【正文】 上。其含義之鮮明和深刻應該說對各類企業(yè)成長都提供了有益的啟示。5. 了解戰(zhàn)略杠桿的運作基礎。4. 通過分析企業(yè)趕超過程中各個階段的不同特點,分階段給出戰(zhàn)略管理的一般原則,嘗試列舉幾種可行的基本戰(zhàn)略選擇。所以在此先對企業(yè)和企業(yè)的進化狀態(tài)進行一下分析。如跨國公司一般擁有多個地區(qū)總部,各自負責該地區(qū)的生產和營銷工作。 不同類型企業(yè)的資源構成方式也不同,如生產型企業(yè)對有形資產和訓練有素的員工存在著必須的要求。資源通?？梢栽谝厥袌錾汐@得,而有些能力只能來自于知識和經驗的積累,因而短期性的投資并不一定能獲取所需的任何能力。其次它為資源相對貧乏的企業(yè)提供了一種成長之路,即企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但完全可能擁有主導這些資源的能力。換一種說法,核心能力就是能有助于企業(yè)最佳解決問題的一些非常基礎的專業(yè)知識。因此即使是核心能力也不是創(chuàng)造價值的充分條件,企業(yè)還應能更有效地使用各種資源,形成綜合能力。它包括發(fā)現/創(chuàng)造市場需求的能力,將這種需求信號轉變成可行性產品的技術開發(fā)能力以及由此獲取特定資源信號的能力。前文提到企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但可以擁有控制和使用這些資源的能力,這提醒我們企業(yè)能力的構成可以突破企業(yè)邊界。資源規(guī)模和市場地位都不一定與競爭力成正比,企業(yè)構成的最終表現必須落實在競爭力的多少或強弱上,這應是最有價值的評判指標。 從能力角度講,某些產業(yè)競爭力可能單獨來自于前向能力,如與食品飲品有關的行業(yè)。所以這里存在至少兩個實體:后進企業(yè)和先進企業(yè)。2. 關鍵資源的擁有量不及對手 比如對高技術企業(yè),技術水平是關鍵性競爭因素,對企業(yè)生存和發(fā)展具有根本性的影響?？照{產品質量既與生產有關,又與安裝有關。但企業(yè)間能力的比較并不象資源比較那樣簡單。 我們可以從以下角度審視企業(yè)運用資源的過程和結果:數量﹑范圍﹑種類﹑方向﹑速度和效率。另一方面提醒我們資源與能力這樣一種智力資本之間還存在不同的組合及使用方式,善用內部資源的企業(yè)完全有可能善用外部相類似的資源,從而放大能力的效果。2. 先進企業(yè)在資源的擁有量及綜合素質上優(yōu)于后進企業(yè),而且差距還在擴大。而且先進企業(yè)預測失誤的機會通常不會大于后進企業(yè),因它們往往比后進企業(yè)擁有更強大的信息搜集和分析能力。如美國的金融制度可使許多富有創(chuàng)新精神的新生企業(yè)獲得風險資本作為啟動資源,因而造就了一大批成功的信息業(yè)明星。 如果是前者的話, 企業(yè)只要具備快速拷貝能力,在某些先進企業(yè)領導的產業(yè)空間中也許就能獲得平均的產業(yè)利潤, 甚至獲得高于領先者的利潤水平。 衰落的外部原因可能在于企業(yè)在一個正走向衰退的市場或產業(yè)中不得不隨波而下,或者更強大的對手以更快的速度成長導致企業(yè)的戰(zhàn)略地位相對下降,即使此時企業(yè)自身在成長但競爭環(huán)境已有所惡化。關鍵技術或管理人才的流失等。最近有些經濟學家在評價大宇的失敗時就指出: “大宇高估了新興市場的潛力,并采取以債養(yǎng)債的擴張手法,這也是眾多韓國企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。管理大師彼得 ? 杜拉克在20世紀50年代曾說: “企業(yè)的首要責任是活著”。2. 企業(yè)領導層的戰(zhàn)略運作水平問題。期間很多老板發(fā)財致富擁有了幾十萬、上百萬的家產,從此再無更大的追求,群體過上了快活日子。沒有動力企業(yè)不求成長。 2 相對成長:相對于某個或某些參照企業(yè)的成長。比如整個行業(yè)的突然興旺,或者企業(yè)可能發(fā)現了很有前途的細分市場,并且初期也獲得了可觀的效益,但隨著實力強大的對手蜂擁而至,或先進企業(yè)開發(fā)了兼容性的產品,盈利狀況有可能很快回落。令人信服的質量﹑經常贊助公益事業(yè)﹑常見于新聞報道和強大的廣告宣傳聲勢都是企業(yè)日漸強大的重要標志。 