【正文】 戰(zhàn)略上的努力。評(píng)估結(jié)果的深度依賴于兩個(gè)方面，一是收集信息的深度和廣度；二是首席執(zhí)行官及其團(tuán)隊(duì)從信息中總結(jié)有效結(jié)論的能力。在這一階段，首席執(zhí)行官及其團(tuán)隊(duì)要得到以下一些基本情況：關(guān)于未來(lái)的一些假設(shè)；以及這些假設(shè)對(duì)組織未來(lái)意味著什么？未來(lái)戰(zhàn)略決策所處的環(huán)境特征是什么？第二階段：戰(zhàn)略制定根據(jù)第一階段的輸出結(jié)果，高層管理團(tuán)隊(duì)在考察未來(lái)可能情景的條件下，根據(jù)上文中提及的9個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答，構(gòu)建組織未來(lái)戰(zhàn)略的框架，構(gòu)造未來(lái)發(fā)展的藍(lán)圖。戰(zhàn)略制定的好與壞依據(jù)于戰(zhàn)略制定過(guò)程的效果及高層管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略眼光與能力。第三階段：戰(zhàn)略項(xiàng)目核心計(jì)劃根據(jù)上一階段形成的戰(zhàn)略藍(lán)圖與遠(yuǎn)景，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景可能需要很多具體改造工程、新的項(xiàng)目等的落實(shí)，有時(shí)可能是數(shù)百個(gè)這樣的項(xiàng)目，這就是為了保證戰(zhàn)略得以實(shí)施的艱巨任務(wù)。此時(shí)，可用成熟的項(xiàng)目管理技術(shù)對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行組織與規(guī)劃，創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃，明確界定各項(xiàng)目的范圍，區(qū)分不同項(xiàng)目之間的不同優(yōu)先程度、它們之間的順序、時(shí)間安排、資源配置、執(zhí)行過(guò)程與監(jiān)控方法等。確定影響最大的項(xiàng)目，并將它們放置在“最有項(xiàng)目組合”中?？傊@個(gè)核心計(jì)劃的執(zhí)行情況依賴于落實(shí)戰(zhàn)略意圖的這些具體行動(dòng)（項(xiàng)目）之間的一致性及項(xiàng)目管理過(guò)程的效率。上述的這些項(xiàng)目包括多種多樣的活動(dòng)。比如，一個(gè)新產(chǎn)品的開拓可能需要信息技術(shù)的支持、為產(chǎn)品開發(fā)者更新確定的業(yè)績(jī)預(yù)期，甚至還需要為了實(shí)現(xiàn)合作而進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)變革。為了彌補(bǔ)能力上的不足，甚至還要考慮并購(gòu)或外包戰(zhàn)略。第四階段：戰(zhàn)略實(shí)施有了一個(gè)好計(jì)劃，戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程就可以開始了。影響這個(gè)過(guò)程是否成功的要素很多。當(dāng)然，最重要的還是項(xiàng)目執(zhí)行的質(zhì)量。每個(gè)計(jì)劃都需要充分的溝通與全員的參與，很多時(shí)候還需要對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題的解決技巧進(jìn)行培訓(xùn)。在每個(gè)項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程中要進(jìn)行系統(tǒng)性的審查，并根據(jù)實(shí)際情況的需要進(jìn)行適時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整，這一點(diǎn)也是非常重要的。第五階段：戰(zhàn)略監(jiān)控、評(píng)估及修改為了保證持續(xù)的效率，應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程進(jìn)行定期的監(jiān)控。戰(zhàn)略過(guò)程的第五階段（實(shí)際上不是一個(gè)階段，而是穿插于整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程）不僅包括對(duì)內(nèi)部指標(biāo)的監(jiān)控，也包括對(duì)外部指標(biāo)的監(jiān)控。內(nèi)部的指標(biāo)包括：戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、關(guān)鍵措施的進(jìn)展情況、項(xiàng)目執(zhí)行的進(jìn)展情況；外部的指標(biāo)包括，在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景時(shí)所使用的假設(shè)的有效性，它在不斷變化的條件下是否仍然適用。