【正文】 因此戰(zhàn)略策劃階段不必遵循目標(biāo)與資源條件的完全吻合,這種壓力反倒會(huì)給企業(yè)帶來積極奮斗的緊迫感,加快資源積蓄的步伐。明確企業(yè)目標(biāo)﹑為顧客創(chuàng)造價(jià)值的方式﹑員工的權(quán)利與責(zé)任等一系列指導(dǎo)原則,并由高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行和進(jìn)行監(jiān)督。建立與之相適應(yīng)的特殊能力,追求企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。企業(yè)必須靠改變競(jìng)爭(zhēng)方式來把握戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán)。其中一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)就是傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域中仍然存在大量的成功機(jī)會(huì)。成功的公司會(huì)積極地破壞現(xiàn)狀,主動(dòng)瓦解現(xiàn)有優(yōu)勢(shì),從一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)迅速轉(zhuǎn)移至另一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)。這種動(dòng)態(tài)理論有三個(gè)基本原則:1. 所有行動(dòng)都是互動(dòng)的,企業(yè)間不斷地進(jìn)行攻擊和防守。 2. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生命周期日益縮短,科技創(chuàng)新飛快。4. 雄厚資本,大企業(yè)往往擁有和倚仗在這方面的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。3. 一旦新商機(jī)啟動(dòng)及新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始形成,搶先獲得市場(chǎng)地位和市場(chǎng)實(shí)力。公司核心專長(zhǎng)方面的領(lǐng)先地位應(yīng)該優(yōu)先于產(chǎn)品方面領(lǐng)先地位的競(jìng)爭(zhēng)。最高管理層的首要任務(wù)是不斷地改造產(chǎn)業(yè),主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而不僅僅是改造企業(yè)流程。新的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是從根本上改造現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)空間,或以讓顧客吃驚而令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不安的方式創(chuàng)建新的競(jìng)爭(zhēng)空間。 三. 基于未來的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略領(lǐng)先抵達(dá)未來靠智謀而不靠資源。可使用的方法包括:1. 企業(yè)可以首先建立極強(qiáng)的仿制能力,在領(lǐng)先企業(yè)的保護(hù)傘下提高自身能力。3. 必須是不能完全被仿制的。因此企業(yè)建立強(qiáng)有力的資源優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)勝于擁有突出的市場(chǎng)位勢(shì)。 (14) 與波特幾乎完全將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸因于市場(chǎng)力量不同,資源/能力理論認(rèn)為市場(chǎng)不均恒狀態(tài)是正常現(xiàn)象。如果企業(yè)無(wú)法有效復(fù)制或仿制出優(yōu)勢(shì)企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉,各企業(yè)間具有的收入差異化將永遠(yuǎn)保持下去。 (13) 該理論的主要觀點(diǎn)可概括為:1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個(gè)能力體系,企業(yè)的范圍可以用能力界定。 隨后潘羅斯(PENROSE)和巴尼(BARNEY)等一大批研究人員也加入了這一行列。(10) 二. 基于資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略最近10年,資源和能力在企業(yè)成長(zhǎng)理論中倍受青睞。2. 重界定:挑戰(zhàn)者重新界定其相對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)景框,如目標(biāo)進(jìn)一步集聚,整合或退出整合,地域市場(chǎng)重界定以及采用橫向戰(zhàn)略。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用“夾在中間”戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢(shì)。選擇的基點(diǎn)在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢(shì)并且最不利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果它們非常強(qiáng)大,沒有一個(gè)公司可以獲取超額利潤(rùn),而在作用低的產(chǎn)業(yè),獲取高額利潤(rùn)則不足為奇。 一. 