【正文】 過(guò)先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)成長(zhǎng),否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)趕超的進(jìn)程。雖然先進(jìn)企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進(jìn)企業(yè),但此時(shí)后進(jìn)企業(yè)超越先進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究?jī)?nèi)容,這帶有較大的偶然性。 單從字面上理解趕超就是由相對(duì)落后到相對(duì)領(lǐng)先的進(jìn)步過(guò)程。所以趕超型成長(zhǎng)可以看作是一種標(biāo)桿式的成長(zhǎng):領(lǐng)先者樹(shù)立起了一個(gè)標(biāo)桿,后進(jìn)企業(yè)全力以赴,目標(biāo)集中:要么超越這個(gè)標(biāo)桿,要么設(shè)法去建立新的標(biāo)桿。4. 目標(biāo)資源的不平衡性。5. 參與主體的可比性。 運(yùn)用這種可比性我們可以歸納一下參與主體可能具有的一些共性特征,比如:1) 完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)方式,如都生產(chǎn)某一種電子產(chǎn)品,都屬于航空快遞業(yè),都是超市經(jīng)營(yíng),或?qū)儆诰频陿I(yè)。比如,海爾是一家綜合性的家電制造商,產(chǎn)品種類(lèi)較多。而且一旦成功,我們可以說(shuō)這個(gè)后進(jìn)企業(yè)在特定的細(xì)分市場(chǎng)上趕超了海爾,雖然總體上它仍然無(wú)法面對(duì)海爾。6. 趕超的階段性。超越階段由在局部開(kāi)始與先進(jìn)企業(yè)發(fā)生沖突直至全面爭(zhēng)奪市場(chǎng)并一舉擊敗先進(jìn)企業(yè),這時(shí)企業(yè)往往會(huì)有一個(gè)加速成長(zhǎng)的過(guò)程。3) 階段3: 全面具備競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)并鞏固總體優(yōu)勢(shì)。 對(duì)后進(jìn)企業(yè)來(lái)說(shuō)這個(gè)階段順序是不可逾越的,特別是競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)造應(yīng)優(yōu)先于對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)份額的追求,因?yàn)橄冗M(jìn)企業(yè)完全可以犧牲短期利益而在規(guī)模和價(jià)格上與追趕者進(jìn)行殊死拼爭(zhēng)。這里就存在一個(gè)如何選定目標(biāo)企業(yè)的問(wèn)題。憑天津汽車(chē)現(xiàn)有的實(shí)力需要多長(zhǎng)時(shí)間才能擁有這些關(guān)鍵資源還很難說(shuō)。7. 成長(zhǎng)的高風(fēng)險(xiǎn)性。這種風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)安分守己時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有很大的不同。 2) 來(lái)自于先進(jìn)企業(yè)的本來(lái)不準(zhǔn)備進(jìn)行的更猛烈的進(jìn)攻。(17) 3) 快速擴(kuò)張所導(dǎo)致的較具風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。第一節(jié). 企業(yè)成長(zhǎng)的條件前文總結(jié)過(guò),除一些偶然因素外,成長(zhǎng)是有一定條件的, 如成長(zhǎng)的動(dòng)力、成長(zhǎng)的空間、成長(zhǎng)的能力和成長(zhǎng)的戰(zhàn)略,下面先展開(kāi)分析一下這幾個(gè)要素對(duì)趕超型成長(zhǎng)的意義。前者日薄西山,后者日出東海,對(duì)比是懸殊的。他的口號(hào)是: “創(chuàng)新,要不然就死。當(dāng)然外界的壓力還有其它一些因素,如政府的強(qiáng)制性成長(zhǎng)計(jì)劃、來(lái)自股東和債務(wù)人的強(qiáng)大壓力等。當(dāng)企業(yè)擁有完善公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí),這種努力就會(huì)形成一股巨大的合力,使企業(yè)的各種潛力資源得以充分發(fā)揮。二. 成長(zhǎng)的空間先進(jìn)企業(yè)通常會(huì)不斷追求更高的市場(chǎng)份額,一再擠壓后進(jìn)企業(yè)的生存空間,為避免硬碰硬競(jìng)爭(zhēng),后進(jìn)企業(yè)只有三種選擇:被迫退讓、盡力維持現(xiàn)狀和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造新的戰(zhàn)略成長(zhǎng)空間。第二,是廣闊和持久的,能為后進(jìn)企業(yè)提供足夠的戰(zhàn)略縱深?，F(xiàn)在回過(guò)頭看,長(zhǎng)虹、海爾、小天鵝等企業(yè)的成功,首先得益于將產(chǎn)品定位于穩(wěn)定和高速增長(zhǎng)的家電行業(yè),并通過(guò)一系列戰(zhàn)略行動(dòng)緊緊抓住了大規(guī)模的增長(zhǎng)需求。存在適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入壁壘,防止引來(lái)大批蜂擁而至的新競(jìng)爭(zhēng)者等。