【正文】 。長期以來，在傳統(tǒng)所有權(索取權)決定一切的傳統(tǒng)觀念影響下，人們總認為在股份有限公司產權束中，即在剩余索取權(歸個別股東，即使國家也是個別股東)、剩余控制權(歸股東大會)、經營決策權(歸董事會)、經營管理(歸總經理)這一公司股權體系中，似乎是個別股東(尤其是“國家這么大”的股東)占主導地位，決定企業(yè)“公”“私”性質。就是說，在觀念上，在政策上，在制度上首要的，核心的一條都在于把“所有者責任”主體確立下來。就是說，過渡到一個產權主體即一個“人”身上。 第六，核心競爭力客戶主導。 第三，競爭將越來越要強調貨真價實的經營能力，在“所有制歧視”逐漸淡化乃至消失后，一切非經營性能力、競爭力都將被逐出舞臺。同時，我們應特別強調，我們的思路，必須更要進一步看到的是，21世紀的企業(yè)競爭力、核心競爭力變了。 (5)在電子商務結構上，要從ERP主導向CRM主導的整個商務運作體系過渡。 對于處在信息工業(yè)化過渡時期的中國企業(yè)來說，其重大的戰(zhàn)略策略在于“業(yè)態(tài)形式”即“更聰明”的工作方法，運作機制上的革命和創(chuàng)新。在這里，如何“更聰明的工作”，便成了“唯一的要素”。一般說，這是所有產業(yè)、所有企業(yè)都必須、必定要走的康莊大道。然而，我們能夠不要這些“對于”嗎?那簡直是掩耳盜鈴。再如，象首鋼、燕京、盧天化等等企業(yè)，其經營的產業(yè)都早已是二重人了。戰(zhàn)略執(zhí)行的市場反饋不能被傳遞在整個戰(zhàn)略過程中也就少了控制這一環(huán)節(jié)。其中一個重要的原因就是缺乏充分的授權，愛多甚至可以說是沒有授權，幾乎所有的副總都沒有財權，每一筆單都需要經過林瑩或胡志標的簽字。戰(zhàn)略的失誤導致的可能就是各個職能部門的執(zhí)行變成了正確地做錯誤的事情，結果演變成南轅北轍的故事。戰(zhàn)略的環(huán)境因素已經發(fā)生變化，愛多妄想引用之前成功的戰(zhàn)略來尋求發(fā)展，這與根據環(huán)境因素的變動制定相應戰(zhàn)略的管理思想是相背馳的。在愛多創(chuàng)業(yè)初期，這種高效率的獨斷決策機制和胡志標的創(chuàng)新精神是愛多能在短短的幾年間成功崛起的原因。戰(zhàn)略決策的評估監(jiān)督機制可以使決策趨于理性化和更具可行性，它可以避免決策的個人隨意性和浪漫化。對于企業(yè)而言，兩者缺一不可。在常規(guī)的企業(yè)規(guī)劃里，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系是：企業(yè)總體戰(zhàn)略—— 各部門的戰(zhàn)略—— 戰(zhàn)術戰(zhàn)略在此中不但起到一個指導的作用，更重要是起到一個協(xié)調企業(yè)各部門的作用。這樣一來，就使整個資金鏈條斷開，而賴以生存的愛多自然也難以再活下去?？梢?，愛多的品牌運營手段，的確也比一般的中國民營企業(yè)要先進，要高強。五大職能外的愛多從五大職能分析愛多后，我們仍然可以發(fā)現，有些因素是不能歸入其中的，所以就拿到這里來說。再如，絕大多數員工進入公司后，只是簡單地進行三天的基本技能和勞動紀律方面的培訓，以后就再也不過問了。但胡志標卻只能職與利，不給權與責，這根本就不能發(fā)揮愛多里眾多優(yōu)秀人才的應有的作用。但在愛多里，并不存在這個現象。4．做任何計劃，無論是項目開發(fā)計劃、宣傳計劃，還是減價促銷計劃都不考慮其對財務的影響。在愛多的財務部里，前前后后有三位財務總監(jiān)，他們不是從大企業(yè)挖過來的，就是從國內頂級的財經大學畢業(yè)的，他們都曾經多次向胡志標提出過財務示警，但均為“豪氣”的胡志標擋了回來。第二是集合銷售商的資金，將銷售商與愛多捆在一起，這就使銷售商不得不對愛多的產品多下功夫，從而保障自己的利益。第一次投標使愛多高速成長，成為了VCD市場最有競爭力的品牌，但第二的投標則使愛多陷入了財務危機。如果愛多事前能做物料需求計劃，那么，這兩億的原料就起碼能組裝出幾十萬臺的VCD來。 從企業(yè)的五大職能分析愛多從名不見經傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到盛極一時的標王，再到被深圳人民法院查封，愛多這曾被譽為“中國最有影響力的民族品牌”在前后不過5年的時間里，經歷了一系列的劇變?？