【正文】 進企業(yè)和先進企業(yè)。競爭力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢,并且其構(gòu)成方式和水平與產(chǎn)業(yè)特點及顧客基本利益最相匹配。 從能力角度講,某些產(chǎn)業(yè)競爭力可能單獨來自于前向能力,如與食品飲品有關(guān)的行業(yè)。比如,當(dāng)提供與競爭對手幾乎一樣的產(chǎn)品時,我們是否有能力讓顧客進一步降低成本。資源規(guī)模和市場地位都不一定與競爭力成正比,企業(yè)構(gòu)成的最終表現(xiàn)必須落實在競爭力的多少或強弱上,這應(yīng)是最有價值的評判指標。1990年,一輛汽車由概念到產(chǎn)品要6年時間,現(xiàn)在只需2年。前文提到企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但可以擁有控制和使用這些資源的能力,這提醒我們企業(yè)能力的構(gòu)成可以突破企業(yè)邊界。比如,某一個細分市場的開發(fā)成功可能是銷售隊伍具有敏銳的市場信息搜集和分析能力的結(jié)果。它包括發(fā)現(xiàn)/創(chuàng)造市場需求的能力,將這種需求信號轉(zhuǎn)變成可行性產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)能力以及由此獲取特定資源信號的能力。l 前向能力 從原材料輸入開始向市場輸出方向延伸的能力稱為前向能力。因此即使是核心能力也不是創(chuàng)造價值的充分條件,企業(yè)還應(yīng)能更有效地使用各種資源,形成綜合能力。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負責(zé),而是聘請專業(yè)管理公司。換一種說法,核心能力就是能有助于企業(yè)最佳解決問題的一些非?；A(chǔ)的專業(yè)知識。但這些能力對決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻卻有大小之分。其次它為資源相對貧乏的企業(yè)提供了一種成長之路,即企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但完全可能擁有主導(dǎo)這些資源的能力。能力一方面來自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識﹑組織協(xié)調(diào)和人們的價值觀有關(guān)。資源通常可以在要素市場上獲得,而有些能力只能來自于知識和經(jīng)驗的積累,因而短期性的投資并不一定能獲取所需的任何能力。比如對一個時裝公司主要看其設(shè)計師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車間。 不同類型企業(yè)的資源構(gòu)成方式也不同,如生產(chǎn)型企業(yè)對有形資產(chǎn)和訓(xùn)練有素的員工存在著必須的要求。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:1) 有形資產(chǎn),如廠房、設(shè)備、原材料、制成品等。如跨國公司一般擁有多個地區(qū)總部,各自負責(zé)該地區(qū)的生產(chǎn)和營銷工作。因而從最表層來看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務(wù)構(gòu)成的,這會反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)組合上。所以在此先對企業(yè)和企業(yè)的進化狀態(tài)進行一下分析。因為理論上任何企業(yè)都會經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過程,只不過各個階段的時間有長有短。4. 通過分析企業(yè)趕超過程中各個階段的不同特點,分階段給出戰(zhàn)略管理的一般原則,嘗試列舉幾種可行的基本戰(zhàn)略選擇。這使得我們可以撇開企業(yè)成長千差萬別的特點,抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過理論邏輯分析為主、實證舉例為輔的方式來進行研究。5. 了解戰(zhàn)略杠桿的運作基礎(chǔ)。因此趕超型成長戰(zhàn)略也必然不能簡單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應(yīng)有其獨特之處。其含義之鮮明和深刻應(yīng)該說對各類企業(yè)成長都提供了有益的啟示。我們既能從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論﹑資源/能力理論和未來戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略﹑標桿戰(zhàn)略﹑優(yōu)勢競爭等專門理論中發(fā)現(xiàn)針對性極強的研究成果。 一. 研究動機 隨著我國經(jīng)濟由計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制進行深刻的轉(zhuǎn)變,越來越多的企業(yè)逐漸脫離行政管理體制而作為獨立的經(jīng)濟實體活躍在市場經(jīng)濟的舞臺上。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。但從微觀看,為什么只有它們抓住了這些機遇并實現(xiàn)了如此之快的發(fā)展?