基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 在整個(gè)80年代,波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)戰(zhàn)略思考產(chǎn)生了強(qiáng)烈影響。一種典型的也是最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略是, 資源弱小的日本企業(yè)從不與領(lǐng)先者進(jìn)行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。因此企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃,一方面要集中于開辟成長(zhǎng)的空間和盡快改善資源和能力條件,一方面要在資源與能力的組合方式和使用方向上多做文章。趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問題。所以趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是能讓企業(yè)以多快的速度成長(zhǎng)多久。以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例:企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè),因?yàn)楫a(chǎn)品過剩已是普遍現(xiàn)象。前文已說畢竟我們不能指望天津汽車能在5年內(nèi)趕超通用或大眾,也不能設(shè)想長(zhǎng)虹很快就超越索尼。盡可能不過早對(duì)先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)形成威脅,使其對(duì)后進(jìn)企業(yè)的適度成長(zhǎng)不必在意。以及能引發(fā)強(qiáng)烈和持續(xù)的需求拉動(dòng)。企業(yè)通過一定的努力可以有效克服進(jìn)入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系,能具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力?？上驳氖窃谖覈?guó)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和職業(yè)經(jīng)理階層的形成,正在逐步深入地解決上述問題,目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、利益驅(qū)動(dòng)、壓力驅(qū)動(dòng)都已構(gòu)成對(duì)大部分企業(yè)成長(zhǎng)的有效動(dòng)力。人一旦受到有效激勵(lì),就會(huì)加倍努力地工作。否則已建立起來的大規(guī)模的復(fù)制能力將成為難以負(fù)擔(dān)的沉重包袱。(1)2. 外界的壓力 美國(guó)第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說: “在今天,你不只是在和自己競(jìng)賽,或只與國(guó)內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),世界各地都有躍躍欲試的敵手,隨時(shí)向你挑戰(zhàn)”。作者接下來又寫到: “而在另一個(gè)地方深圳特區(qū),十年過去了,華為從一家小企業(yè)成為產(chǎn)值近億元的高科技企業(yè)。 備注:(1) 《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》, ,1997華夏出版社, P37(2) 《企業(yè)萬(wàn)能面向企業(yè)能力理論》, , ,1998東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,P80(3) 同(2),P81(4) 同(2),P84(5) 《超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)》,臺(tái)灣遠(yuǎn)流出版社(6) 《參考消息》,1999年8月8日,題: “新經(jīng)濟(jì)指數(shù)了解美國(guó)經(jīng)濟(jì)的變革”(7) 《參考消息》,1999年9月23日,題: “我是如何改造國(guó)際商用機(jī)器公司的”(下)(8) 《今晚報(bào)》,1999年9月28日,題: “優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者知多少”(9) 《今晚報(bào)》,1999年8月16日,題: “美銥星申請(qǐng)破產(chǎn)”(10) 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》,1999年4月20日,題: “訪清華紫光總裁張本正”(11) 《參考消息》,1999年9月22日,題: “我是如何改造國(guó)際商用機(jī)器公司的”(上)(12) 臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》,1999年7月27日,題:“大宇危機(jī)可能引發(fā)第二次金融風(fēng)暴”(13) 《 華為人報(bào)》,1999年7月1日,題: “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’”(14) 《 華為人報(bào)》,1999年4月26日,題: “言志已籌便無(wú)志”(15) 《參考消息》,1999年7月29日,題: “財(cái)富評(píng)出全球500大公司”(16) 《今晚報(bào)》,1999年8月11日,題: “桂發(fā)祥麻花結(jié)碩果”(17) 同(1),P519第二章 趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 為實(shí)現(xiàn)趕超式的成長(zhǎng),后進(jìn)企業(yè)必須在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中,在存在競(jìng)爭(zhēng)差距的情況下以快于先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)發(fā)展,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來巧妙規(guī)劃成長(zhǎng)的過程。