沙掷m(xù)發(fā)展要求建立有科于環(huán)境保護的資源節(jié)約型生產方式和消費模式，要求企業(yè)把環(huán)境影響列入經營戰(zhàn)略內，即除TQCS外再加入一個環(huán)境因素E（environment，變?yōu)?TQCSE。除包裝材料的處置之外，在產品的其它處置方面，企業(yè)應把回收作為一個重要方面加以考慮。由此可見國際社會對環(huán)境保護的重視和決心。另外，產品使用過程中的污染排放，尤其是工業(yè)性產品的污染問題，也是不容忽視的。傳統(tǒng)的企業(yè)生產忽視產品制造的綠色工藝過程，只重視產出對環(huán)境造成的污染，導致了“先污染，后治理”的末端治理的被動局面，因此只有綠色工藝和清潔生產才是企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展的根本保證?；诋a品生命周期的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，即為在不犧牲企業(yè)產品的質量和功能前提下，系統(tǒng)地考慮到企業(yè)的生產過程及活動對環(huán)境造成的影響，使產品在整個生命周期中對環(huán)境的負面影響最小，資源利用率最高，從而達到企業(yè)生產的可持續(xù)性?！白匀毁Y源取之不盡”、資源是“自由取用產品”的觀念已經被擯棄，人們開始認識到自然資源和環(huán)境容量都是有限的，應當將以“高投入、高消耗、低效益、低產出”為主要特征的“資源型經濟”改變?yōu)椤肮?jié)約型經濟”，企業(yè)應當把“可持續(xù)性”作為長遠的企業(yè)戰(zhàn)略來規(guī)劃實施。1996年，杉杉率先實現名企業(yè)、名牌與名師的聯合，成為國內首屆一指的服裝設計總部，第一次真正將企業(yè)的資金優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和設計師的設計優(yōu)勢緊密地結合起來，并且重新塑造出一個全新的設計品牌法涵詩。采取了兩種方式：一是在全國各大中城市以建 立市場信息公司的方式來占領各市場制高點；二是實行“兩條腿走路”的“專賣聯銷策略”。　　生產規(guī)模實現由傳統(tǒng)的手工作坊型向現代大工業(yè)型升級。 品牌升級戰(zhàn)略管理杉杉集團的前身是一家員工不足300人、負債300多萬元的地方國有服裝廠。果真如此的話，那么企業(yè)A的糾纏進攻策略就成功了?！　《帱c競爭戰(zhàn)略的具體應用　　在一個多元化經營的集團企業(yè)中，市場就是行業(yè)性子公司和區(qū)域市場的結合(例如，某個省的空調市場)。Maxwell House公司沒有其他的選擇，只能夠對等地選擇南方的另一個城市一一達拉斯進行回擊。這樣TCL也不敢在市場(1)做正面回擊，否則它也會失去大量利潤和自己的價格定位。 　　多點競爭模型　　美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院陳明哲教授長期從事動態(tài)競爭條件下競爭對手之間進攻和反擊的策略研究，其中多點進攻戰(zhàn)略的理論和技術就是他的一項研究成果。在市場競爭中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。另一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質量指標。如“三株”僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現重大挫折，便是一例。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。不僅經營管理者如此，技術研究、產品開發(fā)、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業(yè)務人員，往往也是“趕鴨子上架”。這是因為企業(yè)的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。當你詢問企業(yè)經營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標是什么時，得到的回答多半是“做大”。