而急劇衰落的企業(yè),面對(duì)再好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也已無(wú)能為力。單純具備后向能力也不利于企業(yè)充分利用一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)所帶來(lái)的發(fā)展契機(jī),或者辛辛苦苦開(kāi)發(fā)的技術(shù)或市場(chǎng)被他人利用而自己卻一無(wú)所獲。但與一般企業(yè)不同的是,后進(jìn)企業(yè)面臨的問(wèn)題往往是綜合性的,戰(zhàn)略不得不還要涉及成長(zhǎng)的其它條件,如:l 可能長(zhǎng)期士氣低落,已無(wú)成長(zhǎng)動(dòng)力。否則,不解決成長(zhǎng)的空間問(wèn)題,很難鼓舞士氣和找到出路。比如與先進(jìn)企業(yè)相比,后進(jìn)企業(yè)最好是要么去做不同的事,要么就以更好的方式去做同樣的事。當(dāng)然不論有怎樣的成長(zhǎng)戰(zhàn)略,后進(jìn)企業(yè)永遠(yuǎn)無(wú)法脫離競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境,競(jìng)爭(zhēng)既給企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì),也會(huì)產(chǎn)生各種威脅,成長(zhǎng)的過(guò)程就是在競(jìng)爭(zhēng)中不斷取得勝利的過(guò)程。他認(rèn)為形成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)公司與其環(huán)境相聯(lián)系。另外就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的位置,不論產(chǎn)業(yè)平均盈利水平如何,總有一些企業(yè)比其它企業(yè)獲利更多,這源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)居于特殊的戰(zhàn)略集團(tuán)。 至于對(duì)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)攻,波特認(rèn)為最基本的原則是:無(wú)論挑戰(zhàn)者具有怎樣的資源和實(shí)力,絕不要采用模仿戰(zhàn)略從正面進(jìn)攻。但如果領(lǐng)導(dǎo)者正咄咄逼人地追求低成本或歧義化, 挑戰(zhàn)者只能去構(gòu)想巨大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。 3. 純投入:挑戰(zhàn)者通過(guò)更優(yōu)勢(shì)的資源和更強(qiáng)烈的投資愿望獲得市場(chǎng)地位,從中發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其實(shí)早在1982年尼爾森和溫特(NELSON,.)就合作出版了《經(jīng)濟(jì)變革成長(zhǎng)論》,明確肯定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中能力觀的重要意義。1990年P(guān)RAHALAD和HAMEL在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了《公司核心能力》一文,使對(duì)這一理論的研究達(dá)到高潮并引發(fā)了一系列具有劃時(shí)代意義論文的相繼發(fā)表。企業(yè)的能力儲(chǔ)備參與決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍,特別是多角化經(jīng)營(yíng)的廣度和深度。3. 企業(yè)能力理論是一種動(dòng)力機(jī)制理論,即企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成、鞏固、創(chuàng)新、變革與企業(yè)能力的形成、維持和廢棄密切相關(guān)。公司之間的差異主要在于具有不同的歷史、不同的人力和非人力資產(chǎn)。 巴尼還進(jìn)一步提出了成為優(yōu)勢(shì)資源的五個(gè)條件。4. 其它資源無(wú)法替代。2. 在企業(yè)內(nèi)部迅速積累關(guān)鍵資源,可用方式包括內(nèi)部積累和引進(jìn)吸收。 (16)PRAHALAD和HAMEL倡導(dǎo)的該理論認(rèn)為我們已走入了漸進(jìn)主義的極限。競(jìng)爭(zhēng)的不是現(xiàn)在,而是未來(lái)。當(dāng)企業(yè)不能決定產(chǎn)業(yè)的命運(yùn)時(shí)也就難于決定自己的命運(yùn)。新的競(jìng)爭(zhēng)將表現(xiàn)于預(yù)見(jiàn)能力之爭(zhēng)、建立核心專(zhuān)長(zhǎng)之爭(zhēng)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間之爭(zhēng),表現(xiàn)于市場(chǎng)外或非市場(chǎng)之爭(zhēng)。三. 超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)理論(DR. RICHARD D’AVENI)認(rèn)為傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論注重研究當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及企業(yè)定位,這些偏重于靜態(tài)研究的理論認(rèn)為在某一時(shí)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)在以下四個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)成功: (19)1. 