反饋信息可以來(lái)自很多途徑：長(zhǎng)期計(jì)劃，預(yù)算計(jì)劃，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵資源的運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展，和員工、客戶及供應(yīng)商之間的交流，項(xiàng)目執(zhí)行的進(jìn)展情況。在豪邁克國(guó)際公司，高層管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到了保證戰(zhàn)略持續(xù)性的重要性，阿爾姆曾說(shuō)道：“很少有人理解這句話，我們高層管理團(tuán)隊(duì)為了保證戰(zhàn)略過(guò)程實(shí)施而做出的持久的承諾既沒(méi)有開始，也沒(méi)有結(jié)尾。我們每年都要對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程進(jìn)行一到兩次徹底的回顧與評(píng)價(jià)，這樣的工作必須持之以恒，決不是一勞永逸的?！睉?zhàn)略情報(bào)的收集與分析戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略項(xiàng)目的核心計(jì)劃 相互反饋戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控、評(píng)估與修改圖22 戰(zhàn)略制定與實(shí)施的5個(gè)階段交互式的架構(gòu)戰(zhàn)略從來(lái)都不是一個(gè)線性的、一次性的努力。在這5個(gè)階段的任何時(shí)刻，都可能有新的信息出現(xiàn)，管理團(tuán)隊(duì)則應(yīng)根據(jù)不斷變化的信息對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，對(duì)關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策進(jìn)行重新的回顧與思考。決不能將戰(zhàn)略與影響組織成功的外部世界及內(nèi)部關(guān)鍵要素割裂開來(lái)。從上面多階段的概述中，我們可以清楚地看到戰(zhàn)略過(guò)程需要花費(fèi)很多的時(shí)間和精力，它甚至不僅是高層管理團(tuán)隊(duì)的事。我們將戰(zhàn)略過(guò)程看成是一個(gè)具有交互式架構(gòu)的過(guò)程，大大地拓寬了大部分管理團(tuán)隊(duì)及首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略工作的范圍，這一點(diǎn)在大多數(shù)企業(yè)中被證明是很重要的。組織好高層管理團(tuán)隊(duì)最后，首席執(zhí)行官一定要組織好他帶領(lǐng)的高層管理團(tuán)隊(duì)，最好是由8~12個(gè)人組成。盡管有很多的標(biāo)準(zhǔn)可供參考，在選擇高層管理團(tuán)隊(duì)的組成人員時(shí)，以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的：⑴合適的人選。高層管理團(tuán)隊(duì)的備選人員是否在組織中就任較高職位，有重要的管理職責(zé)？他們的領(lǐng)導(dǎo)魄力是否能夠激發(fā)組織中的一大批人？他們是否具有一定的專長(zhǎng)？你是否將應(yīng)考慮的人選全部考慮到了？是否給意想不到的，但可能是極具創(chuàng)造性的人選留下了余地？⑵正確的判斷。你是否已經(jīng)能夠確定團(tuán)隊(duì)中有一些人員能夠超越按部就班的、以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析，進(jìn)入依賴于自己良好直覺和判斷力進(jìn)行行動(dòng)的境界？最為首席執(zhí)行官，你是否依賴他們的判斷？Doug Todd（多格托德）是皇冠致意服務(wù)有限公司（豪邁克的一個(gè)小公司）的總經(jīng)理。他承認(rèn)，如果他認(rèn)為所作的判斷是模棱兩可的，或者是他不甚熟悉的，他會(huì)要求做出判斷的經(jīng)理做一個(gè)詳細(xì)的分析報(bào)告給他。但是，如果他知道這是擁有相當(dāng)豐富知識(shí)的經(jīng)理作出的理性思考與判斷，他就不會(huì)過(guò)問(wèn)太多的細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略制定對(duì)人員的需求是“既要能牢牢把握住現(xiàn)實(shí)，又富有想象能力”。⑶熱情與勇氣。這兩種品質(zhì)是區(qū)別“領(lǐng)導(dǎo)者”與“管理者”的關(guān)鍵。在戰(zhàn)略過(guò)程的后半部分，財(cái)務(wù)計(jì)劃人員及運(yùn)營(yíng)經(jīng)理會(huì)介入的。