這一問題不僅表現為仿效別的企業(yè)經營戰(zhàn)略，而且還表現為仿效自己企業(yè)過去的經營戰(zhàn)略。市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經營范圍、組織規(guī)模、產品結構、市場范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。 戰(zhàn)略制定流浪傾向記得一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。American Management Association協(xié)會的分支機構AMACOM公司（New York, NY 10019）出版。有些企業(yè)捕捉到了天氣原因造成的天賜良機，創(chuàng)造出新的縫隙市場。但是，建立有效的法律雷達所要求的，并不只是簡單地服從這些法律條文。很難想象一個問題只是一個單純的政治因素，而不受社會和經濟的影響。你的企業(yè)能否放棄舊思維，看清新技術的影響并抓住新技術帶來的機會？對所有技術發(fā)展來說，一個簡單的真理就是，它們的影響極具針對性。清楚明白其中的內在聯系，可以幫助你詮釋自己企業(yè)的經濟狀況，并找出最終影響你企業(yè)的各種因果鏈條。你要仔細考慮，你的潛在客戶可能不用購買你和你競爭對手的產品，轉而采用其它方式來滿足自己的需求。你顧客的年齡特征是什么？男女各占多大比例？平均教育水平多高？從他們所選擇的生活方式看出他們收入水平可能多高？ 許多企業(yè)甚至對客戶最基本的人口統(tǒng)計信息都充耳不聞。它必須時刻開放，隨時掃描。即使日復一日經營企業(yè)的專家也無法洞察秋毫。成功的企業(yè)經營越來越象“潮頭弄浪”，即要洞燭先機并為己所用。如果你能結合本刊1998年11月號《企業(yè)變革的杠桿》一文，同時關注企業(yè)內部環(huán)境中的變革因素，定能幫你深刻了解自己企業(yè)走向興盛并永葆青春的成功因素。企業(yè)主管必須每天都對經營環(huán)境進行掃描，捕捉預示重大變化的蛛絲馬跡。 船只需要雷達。這樣，我們就可以對所掌握的經營環(huán)境知識進行組織。要了解這類顧客彼此之間的關系、他們各自的期望和動機，以及必須制定何種銷售方案方能成功與他們保持往來。做到這一點，雖然需要創(chuàng)造性思維及重大聯手，但對你清楚了解你的戰(zhàn)略前景非常重要。員工罷工不僅是你公司與工會之間的沖突,同時也會給你的競爭對手帶來影響?？系禄↘entucky Fried Chickens）在瑞士賣得并不好，因為瑞士人討厭用手拿著東西吃。是與一家有名有望的日本公司合作，作一個不為人知的幕后伙伴？還是獨創(chuàng)江山，努力建立一個新的品牌概念？這些都是政治雷達探測的問題。你的地緣雷達可幫助你觀察周圍世界的變化、挖掘潛在的威脅或問題，并制定出相應的防備對策。如果你不去深入分析企業(yè)雷達所提供的信息，就不能指望自己能預知企業(yè)的未來。他是Karl Albrecht International公司的主席，并在亞洲、南美、中東、澳大利亞及美國各地提供顧問服務，舉辦研討會。德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務是什么。如我國家電行業(yè)便是一例。這已為近年來一些企業(yè)的經營實踐所驗證。美國在世界500強固然占有相當多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業(yè)。趕鴨子上架：戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計是如此不足。原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個地方”，結果企業(yè)卻“在運動中消滅了自己”。其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。企業(yè)為了追求這些財務指標，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。