價(jià)格和品質(zhì),如波特關(guān)于成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化的三個(gè)優(yōu)勢(shì)理論。圖 22 傳統(tǒng)的維持優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略意義 來(lái)自?xún)?yōu)勢(shì)的利潤(rùn) 優(yōu)勢(shì)利用 優(yōu)勢(shì)展開(kāi) 對(duì)手反擊 時(shí)間 來(lái)源: 《超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)》 圍繞這些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)策略在改變緩慢、以維持優(yōu)勢(shì)為目的的環(huán)境下可以長(zhǎng)期奏效(如圖22),因而尋求和保護(hù)不敗的優(yōu)勢(shì)一直是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重點(diǎn)。 3. 市場(chǎng)風(fēng)云變幻,競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在且日趨激烈,企業(yè)間的攻擊和反擊快速多變,形成永無(wú)休止的循環(huán)。2. 所有行動(dòng)都是相關(guān)的,每一個(gè)行動(dòng)的價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)和功效都須結(jié)合對(duì)手的行動(dòng)來(lái)評(píng)定。例如微軟就以在操作系統(tǒng)上的接連發(fā)明不斷摧毀自己的原有優(yōu)勢(shì),建立新的優(yōu)勢(shì),從而獲得超常的持續(xù)發(fā)展。在二人合著的《贏家》一書(shū)中他們表明了“機(jī)會(huì)只來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)”的鮮明觀點(diǎn),認(rèn)為高獲利并不與市場(chǎng)高速成長(zhǎng)總是相伴產(chǎn)生。他們?yōu)榇肆信e了成功企業(yè)的一些共性特征:如1) 堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向的創(chuàng)新。3) 把創(chuàng)造價(jià)值而不是降低價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。2. 日本的伊丹敬之:不均衡的戰(zhàn)略邏輯 (21)伊丹敬之注重于透過(guò)一般的經(jīng)濟(jì)因素來(lái)研究好的戰(zhàn)略所具有的特征。2). 把無(wú)形資產(chǎn)當(dāng)作戰(zhàn)略性資源 伊丹敬之特別強(qiáng)調(diào)了無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。他把企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力機(jī)制描繪成“設(shè)定挑戰(zhàn)型的目標(biāo)制造出資源緊張的內(nèi)部條件有效積蓄資源完成預(yù)定目標(biāo)”的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。4) 樹(shù)立起根植于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)信條。2) 努力開(kāi)發(fā)細(xì)分市場(chǎng)。那種把高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)當(dāng)作成長(zhǎng)的捷徑,或是企圖在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上偏安一隅的消極思想都是錯(cuò)誤的。 1. 美國(guó)克利福和凱文的實(shí)證研究 (20) 70年代他們?cè)谶M(jìn)行由美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)會(huì)發(fā)起組織的一項(xiàng)研究時(shí),選擇了一批成功的中型企業(yè)作為研究對(duì)象,通過(guò)統(tǒng)計(jì)和比較分析研究它們的戰(zhàn)略行為,獲得了很有說(shuō)服力的成果。圖 23 超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一連串可模仿的行動(dòng)帶來(lái)的利潤(rùn) 優(yōu)勢(shì)利用 優(yōu)勢(shì)展開(kāi) 對(duì)手反擊 時(shí)間 來(lái)源: 《超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)》因此超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于企業(yè)行動(dòng)的速度和頻率:發(fā)展一系列可以打破現(xiàn)狀而又可以應(yīng)付試圖打破現(xiàn)狀的其它企業(yè)的新優(yōu)勢(shì)。企業(yè)一攻一防之間存在動(dòng)態(tài)策略互動(dòng),競(jìng)爭(zhēng)激烈表現(xiàn)為這種互動(dòng)的速度和激烈程度:一種優(yōu)勢(shì)迅速形成又迅速瓦解。