對照波士頓業(yè)務分析矩陣,現金類業(yè)務是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場,對維持企業(yè)的正常運轉甚至一定程度的成長具有重要的意義,但問題類業(yè)務和明星類業(yè)務是否成功與企業(yè)成長的關系也非常大,因為那是企業(yè)將來的主戰(zhàn)場。2) 前向能力部分。 1. 局限于產業(yè)內部某種產品細分市場 這類成長形式簡單,專注于主營產品,追求規(guī)模經濟和市場的統治地位,這往往是企業(yè)在發(fā)展初期為集中有限資源所采取的一個不得已的選擇。龐大的家電產業(yè)就存在多種產品細分市場,以彩電為例,長虹的生產能力要遠遠超過其它廠家,如果海爾僅在彩電這個細分市場中發(fā)展,那要成為中國家電產業(yè)的領先者就面臨較大困難。 現時海爾和海信電視,以及許多其它傳統的家電企業(yè),正紛紛進入計算機產業(yè),或者叫信息產業(yè)。但不論形式怎樣,實質都是通過分解﹑延伸﹑擴大甚至整體復制價值鏈,不斷開發(fā)異地市場,追求企業(yè)成長。1999年上半年又在成都﹑重慶建立了三家連鎖店。但通常成長應是這兩種途徑共同作用的結果,而且不論成長過程多么復雜,理論上都可以將過程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。接下來將分析一下趕超型成長和一般的成長相比又有哪些特點。2. 參與主體的不平等性。頻繁地變動目標,不僅意味著風險性可能加大,也意味著縮小差距過程的一再中斷,必定會延長趕超的進程。相反,天津汽車有一天可能超過上海汽車,紅高粱可能在中國市場上超越麥當勞,這時趕超的意義就非常強了。它可能會選擇洗衣機或洗碗機或者選擇在天津市場上超越海爾。 其中蓄勢階段往往不引人注目,也沒有直接的交鋒,因為此時后進企業(yè)甚至不具備參與競爭的資格,但企業(yè)卻在此階段漸漸積蓄競爭優(yōu)勢。第二,趕超型成長并非總是快速成長,但在某個階段確實必須而且也能夠快速成長。比如,天津汽車要超越通用汽車,所需的關鍵性資源就太多,如強大的科研力量﹑價值鏈規(guī)模和水平﹑長期積累的學習曲線﹑世界聲譽等等。當這種資源間的不平衡達到一定程度,而企業(yè)又缺乏有效的平衡手段或控制措施時,往往會給企業(yè)帶來災難性的影響。進攻者面臨的任務極具風險,令人生畏。作者接下來又寫到: “而在另一個地方深圳特區(qū),十年過去了,華為從一家小企業(yè)成為產值近億元的高科技企業(yè)。否則已建立起來的大規(guī)模的復制能力將成為難以負擔的沉重包袱。可喜的是在我國隨著市場經濟的發(fā)展、現代企業(yè)制度的建立和職業(yè)經理階層的形成,正在逐步深入地解決上述問題,目標驅動、利益驅動、壓力驅動都已構成對大部分企業(yè)成長的有效動力。以及能引發(fā)強烈和持續(xù)的需求拉動。前文已說畢竟我們不能指望天津汽車能在5年內趕超通用或大眾,也不能設想長虹很快就超越索尼。所以趕超型成長戰(zhàn)略的關鍵是能讓企業(yè)以多快的速度成長多久。因此企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃,一方面要集中于開辟成長的空間和盡快改善資源和能力條件,一方面要在資源與能力的組合方式和使用方向上多做文章。 一. 基于產業(yè)結構的競爭戰(zhàn)略 在整個80年代,波特的《競爭戰(zhàn)略》對戰(zhàn)略思考產生了強烈影響。選擇的基點在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢并且最不利于競爭對手。2. 重界定:挑戰(zhàn)者重新界定其相對領導者的競爭景框,如目標進一步集聚,整合或退出整合,地域市場重界定以及采用橫向戰(zhàn)略。 隨后潘羅斯(PENROSE)和巴尼(BARNEY)等一大批研究人員也加入了這一行列。如果企業(yè)無法有效復制或仿制出優(yōu)勢企業(yè)產生特殊能力的源泉,各企業(yè)間具有的收入差異化將永遠保持下去。因此企業(yè)建立強有力的資源優(yōu)勢遠勝于擁有突出的市場位勢?？墒褂玫姆椒ò?1. 企業(yè)可以首先建立極強的仿制能力,在領先企業(yè)的保護傘下提高自身能力。