方案方能成功與他們保持往來。做到這一點(diǎn)，雖然需要?jiǎng)?chuàng)造性思維及重大聯(lián)手，但對(duì)你清楚了解你的戰(zhàn)略前景非常重要。員工罷工不僅是你公司與工會(huì)之間的沖突,同時(shí)也會(huì)給你的競爭對(duì)手帶來影響?？系禄↘entucky Fried Chickens）在瑞士賣得并不好，因?yàn)槿鹗咳擞憛捰檬帜弥鴸|西吃。是與一家有名有望的日本公司合作，作一個(gè)不為人知的幕后伙伴？還是獨(dú)創(chuàng)江山，努力建立一個(gè)新的品牌概念？這些都是政治雷達(dá)探測(cè)的問題。你的地緣雷達(dá)可幫助你觀察周圍世界的變化、挖掘潛在的威脅或問題，并制定出相應(yīng)的防備對(duì)策。如果你不去深入分析企業(yè)雷達(dá)所提供的信息，就不能指望自己能預(yù)知企業(yè)的未來。他是Karl Albrecht International公司的主席，并在亞洲、南美、中東、澳大利亞及美國各地提供顧問服務(wù)，舉辦研討會(huì)。德魯克認(rèn)為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。如我國家電行業(yè)便是一例。這已為近年來一些企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐所驗(yàn)證。美國在世界500強(qiáng)固然占有相當(dāng)多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業(yè)。趕鴨子上架：戰(zhàn)略實(shí)施與人才匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，才更加真切地意識(shí)到對(duì)實(shí)施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計(jì)是如此不足。原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個(gè)地方”，結(jié)果企業(yè)卻“在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己”。其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。企業(yè)為了追求這些財(cái)務(wù)指標(biāo)，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標(biāo)擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。遠(yuǎn)離數(shù)字化：評(píng)價(jià)手段落后多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內(nèi)部報(bào)告”，評(píng)價(jià)活動(dòng)多是“靜態(tài)”的，即并未將評(píng)價(jià)活動(dòng)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程來管理，而是評(píng)價(jià)報(bào)告完成就意味著評(píng)價(jià)活動(dòng)的結(jié)束。 多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略進(jìn)入90年代后期，我國大型集團(tuán)企業(yè)在認(rèn)真總結(jié)過去幾年所犯的“過早多樣化、過快多樣化、過分多樣化和盲目多樣化”錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上，對(duì)自己的公司戰(zhàn)略進(jìn)行了兩個(gè)方面的重大的調(diào)整。如果這兩個(gè)企業(yè)在同一個(gè)行業(yè)競爭，其中TCL在市場(chǎng)(1)的市場(chǎng)份額大，而康佳在市場(chǎng)(2)的份額大，雙方就處在暫時(shí)的均衡狀態(tài)。為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，P＆G公司決定采用大量送贈(zèng)品的方法進(jìn)攻美國北部的克利夫蘭。如果采用降低價(jià)格，正面阻止吉列公司的辦法是可以的，但是這樣就會(huì)降低整個(gè)行業(yè)的毛利率，吃虧最大的是自己。這種情況下，企業(yè)B因?yàn)槎帱c(diǎn)進(jìn)攻劣勢(shì)而不得不退出市場(chǎng)。一旦企業(yè)B這樣做了，企業(yè)A就開始長驅(qū)直人進(jìn)入，進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng)A。品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理體系，是有市場(chǎng)性、動(dòng)態(tài)性、全局性和超前性四方面的特征。