成長型公司人力資源管理-免費閱讀
【正文】 在公司成長發(fā)展階段階段，不必追求在公司實踐中使用先進的、流行的人力資源手段和工具，應(yīng)遵循“`軟件（從業(yè)人員專業(yè)水平）”優(yōu)先，“硬件（手段、工具、戰(zhàn)略）”次之的原則, 把能做到的事情做好，就已經(jīng)不錯了，在同業(yè)中就已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)母偁幜α?。其中基礎(chǔ)性培訓(xùn)、獎勵培訓(xùn)主要由公司內(nèi)訓(xùn)實現(xiàn)，一般是成熟型公司的培訓(xùn)重點；崗位培訓(xùn)包括內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)，一般是成長發(fā)展型公司的培訓(xùn)重點。 （3）關(guān)心兼職人員的工作生活，體現(xiàn)公司企業(yè)文化，挖掘他們的工作潛力，穩(wěn)定兼職人員隊伍，為吸引其加盟公司奠定良好的基礎(chǔ)。四、勞資管理：強化勞動合同、員工手冊等人力資源文件的完備和管理，做好公司員工保險繳納工作。三、績效考評。同時避免因招聘考官職業(yè)道德等個人因素給公司形象和聲譽帶來不良影響，致使合適的人才放棄本公司，最終導(dǎo)致影響公司產(chǎn)品和服務(wù)的推廣。2公司專業(yè)技術(shù)、研發(fā)等技術(shù)性較強部門員工的招聘應(yīng)始終遵循“招聘用人部門意見為主，公司人力資源部門意見次之”的招聘考核原則，以保證招聘質(zhì)量。與招聘部門及公司有關(guān)各方確認外聘員工需求，避免因故中途取消外聘員工需求，造成浪費招聘成本，甚至影響公司聲譽。為什么呢？大家可以在討論組交流一下，5分鐘。 人力資源部經(jīng)理主持公司的人力資源部經(jīng)理，首先在專業(yè)上應(yīng)考察其管理思想、學(xué)習(xí)的提高能力、團隊建設(shè)能力，而不應(yīng)是專業(yè)技能，因為他不是一線人員，本案例中人力資源部經(jīng)理對WORD、EXCEL的使用只要可以應(yīng)付工作、對社保上繳比例和程序的熟悉只要多打兩個電話就可以完成，根本不可能影響其履行人力資源部經(jīng)理的職責(zé)，因此沒有必要如此看重技能的考核。 這里所說的分設(shè)管理部門指的是“至少分設(shè)管理方式，采用不同的管理方法”二、招聘： 案例1：某美國上市知名電子商務(wù)公司建立中國公司不久，公司總部非常重視中國市場，公司全球CEO親自兼任中國公司總裁，公司中國市場的業(yè)務(wù)也發(fā)展的很迅速，但公司內(nèi)部管理水平底下，人力資源管理基本是屬于零水平，于是決定招聘一名中國公司人力資源部經(jīng)理。即：公司分設(shè)專業(yè)管理部門，如某人任人力資源部經(jīng)理兼行政部經(jīng)理較某人任人事行政部經(jīng)理，對公司、本人、其他員工要好。分析：該種做法是一種短期的、非專業(yè)管理的做法，嚴重阻礙了公司的成長。 在目前以致未來一定時期內(nèi)，針對國內(nèi)公司人力資源實踐，只要堅持“把能做到的事情做好”就完全已具有很強的競爭力了，不必苛求先進的管理方法，實際公司本身也并不具備使用更高人力資源管理方法和工具的條件。根據(jù)公司人力資源管理事項的異同點進行分類，只有充分的發(fā)現(xiàn)這些區(qū)別點做更細致的劃分，才有可能區(qū)別對待采取相應(yīng)措施，做得更專業(yè)；事前管理。成長型公司人力資源管理（講座稿）大家好：很榮幸應(yīng)老大邀請，今晚與大家一起分享我對成長型公司人力資源管理的一些認識，感謝大家今晚的光臨。重視人力資源管理的日常工作和具體事項的準備工作，真正做到“眼里有活”將工作做細，防患于未然，避免人事事故和失誤的發(fā)生。 不僅要更取自己做的更專業(yè)更好，而且要告訴相關(guān)人員（公司管理層、員工）原因，即：不僅要自己知道“怎么做好？”，而且要告訴別人“為什么要這么做” 理由：傳播人力資源知識，獲取支持。因為： 設(shè)立綜合型部門對外影響公司的形象，不利于公司營銷。 在這里要重點分析一個錯誤的公司管理認識，即：人力資源管理是行政管理的延伸和專業(yè)化，兩者是不可分的，也是不需要分開的。招聘流程是： 篩選簡歷，要求侯選人必須有知名公司經(jīng)歷，名校畢業(yè)，否則不予考慮。 公司全球CEO專程過來親自主持面試體現(xiàn)了公司的重視，但實際上卻重視的不是地方。分析：在北京廣告公司中，甚至整個人力資源市場上，行政助理月薪1500元是一個偏高的薪水水平，所以具有行政助理能力來應(yīng)聘的人員很多。把招聘工作上升到公司營銷推廣的高
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