新的戰(zhàn)略目標應是從根本上改造現存的競爭空間,或以讓顧客吃驚而令競爭對手不安的方式創(chuàng)建新的競爭空間。公司核心專長方面的領先地位應該優(yōu)先于產品方面領先地位的競爭。4. 雄厚資本,大企業(yè)往往擁有和倚仗在這方面的強大優(yōu)勢。這種動態(tài)理論有三個基本原則:1. 所有行動都是互動的,企業(yè)間不斷地進行攻擊和防守。其中一個重要發(fā)現就是傳統工業(yè)領域中仍然存在大量的成功機會。建立與之相適應的特殊能力,追求企業(yè)在細分市場上的領導地位。因此戰(zhàn)略策劃階段不必遵循目標與資源條件的完全吻合,這種壓力反倒會給企業(yè)帶來積極奮斗的緊迫感,加快資源積蓄的步伐。明確企業(yè)目標﹑為顧客創(chuàng)造價值的方式﹑員工的權利與責任等一系列指導原則,并由高層領導者身體力行和進行監(jiān)督。企業(yè)必須靠改變競爭方式來把握戰(zhàn)略的主動權。成功的公司會積極地破壞現狀,主動瓦解現有優(yōu)勢,從一個暫時優(yōu)勢迅速轉移至另一個暫時優(yōu)勢。 2. 產品設計和生命周期日益縮短,科技創(chuàng)新飛快。3. 一旦新商機啟動及新的產業(yè)結構開始形成,搶先獲得市場地位和市場實力。最高管理層的首要任務是不斷地改造產業(yè),主導產業(yè)轉型而不僅僅是改造企業(yè)流程。 三. 基于未來的競爭戰(zhàn)略領先抵達未來靠智謀而不靠資源。3. 必須是不能完全被仿制的。 (14) 與波特幾乎完全將企業(yè)競爭優(yōu)勢歸因于市場力量不同,資源/能力理論認為市場不均恒狀態(tài)是正常現象。 (13) 該理論的主要觀點可概括為:1. 企業(yè)在本質上是一個能力體系,企業(yè)的范圍可以用能力界定。(10) 二. 基于資源和能力的競爭戰(zhàn)略最近10年,資源和能力在企業(yè)成長理論中倍受青睞。如果領導者采用“夾在中間”戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢。如果它們非常強大,沒有一個公司可以獲取超額利潤,而在作用低的產業(yè),獲取高額利潤則不足為奇。一種典型的也是最簡單的戰(zhàn)略是, 資源弱小的日本企業(yè)從不與領先者進行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。趕超型成長戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問題。以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例:企業(yè)單純具備前向能力將極不適應一個成熟的產業(yè),因為產品過剩已是普遍現象。盡可能不過早對先進企業(yè)的優(yōu)勢形成威脅,使其對后進企業(yè)的適度成長不必在意。企業(yè)通過一定的努力可以有效克服進入壁壘并以可行的成本很快構筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系,能具備一定的競爭力。人一旦受到有效激勵,就會加倍努力地工作。(1)2. 外界的壓力 美國第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說: “在今天,你不只是在和自己競賽,或只與國內的企業(yè)競爭,世界各地都有躍躍欲試的敵手,隨時向你挑戰(zhàn)”。 備注:(1) 《競爭優(yōu)勢》, ,1997華夏出版社, P37(2) 《企業(yè)萬能面向企業(yè)能力理論》, , ,1998東北財經大學出版社,P80(3) 同(2),P81(4) 同(2),P84(5) 《超優(yōu)勢競爭》,臺灣遠流出版社(6) 《參考消息》,1999年8月8日,題: “新經濟指數了解美國經濟的變革”(7) 《參考消息》,1999年9月23日,題: “我是如何改造國際商用機器公司的”(下)(8) 《今晚報》,1999年9月28日,題: “優(yōu)秀經營者知多少”(9) 《今晚報》,1999年8月16日,題: “美銥星申請破產”(10) 《中國經營報》,1999年4月20日,題: “訪清華紫光總裁張本正”(11) 《參考消息》,1999年9月22日,題: “我是如何改造國際商用機器公司的”(上)(12) 臺灣《經濟日報》,1999年7月27日,題:“大宇危機可能引發(fā)第二次金融風暴”(13) 