進(jìn)攻者面臨的任務(wù)極具風(fēng)險(xiǎn),令人生畏。如: 1) 可能的決策冒進(jìn)。當(dāng)這種資源間的不平衡達(dá)到一定程度,而企業(yè)又缺乏有效的平衡手段或控制措施時(shí),往往會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性的影響。超市經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于先進(jìn)的配貨體系和日常的店面管理,而勸業(yè)場(chǎng)在這兩方面都具備很強(qiáng)的實(shí)力,所面臨的就是如何再上一個(gè)臺(tái)階的問題,因此蓄勢(shì)階段就可能很短。比如,天津汽車要超越通用汽車,所需的關(guān)鍵性資源就太多,如強(qiáng)大的科研力量﹑價(jià)值鏈規(guī)模和水平﹑長(zhǎng)期積累的學(xué)習(xí)曲線﹑世界聲譽(yù)等等。 一個(gè)產(chǎn)業(yè)中會(huì)有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團(tuán)。第二,趕超型成長(zhǎng)并非總是快速成長(zhǎng),但在某個(gè)階段確實(shí)必須而且也能夠快速成長(zhǎng)。2) 階段2: 追求市場(chǎng)份額, 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),解決低成本問題,因?yàn)閷?duì)多數(shù)行業(yè)長(zhǎng)期看最終還必須在低成本上做文章。 其中蓄勢(shì)階段往往不引人注目,也沒有直接的交鋒,因?yàn)榇藭r(shí)后進(jìn)企業(yè)甚至不具備參與競(jìng)爭(zhēng)的資格,但企業(yè)卻在此階段漸漸積蓄競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。微軟超越IBM也有同工之效。它可能會(huì)選擇洗衣機(jī)或洗碗機(jī)或者選擇在天津市場(chǎng)上超越海爾。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。相反,天津汽車有一天可能超過上海汽車,紅高粱可能在中國(guó)市場(chǎng)上超越麥當(dāng)勞,這時(shí)趕超的意義就非常強(qiáng)了。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。頻繁地變動(dòng)目標(biāo),不僅意味著風(fēng)險(xiǎn)性可能加大,也意味著縮小差距過程的一再中斷,必定會(huì)延長(zhǎng)趕超的進(jìn)程。對(duì)于后進(jìn)企業(yè)來講, 在成長(zhǎng)的過程中不排除偶爾可能偏離主方向,但從長(zhǎng)期看,要實(shí)現(xiàn)的不是隨機(jī)應(yīng)變式的漫無(wú)目的的一般性成長(zhǎng),而是方向性極其明確的成長(zhǎng)過程。2. 參與主體的不平等性。二是主動(dòng)追求成長(zhǎng)的速度。接下來將分析一下趕超型成長(zhǎng)和一般的成長(zhǎng)相比又有哪些特點(diǎn)?，F(xiàn)時(shí)告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴(kuò)大規(guī)模,也可以短期內(nèi)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額,但如果自身不強(qiáng)大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強(qiáng)勁對(duì)手的有力反擊,成長(zhǎng)就不會(huì)持久,也就無(wú)法形成趕超式的成長(zhǎng)。但通常成長(zhǎng)應(yīng)是這兩種途徑共同作用的結(jié)果,而且不論成長(zhǎng)過程多么復(fù)雜,理論上都可以將過程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。2. 成長(zhǎng)的途徑 成長(zhǎng)的表現(xiàn)實(shí)際指明了兩種成長(zhǎng)的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴(kuò)張。1999年上半年又在成都﹑重慶建立了三家連鎖店。企業(yè)實(shí)際處在尋找市場(chǎng)擴(kuò)大生產(chǎn)能力再尋找更大市場(chǎng)再擴(kuò)大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。但不論形式怎樣,實(shí)質(zhì)都是通過分解﹑延伸﹑擴(kuò)大甚至整體復(fù)制價(jià)值鏈,不斷開發(fā)異地市場(chǎng),追求企業(yè)成長(zhǎng)。當(dāng)然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國(guó)外再回國(guó)內(nèi),這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。 現(xiàn)時(shí)海爾和海信電視,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè),正紛紛進(jìn)入計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè),或者叫信息產(chǎn)業(yè)?？绠a(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)有一個(gè)跨越幅度問題。