遠離數字化：評價手段落后多數企業(yè)的戰(zhàn)略評價，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內部報告”，評價活動多是“靜態(tài)”的，即并未將評價活動作為一個動態(tài)過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。 多點競爭戰(zhàn)略進入90年代后期，我國大型集團企業(yè)在認真總結過去幾年所犯的“過早多樣化、過快多樣化、過分多樣化和盲目多樣化”錯誤的基礎上，對自己的公司戰(zhàn)略進行了兩個方面的重大的調整。如果這兩個企業(yè)在同一個行業(yè)競爭，其中TCL在市場(1)的市場份額大，而康佳在市場(2)的份額大，雙方就處在暫時的均衡狀態(tài)。為了擴大市場占有率，P＆G公司決定采用大量送贈品的方法進攻美國北部的克利夫蘭。如果采用降低價格，正面阻止吉列公司的辦法是可以的，但是這樣就會降低整個行業(yè)的毛利率，吃虧最大的是自己。這種情況下，企業(yè)B因為多點進攻劣勢而不得不退出市場。一旦企業(yè)B這樣做了，企業(yè)A就開始長驅直人進入，進攻目標市場A。品牌升級戰(zhàn)略管理作為一個相對獨立的管理體系，是有市場性、動態(tài)性、全局性和超前性四方面的特征。公司經營管理的重點從抓質量、控成本擴展到找市場，發(fā)展品牌，使企業(yè)的管理形態(tài)必須隨之改變?！　?（四）產品開發(fā)與品牌設計的升級　　產品開發(fā)由簡單的工藝改進向產品系列化、多元化方向升級?！　∈紫?，有關環(huán)境的法律和法規(guī)的相繼出臺，對企業(yè)的環(huán)境行為施加了越來越多的約束力?！　《?、產品生命周期和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展　　傳統(tǒng)的，尤其是營銷學中的產品生命周期是根據產品的市場壽命劃分的，即從產品進入市場開始至退出市場的時間內，依次經歷介紹期、成長期、成熟期和衰退期。具體選擇中應遵循以下幾條資源替代性原則：（1）優(yōu)先選用與環(huán)境友好兼容的材料和零部件來替代有毒、有害及有輻射特性的材料，降低產品對人體健康的危害，減小安全風險；（2）優(yōu)先選用節(jié)能、清潔型材料來替代耗能、污染型材料，減小資源與能源的消耗，提高資源利用率；（3）優(yōu)先選用可再生、可循環(huán)利用的新材料或易于降解和再加工的材料來替代浪費嚴重的舊材料?！　?．從產品的使用角度看，實現可持續(xù)發(fā)展主要有兩個方面的途徑一是應用先進的技術手段增加產品的可維護性，延長產品的使用周期，以減少產品報廢后的各項處置工作，從而延緩產品使用對環(huán)境產生負面影響的周期，達到提高資源利用率的目的；二是運用先進的技術手段，減少產品使用過程中的能源浪費和污染排放。最終產品的消費使用也應當盡可能避免其對環(huán)境造成危害。包裝應盡可能選擇可回收、無毒、無害的材料；第三，包裝材料的再利用（Reuse）?！　鹘y(tǒng)的企業(yè)經營戰(zhàn)略，通常以產品的交貨期（T）、質量（Q）、成本（C）和服務（S），即TQCS來體現企業(yè)產品的競爭力。當代社會在強調人與自然協(xié)調發(fā)展的同時，也同樣要求企業(yè)與周圍環(huán)境的和諧與兼容。愛多采購系統(tǒng)上也是一片混亂，采購行為非常隨意，既不按經濟批量，也不按物料需求計劃，更不考慮電子產品高速的貶值速度。從企業(yè)組織來看，企業(yè)以銷售部門為整個企業(yè)中心，是符合現在市場需求的，是一種比較優(yōu)秀的結構形式。第二是銷售渠道與網絡。后來新愛多的重組、新科向愛多伸出橄欖技，其中都有一個非常重要的原因——都看中了愛多這個巨大的銷售網絡。對于胡志標來說，財務就是保險。愛多在人力資源上的問題有兩個地方非常突出：一高級人才“納而不用”，二是缺乏一個涵蓋整個企業(yè)的人力資源體系。胡志標對人才的付酬上可謂不惜工本，一擲千金，但在給人才授權上卻吝嗇得很。例如，高層干部年薪在幾十萬元以上，最高達150萬，而中層干部大都只拿二三千元月薪，嚴重挫傷中層干部積極性。但愛多還是有研究與開發(fā)的意向的，從胡志標投到這個部門的不菲經費就可以知道這點。品牌建立起來了，如何運用，也是一個難題，而愛多在這方面，倒也有自己的一套。它的優(yōu)點在于縮短了資金周轉的時間，而且把上下游的企業(yè)串到同一條利益鏈上，共同開拓市場。從來沒有人見過一份完整的營銷計劃，更沒有一份年度經營計劃。