在成長的過程中,像微軟這樣的小字輩兒又如何成功地抵御來自IBM這樣的巨型企業(yè)的反擊而長時間維持成長的過程呢? 對于海爾的成長奇跡,臺灣的《工商時報》曾作如下評論:“獨特的管理文化是海爾集團迅速發(fā)展的原動力。 使這些企業(yè)成功的原因可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車業(yè)。 以海爾為例,%,遠遠超過一般的家電企業(yè)。而在1984年該集團總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠時,面對的卻是負債147萬元人民幣的爛攤子。 (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭,如美國和德國的軍火工業(yè)。張瑞敏作為集團的領(lǐng)航人,不斷提出創(chuàng)新而又獨特的管理思想。海爾目前正計劃在海外上市集資,爭取下個世紀進入世界500強。這既使企業(yè)獲得了在市場上一顯身手的機會,也使企業(yè)真正面臨了市場的不確定風(fēng)險和激烈競爭,生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問題。而且實證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國家﹑不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)身上的成長現(xiàn)象的共性特征:先做強,后做大。那么對于資源貧乏和競爭地位弱小的企業(yè),為什么必須遵循這樣一個過程?如何做強?怎樣才能做大?探究這些帶有根本性的戰(zhàn)略問題正是寫作本文的主要動機。 本文的主要目的:1. 研究一般企業(yè)成長的表現(xiàn)、途徑和本質(zhì)以及趕超型成長的主要特點。三. 研究方法趕超型成長具有明顯的共性特征。1. 通過企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成分析和企業(yè)進化形態(tài)分析研究后進企業(yè)與先進企業(yè)的根本差距,探究成長的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑以及一些必要條件。5. 通過對戰(zhàn)略杠桿的原理和運作類型的研究從不同角度說明企業(yè)借助戰(zhàn)略運作實現(xiàn)快速成長的機制和原因。再有就是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動地適應(yīng)環(huán)境的變化。第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一說到企業(yè)我們自然就會想到它提供的產(chǎn)品或服務(wù),它擁有的品牌和聲譽,也能聯(lián)想到它的銷售額﹑資產(chǎn)規(guī)模﹑股票市值等,將有關(guān)信息綜合在一起就得出一個完整的企業(yè)形象。比如對海爾和本田,我們不一定能詳細說出它們的所有情況,但一般都知道這些公司的主營產(chǎn)品/服務(wù)。 三. 活動的集合按波特()的觀點,企業(yè)在完成原材料輸入﹑加工和再輸出的過程時,依靠的是各種直接的價值活動以及保障價值活動和諧運轉(zhuǎn)所需的輔助活動,它們構(gòu)成一個完整的價值鏈。2) 無形資產(chǎn),如品牌、商譽、專利技術(shù)、經(jīng)驗、采購及分銷渠道、社會關(guān)系網(wǎng)等。而貿(mào)易公司或科技開發(fā)公司則更看重?zé)o形資產(chǎn)和人力資源。另外,隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的不同,競爭的關(guān)鍵因素在變化,關(guān)鍵資源也在變化。這里為透徹分析起見,我們還是努力加以區(qū)別。 (2) 潘羅斯(PENROSE,.,1959)則認為企業(yè)由許多潛在服務(wù)效用不同的性質(zhì)相異的資源組成,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識水平?jīng)Q定。如日本是一個物質(zhì)資源嚴重缺乏的國家,但這并不妨礙日本在幾乎所有的工業(yè)領(lǐng)域都取得出眾的能力。企業(yè)有必要有重點地構(gòu)建自己的能力體系,最終形成富有特色的核心能力﹑整體能力和競爭力。 (5) 這一概念的引入很好地揭示了為什么有些企業(yè)具備競爭優(yōu)勢以及這種優(yōu)勢的廣度﹑深度和持久性。 當(dāng)然。2). 企業(yè)能力不論企業(yè)在管理人才、技術(shù)、資金等方面如何具有優(yōu)勢,在組織機構(gòu)和政策制度上多么完善,都必須融入輸入加工輸出的基本流程,也必須符合滿足顧客需要的根本目的。它包括獲取資源的能力,進行大規(guī)模生產(chǎn)加工的能力以及把產(chǎn)品和服務(wù)最終交予顧客的能力。 它基本上體現(xiàn)了企業(yè)對市場和需求的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。也可能是企業(yè)強大的技術(shù)開發(fā)能力將人們想都不敢想的未來變成現(xiàn)實,誘發(fā)出巨大的市場需求,如移動通信設(shè)備所帶來的無限商機。例如這種劃分方式就可以使我們撇開具體的活動環(huán)節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力,即不管企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成方式如何,也不管是生產(chǎn)能力強還是銷售能力強,只要它能流暢地大規(guī)模組織生產(chǎn)和銷售,它就具有強大的前向能力?