龐大的家電產(chǎn)業(yè)就存在多種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng),以彩電為例,長(zhǎng)虹的生產(chǎn)能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它廠家,如果海爾僅在彩電這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中發(fā)展,那要成為中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者就面臨較大困難。狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營(yíng),也發(fā)展中式快餐和速凍食品。 1. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 這類成長(zhǎng)形式簡(jiǎn)單,專注于主營(yíng)產(chǎn)品,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的統(tǒng)治地位,這往往是企業(yè)在發(fā)展初期為集中有限資源所采取的一個(gè)不得已的選擇。7. 競(jìng)爭(zhēng)力 結(jié)合上述分析,綜合審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略活動(dòng)自由度是增強(qiáng)了還是減弱了。2) 前向能力部分。我們可以從三個(gè)角度審視企業(yè)核心能力的成長(zhǎng):1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力水平的提高,獨(dú)特性進(jìn)一步增強(qiáng)?3) 廣度: 企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力的范圍擴(kuò)展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。 對(duì)照波士頓業(yè)務(wù)分析矩陣,現(xiàn)金類業(yè)務(wù)是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場(chǎng),對(duì)維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)甚至一定程度的成長(zhǎng)具有重要的意義,但問題類業(yè)務(wù)和明星類業(yè)務(wù)是否成功與企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)系也非常大,因?yàn)槟鞘瞧髽I(yè)將來的主戰(zhàn)場(chǎng)。其實(shí)這只是提升了知名度,并不一定具有價(jià)值,更不代表了企業(yè)的真正成長(zhǎng)。令人信服的質(zhì)量﹑經(jīng)常贊助公益事業(yè)﹑常見于新聞報(bào)道和強(qiáng)大的廣告宣傳聲勢(shì)都是企業(yè)日漸強(qiáng)大的重要標(biāo)志。同時(shí)維持不斷擴(kuò)大規(guī)模的價(jià)值鏈活動(dòng)還要求企業(yè)具有較強(qiáng)的無(wú)形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗(yàn)。比如整個(gè)行業(yè)的突然興旺,或者企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)了很有前途的細(xì)分市場(chǎng),并且初期也獲得了可觀的效益,但隨著實(shí)力強(qiáng)大的對(duì)手蜂擁而至,或先進(jìn)企業(yè)開發(fā)了兼容性的產(chǎn)品,盈利狀況有可能很快回落。相反如果其目標(biāo)廣義地定為在營(yíng)業(yè)收入上趕超某個(gè)其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。 2 相對(duì)成長(zhǎng):相對(duì)于某個(gè)或某些參照企業(yè)的成長(zhǎng)。尤其對(duì)后進(jìn)企業(yè),受有限資源的限制和先進(jìn)企業(yè)的擠壓,其成長(zhǎng)的空間和能力也是相對(duì)有限的。沒有動(dòng)力企業(yè)不求成長(zhǎng)?！?14)讀來真是令人回味不已。期間很多老板發(fā)財(cái)致富擁有了幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)的家產(chǎn),從此再無(wú)更大的追求,群體過上了快活日子。5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。2. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略運(yùn)作水平問題。其中小的﹑名不見經(jīng)傳的公司數(shù)以百萬(wàn)計(jì),大中型的包括巨型的公司也可以萬(wàn)計(jì)。管理大師彼得 ? 杜拉克在20世紀(jì)50年代曾說: “企業(yè)的首要責(zé)任是活著”。市場(chǎng)形勢(shì)與經(jīng)濟(jì)情勢(shì)的消長(zhǎng)遠(yuǎn)非他能掌控”。最近有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家在評(píng)價(jià)大宇的失敗時(shí)就指出: “大宇高估了新興市場(chǎng)的潛力,并采取以債養(yǎng)債的擴(kuò)張手法,這也是眾多韓國(guó)企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。比如企業(yè)在越來越多的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),逐漸偏離企業(yè)能力的支持。關(guān)鍵技術(shù)或管理人才的流失等。 1. 