因?yàn)檫@時(shí)那些使企業(yè)得以維持穩(wěn)定優(yōu)勢(shì)的牢不可破的進(jìn)入壁壘不是被對(duì)手打破,就是被巧妙避開(kāi),優(yōu)勢(shì)利用的時(shí)間大大縮短,各企業(yè)無(wú)不暴露在具有以下特征的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中: 1. 品質(zhì)日益提升,價(jià)格不斷下降,強(qiáng)力品牌搖搖欲墜。3. 市場(chǎng)碉堡,如建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘。 2. 搶先塑造及縮短現(xiàn)在市場(chǎng)向未來(lái)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變路徑。不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)框架下競(jìng)爭(zhēng),而且還要在塑造未來(lái)產(chǎn)業(yè)框架方面競(jìng)爭(zhēng)。 要競(jìng)爭(zhēng)未來(lái),就要不斷地創(chuàng)造和把握未來(lái)的商機(jī)。但是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正從根本上改造產(chǎn)業(yè)景觀時(shí)去追求遞增優(yōu)勢(shì), “形同在羅馬燃燒時(shí)去四處游蕩”。4. 將優(yōu)勢(shì)能力盡可能應(yīng)用到領(lǐng)先企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不牢靠和容易打破的領(lǐng)域中。根據(jù)上述原理,對(duì)于資源貧乏的弱小企業(yè),戰(zhàn)略的關(guān)鍵應(yīng)集中于如何建立起資源和能力優(yōu)勢(shì)并予以充分發(fā)揮。2. 必須是稀缺的。因而企業(yè)內(nèi)部條件對(duì)于企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有決定性作用,核心能力、資源和知識(shí)的積累是企業(yè)獲得超額收益和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性因素。一般管理的任務(wù)是隨著時(shí)間、競(jìng)爭(zhēng)力和各種變化對(duì)它們價(jià)格的影響適時(shí)調(diào)整和更新這些資源及其相互關(guān)系。積累、保持和運(yùn)用能力開(kāi)拓市場(chǎng)是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。再有就是實(shí)證研究揭示出產(chǎn)業(yè)中長(zhǎng)期利潤(rùn)的分散程度比產(chǎn)業(yè)間要大三至五倍,最重要的超額利潤(rùn)來(lái)自于企業(yè)的特殊性而非產(chǎn)業(yè)的不同。(11) 兩年后,沃納菲爾特(WERNERFELT,B.)又發(fā)表了《企業(yè)資源基礎(chǔ)理論》這一80年代最具影響的有關(guān)企業(yè)資源的文章。 (9)為克服挑戰(zhàn)者的資源劣勢(shì),波特建議了兩種方法:聯(lián)合及收購(gòu),并一再?gòu)?qiáng)調(diào)了防止領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的重要性。重新構(gòu)造的價(jià)值活動(dòng)越多,挑戰(zhàn)者相對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能持久的可能性就越大。滿(mǎn)足這三個(gè)條件的困難主要在于領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略及其進(jìn)攻性而定?？墒褂玫娜N基本戰(zhàn)略是:全面成本領(lǐng)先﹑歧義化和目標(biāo)集聚。(5)有五種作用力(來(lái)自供方和需方,替代品,潛在進(jìn)入者和業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者)會(huì)對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)施加影響。這樣前人關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究成果將為我們提供若干理論基礎(chǔ)。這種智慧體現(xiàn)在始終從戰(zhàn)略的高度來(lái)謀劃成長(zhǎng)的過(guò)程。沒(méi)有一定的能力,就難于克服各種成長(zhǎng)障礙。l 沒(méi)有足夠能力突破成長(zhǎng)障礙,實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。(4) 因此,說(shuō)戰(zhàn)略是企業(yè)生死攸關(guān)的大問(wèn)題絕不為過(guò),它決定了企業(yè)是只能在擁擠的道路上艱難前行還是步上發(fā)展的快車(chē)道,甚至走向相反的道路。能力決定了企業(yè)獲得這些機(jī)會(huì)的優(yōu)先次序,也從根本上限制了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。三. 成長(zhǎng)的能力 如果說(shuō)成長(zhǎng)的動(dòng)力使企業(yè)具備了萬(wàn)丈雄心,成長(zhǎng)的空間又提供了廣闊天地,那么企業(yè)的能力基礎(chǔ)就對(duì)成長(zhǎng)過(guò)程施加了客觀的限制,特別是白手起家的企業(yè)更需要一些基本的啟動(dòng)資源。比如存在適當(dāng)數(shù)目的戰(zhàn)略集團(tuán),而戰(zhàn)略離散程度又較大。