；萜展?7%的銷售收入來自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。 競爭力可以定義為企業(yè)能夠在不低于競爭者收益的前提下讓顧客以最小成本獲得最大價值滿足的能力。 當(dāng)產(chǎn)品幾乎與競爭對手存在相同的成本時,我們是否還有能力提供顧客更多的滿足。而對家電產(chǎn)業(yè),則要求兩項能力均很突出才行。 以上我們由外及里地對企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成進行了分析,可以說企業(yè)形態(tài)改變的外在表現(xiàn)會體現(xiàn)于產(chǎn)品/服務(wù)和業(yè)務(wù)單位及活動方式上的一些變化,而內(nèi)在表現(xiàn)應(yīng)是資源和能力體系的增強或減弱,最本質(zhì)的表現(xiàn)應(yīng)是企業(yè)競爭力的上升和下降。也存在一個關(guān)鍵的問題:什么是差距的內(nèi)涵?一. 后進企業(yè)的標志 什么樣的企業(yè)可稱作后進企業(yè)呢? 1. 市場上的新面孔。2. 另一種企業(yè)雖較早進入市場,但一直處于落后狀態(tài),如較低的產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率、較低的價值鏈規(guī)模等等,典型的是產(chǎn)業(yè)中大批的長期追隨者。因此,強大的科研隊伍和技術(shù)開發(fā)實力構(gòu)成了企業(yè)最關(guān)鍵的資源。3. 關(guān)鍵資源的擁有量相差無幾,但質(zhì)量較差。當(dāng)產(chǎn)品本身質(zhì)量很難再提高時,售后服務(wù)與安裝維修力量的強弱對企業(yè)的競爭力就十分重要了。尤其對后進企業(yè),面對十分不利的競爭環(huán)境,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。例如有形資產(chǎn)﹑財務(wù)資源和人力資源通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來界定,也易于比較。那么應(yīng)該如何去比較和發(fā)現(xiàn)能力方面的差距呢? 能力更多地與知識﹑經(jīng)驗和組織協(xié)調(diào)有關(guān),這將決定資源發(fā)揮作用的方式,直接影響解決問題的結(jié)果。1. 數(shù)量:企業(yè)可以支配和使用多少同種性質(zhì)的資源。 比如生產(chǎn)能力的大小與企業(yè)使用什么數(shù)量和質(zhì)量的原料﹑設(shè)備和技術(shù)員工以及使用的速度和效率有關(guān)。當(dāng)然善使一種資源的能力未必同樣善使另一種資源。韓國許多盛極一時的大企業(yè)集團相繼倒閉不能不說與企業(yè)極度擴張的戰(zhàn)略有關(guān)。3. 先進企業(yè)仍在追求更大的市場份額,留給后進企業(yè)的成長空間越來越小。但現(xiàn)實情況是該公司對移動通信的發(fā)展前景存在嚴重的判斷失誤,導(dǎo)致客戶寥寥,最終資不抵債。 另外許多先進企業(yè)常常低效地使用資源。但通信技術(shù)和運輸手段的不斷進步﹑市場體系的不斷開放,特別是金融市場的不斷發(fā)展,都在創(chuàng)造越來越多的獲取資源的戰(zhàn)略機會。 3. 先進企業(yè)通常占據(jù)了較大的市場份額,迅速增長的財務(wù)實力還使先進企業(yè)有能力采取更加積極的營銷活動,表面上不斷封殺后進企業(yè)的生存空間。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競爭時就指出:整個信息產(chǎn)業(yè)可以分成硬件﹑軟件和服務(wù)三大部分,已被瓜分的其實只是硬件部分,軟件和服務(wù)領(lǐng)域機會還很多。但追隨者往往是難以掌握未來命運的,如果身邊越來越多的企業(yè)正發(fā)展成為先進企業(yè),如果先進企業(yè)有一天不再容許有追隨者,或者有意無意領(lǐng)錯了路,那后進企業(yè)就可能措手不及,喪失繼續(xù)生存的機會。然而適者生存!在與環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)過程當(dāng)中,企業(yè)也會表現(xiàn)出三種進化形態(tài):衰落,維持和成長。內(nèi)部原因可能有領(lǐng)導(dǎo)人問題﹑技術(shù)設(shè)備問題和管理體制問題等。 如對外界變化不再敏感。 IBM董事長格斯特納在評述IBM在1993年曾奄奄一息的原因時說: “IBM早就與市場脫節(jié)了。財務(wù)結(jié)構(gòu)的風(fēng)險性大大超過正常范圍。大宇總裁金宇中相信愈早在新興市場上立足,便愈能在它們成長之際主宰市場。 (12) 二. 維持 現(xiàn)實中很多企業(yè)可能處于這種狀態(tài),即企業(yè)長期維持某種存在狀態(tài),或圍繞此狀態(tài)上下波動,交替實現(xiàn)有限的成長與衰落。當(dāng)時他的這種觀點被認為是保守的,企業(yè)存在的目的是謀求利潤最大化才是人們廣為接受的觀點。 (13) 相對于白手起家,一些處于維持狀態(tài)的企業(yè)也還算具有一定的資源基礎(chǔ),但為什么長期處于這樣一種狀態(tài)而無法實現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展呢?1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭地位問題。 