但是在戰(zhàn)略制定才形成的階段，高層管理團(tuán)隊(duì)的成員必須能夠接受不斷變化著的假設(shè)，克服短時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定的思維習(xí)慣，并能為最壞的狀況做好準(zhǔn)備。你必須要求你的高層管理團(tuán)隊(duì)隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。⑷合作。團(tuán)隊(duì)中的成員必須能夠用“合理妥協(xié)的風(fēng)度”來(lái)平衡他們的熱情。他們應(yīng)該學(xué)會(huì)接受并堅(jiān)持通過(guò)理性過(guò)程達(dá)成的一致意見，拋開自己的小集團(tuán)的成見，堅(jiān)持以團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)為中心。⑸戰(zhàn)略思考能力。這是最重要的。通過(guò)與很多公司的管理高層的接觸與合作，我們相信，他們大多數(shù)人都已經(jīng)具備進(jìn)行戰(zhàn)略思考的能力。以下的幾種能力決定了一個(gè)人員是否能很好地勝任戰(zhàn)略思考這項(xiàng)任務(wù)：l 抽象概括的能力。對(duì)抽象事物能進(jìn)行深刻、系統(tǒng)的思考。l 把握全局的能力。能從全局的眼光把握事物，不會(huì)因?yàn)榧?xì)節(jié)而被誤導(dǎo)或迷失方向。l 創(chuàng)作能力。能夠?qū)㈥P(guān)于組織的抽象思考轉(zhuǎn)化成為清晰的語(yǔ)言及圖景，使其它人正確而清晰地理解。l 洞察力。能夠從不完全甚至相互矛盾的信息中進(jìn)行有效的分析，或者是有壓力強(qiáng)行接受某個(gè)解決方案時(shí)，仍能保持清晰的分析。l 目光長(zhǎng)遠(yuǎn)。愿意為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而犧牲眼前的利益，維持組織資源的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然，配備一個(gè)有效的高層管理戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)的替代方案就是雇請(qǐng)戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)完成這些思考。這是豪邁克公司的凱斯阿爾姆最不認(rèn)同的方案。阿爾姆說(shuō)：“我不希望從紐約、新澤西或是英國(guó)找一幫管理咨詢顧問(wèn)，來(lái)到我們這里為我們解決問(wèn)題。我希望我的高層管理人員尋找問(wèn)題解決的方案，‘在內(nèi)部解決’，這樣做才能使他們是解決方案的‘真正主人’，也只有這樣做才能迫使他們不得不進(jìn)行戰(zhàn)略思考。”對(duì)阿爾姆來(lái)說(shuō)，組織好高層管理戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)并不是一件很容易的事。阿爾姆是豪邁克公司從公司外聘請(qǐng)過(guò)來(lái)的，他要對(duì)豪邁克所有的不在美國(guó)的子公司的運(yùn)作負(fù)責(zé)。阿爾姆本身是一位經(jīng)驗(yàn)老到的戰(zhàn)略家，但這并不意味著他領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)也同樣得經(jīng)驗(yàn)老到。阿爾姆對(duì)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)進(jìn)行了認(rèn)真的分析，現(xiàn)有的高層管理團(tuán)隊(duì)的成員絕大部分都是負(fù)責(zé)多個(gè)業(yè)務(wù)的執(zhí)行董事，新進(jìn)入的人員則是最近的收購(gòu)企業(yè)的原有領(lǐng)導(dǎo)者。就任后3個(gè)月，他安排他的“第一梯隊(duì)”成員舉行了第一次關(guān)于戰(zhàn)略過(guò)程的會(huì)議。阿爾姆說(shuō)：“這次會(huì)議讓我能清楚地看出誰(shuí)擁有戰(zhàn)略思考的能力；誰(shuí)希望組織能夠進(jìn)一步向前發(fā)展；誰(shuí)有反對(duì)意見；誰(shuí)對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展方向茫然無(wú)知。我們能確定出誰(shuí)是具有培養(yǎng)前途的，誰(shuí)的參與將是于事無(wú)補(bǔ)的；誰(shuí)的職責(zé)可以向后拖延一段時(shí)間，直至長(zhǎng)期計(jì)劃過(guò)程再具體確定。我們幾乎更換了原有團(tuán)隊(duì)的1/3，補(bǔ)充了新的成員。我們關(guān)注的唯一焦點(diǎn)就是會(huì)議桌上的每一個(gè)人都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。