公司經(jīng)營管理的重點(diǎn)從抓質(zhì)量、控成本擴(kuò)展到找市場(chǎng)，發(fā)展品牌，使企業(yè)的管理形態(tài)必須隨之改變?！　?（四）產(chǎn)品開發(fā)與品牌設(shè)計(jì)的升級(jí)　　產(chǎn)品開發(fā)由簡單的工藝改進(jìn)向產(chǎn)品系列化、多元化方向升級(jí)。　　首先，有關(guān)環(huán)境的法律和法規(guī)的相繼出臺(tái)，對(duì)企業(yè)的環(huán)境行為施加了越來越多的約束力?！　《?、產(chǎn)品生命周期和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展　　傳統(tǒng)的，尤其是營銷學(xué)中的產(chǎn)品生命周期是根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命劃分的，即從產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)開始至退出市場(chǎng)的時(shí)間內(nèi)，依次經(jīng)歷介紹期、成長期、成熟期和衰退期。具體選擇中應(yīng)遵循以下幾條資源替代性原則：（1）優(yōu)先選用與環(huán)境友好兼容的材料和零部件來替代有毒、有害及有輻射特性的材料，降低產(chǎn)品對(duì)人體健康的危害，減小安全風(fēng)險(xiǎn)；（2）優(yōu)先選用節(jié)能、清潔型材料來替代耗能、污染型材料，減小資源與能源的消耗，提高資源利用率；（3）優(yōu)先選用可再生、可循環(huán)利用的新材料或易于降解和再加工的材料來替代浪費(fèi)嚴(yán)重的舊材料?！　?．從產(chǎn)品的使用角度看，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展主要有兩個(gè)方面的途徑一是應(yīng)用先進(jìn)的技術(shù)手段增加產(chǎn)品的可維護(hù)性，延長產(chǎn)品的使用周期，以減少產(chǎn)品報(bào)廢后的各項(xiàng)處置工作，從而延緩產(chǎn)品使用對(duì)環(huán)境產(chǎn)生負(fù)面影響的周期，達(dá)到提高資源利用率的目的；二是運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)手段，減少產(chǎn)品使用過程中的能源浪費(fèi)和污染排放。最終產(chǎn)品的消費(fèi)使用也應(yīng)當(dāng)盡可能避免其對(duì)環(huán)境造成危害。包裝應(yīng)盡可能選擇可回收、無毒、無害的材料；第三，包裝材料的再利用（Reuse）?！　鹘y(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，通常以產(chǎn)品的交貨期（T）、質(zhì)量（Q）、成本（C）和服務(wù)（S），即TQCS來體現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。當(dāng)代社會(huì)在強(qiáng)調(diào)人與自然協(xié)調(diào)發(fā)展的同時(shí)，也同樣要求企業(yè)與周圍環(huán)境的和諧與兼容。愛多采購系統(tǒng)上也是一片混亂，采購行為非常隨意，既不按經(jīng)濟(jì)批量，也不按物料需求計(jì)劃，更不考慮電子產(chǎn)品高速的貶值速度。從企業(yè)組織來看，企業(yè)以銷售部門為整個(gè)企業(yè)中心，是符合現(xiàn)在市場(chǎng)需求的，是一種比較優(yōu)秀的結(jié)構(gòu)形式。第二是銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)。后來新愛多的重組、新科向愛多伸出橄欖技，其中都有一個(gè)非常重要的原因——都看中了愛多這個(gè)巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于胡志標(biāo)來說，財(cái)務(wù)就是保險(xiǎn)。愛多在人力資源上的問題有兩個(gè)地方非常突出：一高級(jí)人才“納而不用”，二是缺乏一個(gè)涵蓋整個(gè)企業(yè)的人力資源體系。胡志標(biāo)對(duì)人才的付酬上可謂不惜工本，一擲千金，但在給人才授權(quán)上卻吝嗇得很。例如，高層干部年薪在幾十萬元以上，最高達(dá)150萬，而中層干部大都只拿二三千元月薪，嚴(yán)重挫傷中層干部積極性。但愛多還是有研究與開發(fā)的意向的，從胡志標(biāo)投到這個(gè)部門的不菲經(jīng)費(fèi)就可以知道這點(diǎn)。品牌建立起來了，如何運(yùn)用，也是一個(gè)難題，而愛多在這方面，倒也有自己的一套。它的優(yōu)點(diǎn)在于縮短了資金周轉(zhuǎn)的時(shí)間，而且把上下游的企業(yè)串到同一條利益鏈上，共同開拓市場(chǎng)。從來沒有人見過一份完整的營銷計(jì)劃，更沒有一份年度經(jīng)營計(jì)劃。