漸進(jìn)式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,其實(shí)質(zhì)是企業(yè)不再采用較有進(jìn)攻性的或較具風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策,相對(duì)于咄咄逼人的對(duì)手,漸漸喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 衰落的外部原因可能在于企業(yè)在一個(gè)正走向衰退的市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中不得不隨波而下,或者更強(qiáng)大的對(duì)手以更快的速度成長(zhǎng)導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略地位相對(duì)下降,即使此時(shí)企業(yè)自身在成長(zhǎng)但競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已有所惡化。 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)化的形態(tài)面對(duì)生存環(huán)境的不斷變化,有些企業(yè)被動(dòng)地作出反應(yīng),有些企業(yè)主動(dòng)去迎合,有些企業(yè)則毫無(wú)反應(yīng)。 如果是前者的話, 企業(yè)只要具備快速拷貝能力,在某些先進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)空間中也許就能獲得平均的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn), 甚至獲得高于領(lǐng)先者的利潤(rùn)水平。況且顧客的需求變化﹑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的進(jìn)步,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細(xì)分市場(chǎng),改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。如美國(guó)的金融制度可使許多富有創(chuàng)新精神的新生企業(yè)獲得風(fēng)險(xiǎn)資本作為啟動(dòng)資源,因而造就了一大批成功的信息業(yè)明星。 2. 通常先進(jìn)企業(yè)擁有更多更好的資源,后進(jìn)企業(yè)要想在這方面一下子超過先進(jìn)企業(yè)將十分困難,而且不切實(shí)際地追求整體資源的快速擴(kuò)張往往會(huì)形成極具風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。而且先進(jìn)企業(yè)預(yù)測(cè)失誤的機(jī)會(huì)通常不會(huì)大于后進(jìn)企業(yè),因它們往往比后進(jìn)企業(yè)擁有更強(qiáng)大的信息搜集和分析能力。最近申請(qǐng)破產(chǎn)的美國(guó)銥星公司,曾耗資55億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。2. 先進(jìn)企業(yè)在資源的擁有量及綜合素質(zhì)上優(yōu)于后進(jìn)企業(yè),而且差距還在擴(kuò)大。此時(shí)縱使企業(yè)擁有再多的資源與能力,也無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)。另一方面提醒我們資源與能力這樣一種智力資本之間還存在不同的組合及使用方式,善用內(nèi)部資源的企業(yè)完全有可能善用外部相類似的資源,從而放大能力的效果。4. 速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。 我們可以從以下角度審視企業(yè)運(yùn)用資源的過程和結(jié)果:數(shù)量﹑范圍﹑種類﹑方向﹑速度和效率。而前文曾提到能力不能簡(jiǎn)單地視同給定數(shù)目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產(chǎn)線和員工在不同的管理下很可能具有不同的生產(chǎn)能力。但企業(yè)間能力的比較并不象資源比較那樣簡(jiǎn)單。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競(jìng)爭(zhēng)。空調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量既與生產(chǎn)有關(guān),又與安裝有關(guān)。如我國(guó)很多規(guī)模巨大的國(guó)營(yíng)企業(yè)未必?fù)碛卸嗌訇P(guān)鍵資源。2. 關(guān)鍵資源的擁有量不及對(duì)手 比如對(duì)高技術(shù)企業(yè),技術(shù)水平是關(guān)鍵性競(jìng)爭(zhēng)因素,對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展具有根本性的影響。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具有優(yōu)勢(shì),如專利技術(shù)和母公司的強(qiáng)大財(cái)力,但在市場(chǎng)份額上﹑在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上﹑在必要的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)曲線上都處于落后狀態(tài),即使是實(shí)力雄厚的企業(yè)以兼并或收購(gòu)方式進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè),也面臨穩(wěn)定員工隊(duì)伍﹑融合不同文化與制度﹑適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等多種難題。所以這里存在至少兩個(gè)實(shí)體:后