另外一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是，他們目前不是正在忙于管理一個(gè)危機(jī)或關(guān)鍵項(xiàng)目，而如果這些項(xiàng)目失敗了將會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生極大的損害?！卑柲氛J(rèn)為不能進(jìn)行戰(zhàn)略型思考的人員缺乏以下的素質(zhì)：不能提出新的觀點(diǎn)；對(duì)他們自己所處的市場(chǎng)變化沒(méi)有超前思考意識(shí)；與客戶缺乏良好關(guān)系；喜歡將美國(guó)的實(shí)踐生搬硬套地運(yùn)用到本地市場(chǎng)中。首席執(zhí)行官對(duì)于團(tuán)隊(duì)的成功而言至關(guān)重要，他常常要起到促進(jìn)的作用。他常常要確定哪些人一起工作會(huì)達(dá)到很好的效果，新來(lái)者的觀點(diǎn)與技能會(huì)給整個(gè)過(guò)程帶來(lái)什么活力。最重要的是，他應(yīng)該以身作則，通過(guò)對(duì)創(chuàng)造性的歡迎與接納、堅(jiān)持以規(guī)范的程序使團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致的共識(shí)來(lái)塑造戰(zhàn)略過(guò)程的藝術(shù)與規(guī)則。實(shí)際運(yùn)作中的戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)凱斯阿爾姆對(duì)戰(zhàn)略實(shí)際行動(dòng)的意志與魄力是成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者共有的表現(xiàn)，這一點(diǎn)得到我們咨詢工作經(jīng)驗(yàn)的證明。他對(duì)豪邁克公司的工作是比較陌生的，而且是該公司的業(yè)務(wù)下滑有年的情況下臨危受命，他急切地想了解“我掌握的資源結(jié)構(gòu)怎樣？我的人員的能力如何？”和其它的明智的首席執(zhí)行官一樣，阿爾姆明白戰(zhàn)略制定過(guò)程的啟動(dòng)能夠?yàn)樗母邔庸芾韴F(tuán)隊(duì)提供一個(gè)良好的機(jī)會(huì)，讓他們認(rèn)真地思考一下組織的總體狀況以及它的發(fā)展方向，認(rèn)真地評(píng)價(jià)一下自己的戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)能力，并能夠在一個(gè)清晰的過(guò)程及一個(gè)一致的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景之下團(tuán)結(jié)在一起。這也就不奇怪當(dāng)我們介入該公司的戰(zhàn)略工作時(shí)，我們所遇的高層管理人員大概有一半上任還不足1年。阿爾姆很快從操作層面的調(diào)整轉(zhuǎn)向組織的戰(zhàn)略重塑。Victor Rice（維克多里斯）是1980年代、1990年代農(nóng)用機(jī)械巨人MasseyFerguson（馬塞弗格森）（后來(lái)成為Varity amp。 Lucas Varity）的首席執(zhí)行官，當(dāng)時(shí)面臨著同樣的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)的情形是，該公司可能面臨破產(chǎn)，如果真的破產(chǎn)，那將是加拿大有史以來(lái)最大的公司破產(chǎn)。在這樣的情況下，公司的管理高層為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的革新，騰出盡可能多的時(shí)間、安排了盡可能多的資源。在公司僅能緊巴巴地應(yīng)付工資支出的條件下，除了完成日常的必須完成的工作之外，公司的管理高層還是不知疲倦地堅(jiān)持新的戰(zhàn)略制定的工作。這樣的團(tuán)隊(duì)包含了戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)所需要的能力與精神。你的團(tuán)隊(duì)也能夠做到！但是這首先需要你的團(tuán)隊(duì)對(duì)以下的任務(wù)有堅(jiān)決的信心與決心：清晰地了解組織內(nèi)部的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力；對(duì)戰(zhàn)略及關(guān)鍵問(wèn)題的答案達(dá)成一致；選擇綜合、有效的執(zhí)行過(guò)程確保戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)，不要使戰(zhàn)略成為一紙空文、束之高閣；組織一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，孜孜不倦地追求戰(zhàn)略思考的卓越成功！15 / 15