《 華為人報》,1999年7月1日,題: “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’”(14) 《 華為人報》,1999年4月26日,題: “言志已籌便無志”(15) 《參考消息》,1999年7月29日,題: “財富評出全球500大公司”(16) 《今晚報》,1999年8月11日,題: “桂發(fā)祥麻花結碩果”(17) 同(1),P519第二章 趕超型成長戰(zhàn)略 為實現趕超式的成長,后進企業(yè)必須在一個競爭的環(huán)境中,在存在競爭差距的情況下以快于先進企業(yè)的速度持續(xù)發(fā)展,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來巧妙規(guī)劃成長的過程。如: 1) 可能的決策冒進。超市經營的關鍵在于先進的配貨體系和日常的店面管理,而勸業(yè)場在這兩方面都具備很強的實力,所面臨的就是如何再上一個臺階的問題,因此蓄勢階段就可能很短。 一個產業(yè)中會有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團。2) 階段2: 追求市場份額, 實現規(guī)模經濟,解決低成本問題,因為對多數行業(yè)長期看最終還必須在低成本上做文章。微軟超越IBM也有同工之效。 有一種特殊的局部趕超現象。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關注的。對于后進企業(yè)來講, 在成長的過程中不排除偶爾可能偏離主方向,但從長期看,要實現的不是隨機應變式的漫無目的的一般性成長,而是方向性極其明確的成長過程。二是主動追求成長的速度?，F時告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴大規(guī)模,也可以短期內迅速擴大市場份額,但如果自身不強大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強勁對手的有力反擊,成長就不會持久,也就無法形成趕超式的成長。2. 成長的途徑 成長的表現實際指明了兩種成長的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴張。企業(yè)實際處在尋找市場擴大生產能力再尋找更大市場再擴大生產能力的循環(huán)之中。當然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外再回國內,這要看產品特色或企業(yè)情況而定?？绠a業(yè)成長有一個跨越幅度問題。狗不理包子不僅在飯店內經營,也發(fā)展中式快餐和速凍食品。7. 競爭力 結合上述分析,綜合審視企業(yè)在產業(yè)中相對于主要競爭對手的戰(zhàn)略活動自由度是增強了還是減弱了。我們可以從三個角度審視企業(yè)核心能力的成長:1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產業(yè)特點是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長是否導致了核心能力水平的提高,獨特性進一步增強?3) 廣度: 企業(yè)成長是否導致了核心能力的范圍擴展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉化成在產品上的優(yōu)勢還有賴于協調的整體能力體系。其實這只是提升了知名度,并不一定具有價值,更不代表了企業(yè)的真正成長。同時維持不斷擴大規(guī)模的價值鏈活動還要求企業(yè)具有較強的無形資產,如制度和經驗。相反如果其目標廣義地定為在營業(yè)收入上趕超某個其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。尤其對后進企業(yè),受有限資源的限制和先進企業(yè)的擠壓,其成長的空間和能力也是相對有限的?！?14)讀來真是令人回味不已。5. 企業(yè)干脆安于現狀。其中小的﹑名不見經傳的公司數以百萬計,大中型的包括巨型的公司也可以萬計。市場形勢與經濟情勢的消長遠非他能掌控”。比如企業(yè)在越來越多的領域內進行競爭,逐漸偏離企業(yè)能力的支持。