面對不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口,或者稍有成長又難以為繼。 今年華為公司的《華為人報》上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財致富的因素能否使他們在九十年代后期乃至下個世紀初繼續(xù)成功,也不會考慮新技術(shù)如光纖接入、無線接入對他們的嚴重影響,更不會考慮聯(lián)合起來走規(guī)模效益的路子。 顯然,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長狀態(tài)。沒有發(fā)展空間和能力企業(yè)不能成長。企業(yè)如欲成長只有盡全力在成長的戰(zhàn)略上進行突破。 后者又包括相對于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長、相對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均水平的成長和相對于目標企業(yè)的成長,這些都可看作趕超式成長。 從不同角度看成長會有多種表現(xiàn)形式: (一). 從資源與能力看成長1. 財務(wù)指標企業(yè)成長必然伴隨一系列財務(wù)指標的提高,比如:資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、銷售額、市場占有率、股票市值等。所以財務(wù)上的指標只能算作一種表象,尤其在短期內(nèi)不一定可靠。換句話說,企業(yè)將在一個更大的規(guī)模上或者一個更高的平臺上從事經(jīng)營活動。同時品牌是需要經(jīng)常維護的,因此也只有不斷成長的企業(yè)才有能力在較長的時間內(nèi)維護一個品牌。4. 核心業(yè)務(wù)通俗地講,可以把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場,對這樣的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多﹑期望較大,對企業(yè)發(fā)展影響也最重。企業(yè)在這類核心業(yè)務(wù)上如果不能有所突破,未來前景仍不容樂觀。根據(jù)木桶理論,整體能力的提高會受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。3) 后向能力部分。 (二). 從產(chǎn)業(yè)看成長 成長使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù),可能會跨越現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域去尋求更大的發(fā)展,這時企業(yè)成長可分為:局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細分市場,局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細分市場,以及跨產(chǎn)業(yè)成長。但令人感興趣的是有些企業(yè)在發(fā)展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),不為其它的利潤空間所動,最終獲得了顯著的成長。也許有人會對它們長期固守一個主業(yè)的做法感到奇怪,但道理實在是簡單不過了:在它們擁有優(yōu)勢的細分市場還存在廣闊的發(fā)展空間。一些食品廠商實際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。有些產(chǎn)業(yè)之間存在某種關(guān)聯(lián)性,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強勁和省油的發(fā)動機。傳統(tǒng)講這是兩個不同的產(chǎn)業(yè),但也許今后電腦將是最基本的家電產(chǎn)品。如一些專營出口的企業(yè),產(chǎn)品先主要供應(yīng)國外,后由于某些原因也開始涉足國內(nèi)市場,如廈華電子。如將零部件生產(chǎn)基地設(shè)在原材料產(chǎn)地,將組裝基地及銷售部門設(shè)在主要市場,將科研基地設(shè)在科研單位集中的地區(qū)等,以便最有效地接近市場,或利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源。NOKIA如果僅局限于芬蘭,肯定不會有今天的成就。公司戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向以實現(xiàn)品牌優(yōu)勢延伸為目標,大力開拓外部市場,結(jié)果1999年1至6月產(chǎn)值收入6008萬元,%,戰(zhàn)略效果非常明顯。當(dāng)然對于某些遇到麻煩的大企業(yè),縮小規(guī)?？赡芨兄诔砷L。而體現(xiàn)在成長的表現(xiàn)方面,可以推斷:途徑12代表了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長, 途徑AB則代表了企業(yè)首先追求外在成長。這種成長必須體現(xiàn)在更深的層次上,也就是某些先進企業(yè)憑短期資源投入無法得到的一些獨特能力的成長上。 五. 趕超型成長 前文已提到,趕超型成長是企業(yè)的一種特殊的進化形態(tài),它要求后進企業(yè)能以超