符合產(chǎn)業(yè)的升級(jí)方向,能指引企業(yè)技術(shù)進(jìn)步而非倒退。企業(yè)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)空間應(yīng)具有以下幾個(gè)條件:第一,是根本可行的。長(zhǎng)期受制于先進(jìn)企業(yè)往往使后進(jìn)企業(yè)缺少這種動(dòng)力,戰(zhàn)略也不得不對(duì)此有所涉及。而企業(yè)一切涉及競(jìng)爭(zhēng)力的因素如技術(shù)、產(chǎn)品、管理水平、人力資源等,最核心的還是“人”。” (3) 落后的企業(yè)通常面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力,但不斷成熟和進(jìn)步的企業(yè)實(shí)際也是在把自己推向更高層次的競(jìng)爭(zhēng),只是內(nèi)外壓力的含義已有了深刻變化,逼迫企業(yè)不斷地尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn),來(lái)鞏固現(xiàn)有的地位。華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想,成為世界級(jí)的企業(yè),成為一流的設(shè)備供應(yīng)商”。前面曾摘錄了《華為人報(bào)》上蔣平同志寫(xiě)的一篇文章,講述了馬口鎮(zhèn)上從事通信電纜生產(chǎn)的“企業(yè)家們”小富即安的令人深思的現(xiàn)象。 所以,當(dāng)成長(zhǎng)的目標(biāo)基本確定后,戰(zhàn)略上要對(duì)成長(zhǎng)的資源基礎(chǔ)和成長(zhǎng)速度的調(diào)控予以高度重視。他認(rèn)為多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其產(chǎn)業(yè)投入較深,而且擁有對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行持久抗擊的能力。而前者不僅有這種固有風(fēng)險(xiǎn),還有自身主動(dòng)行為而引發(fā)的新的風(fēng)險(xiǎn)。比如開(kāi)辟眾多的戰(zhàn)場(chǎng)導(dǎo)致資金或有經(jīng)驗(yàn)的人力資源急劇短缺。 勸業(yè)場(chǎng)超市要想趕上天津家樂(lè)福也是一個(gè)非常可行的目標(biāo)。 可行性來(lái)自于后進(jìn)企業(yè)能否在自身資源與達(dá)成目標(biāo)所需的關(guān)鍵資源之間建立連接,換句話(huà)說(shuō)經(jīng)過(guò)努力是否在一定時(shí)間內(nèi)有希望達(dá)成。比如目標(biāo)設(shè)定的可行性越大, 蓄勢(shì)階段可能越短,反之越長(zhǎng)。第一,它更多的是一個(gè)相對(duì)概念,即趕超者必須以比先進(jìn)企業(yè)更快的速度成長(zhǎng)。這種階段性過(guò)程體現(xiàn)了趕超型成長(zhǎng)是一個(gè)持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)的逐步構(gòu)建和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程,基本上可分為:1) 階段1: 針對(duì)可能的成長(zhǎng)空間,在滿(mǎn)足顧客需要方面初步具備競(jìng)爭(zhēng)力和局部?jī)?yōu)勢(shì)。據(jù)此我們將趕超過(guò)程分成三個(gè)階段:蓄勢(shì)階段﹑超越階段﹑鞏固階段。例如愛(ài)多沖破這么多家電企業(yè)的包圍而在VCD行業(yè)迅速崛起,實(shí)際上是超越了眾多的家電大企業(yè),因?yàn)閼{它們的實(shí)力完全有能力進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)并占盡優(yōu)勢(shì)。同樣,某個(gè)后起的家電廠商也不可能一下子在所有方面超越海爾。所以不必去比較一家局限于中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)和一家僅在美國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)誰(shuí)趕超了誰(shuí),我們完全可以發(fā)現(xiàn)足夠多的就在身邊的對(duì)手。比如在天津,家樂(lè)福的營(yíng)業(yè)額可能超過(guò)可口可樂(lè),但我們無(wú)法說(shuō)前者相對(duì)于后者實(shí)現(xiàn)了趕超式的成長(zhǎng),因?yàn)殡p方完全處于不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中,在戰(zhàn)略上沒(méi)有可比的基礎(chǔ)。后進(jìn)企業(yè)如果只根據(jù)自身實(shí)力決定成長(zhǎng)方向可能永遠(yuǎn)也趕不上先進(jìn)企業(yè)。后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的普遍差距表明趕超的過(guò)程絕不是一蹴而就的,相反卻需要較長(zhǎng)的時(shí)間和持續(xù)的努力來(lái)不斷縮小競(jìng)爭(zhēng)差距。很明顯,參與主體的這種特殊性決定了在趕超初期雙方力量是有差距的,甚至可能非常懸殊,競(jìng)爭(zhēng)地位也是不平等的,這構(gòu)成了趕超型成長(zhǎng)要面臨的首要問(wèn)題:即企業(yè)如何在非常落后的情況下開(kāi)始這特殊的趕超歷程?如何巧妙避開(kāi)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能反擊,維持成長(zhǎng)的持