【正文】 才的方法主要有：推薦考察選拔法、系統(tǒng)考核選拔法、公開選拔法。(一)推薦考察選拔法 這種方法是我國長期以來廣為使用的方法。此法通過基層單位推薦和主管部門考察相結合，為各級管理部門選擇領導者。這種選擇方法的具體過程可分為三個基本階段。 一是推薦階段。各級組織人事部門根據對干部、群眾的日常觀察和政績考核，向主管部門推薦人才或提供有關人才信息，主管部門根據選拔的目的與具體要求，提供信息，加工信息，確定候選人名單。 二是考察階段。組織人事部門為了深入了解被推薦干部的特點，派出有豐富經驗的組織人事干部深入基層進行具體考察。考察的主要方法采用談話法，即與熟悉被考察者的干部、群眾進行座談，詳細了解該干部的德才狀況?？疾煺咭部膳c被考察者進行交談，通過面對面的信息交流，來了解該干部的個性等特點。 考察的另一方面，是對被考察者的以往的工作績效進行分析，這樣，可以從其工作的速度和質量上分析他的個性特點，從其工作績效的社會價值上分析他的開拓精神與能力，從其群眾威信上分析他的民主精神和群眾觀念。 考察的結果是寫出考察報告，用書面文字的形式描述被考察者的德才全貌，并作出對他的分析鑒定。 三是決策階段。組織人事部門根據考察者的口頭匯報和書面報告，通過集體討論來進行人事決策。在集體討論中，要詳細分析每個人的優(yōu)點和缺點，分析每個人任職的有利條件與存在的風險。在這種利與弊的反復比較中，逐步達成一致意見，確定最佳人選，并上報上級部門審批。 (二)系統(tǒng)考核選拔法 這種方法是以一種標準化選拔程序為依據，采用考試與考察相結合，測定與評定相結合、筆試與面試相結合的多種評定途徑，對候選人進行全面的分析，以確定最佳領導者人選的選拔過程。這種方法的實施步驟大體可分為初選、精選、決策、試用四個階段。 1．初選階段 初選的任務是要廣開人才資源，從大量候選人中通過篩選，選取基本具備領導者條件的人選。這需要做以下幾項工作。 (1)招聘宣傳。招聘宣傳是為了擴大選擇面，以達到廣開才路的目的。招聘宣傳可以通過多種途徑進行。例如：登報、電視、廣播、海報、召開有關會議等。不管采用哪些宣傳形式，都要闡明招聘的目的和意義，以及所提供的基本職責權限，還要講明該崗位對任職者的要求以及應聘報名的具體辦法。目前已采用的報名辦法有自薦、組織推薦和他人推薦三種。 (2)資格審查。組織人事部門根據招聘條件審查報名者，凡年齡、學歷、資歷等基本條件具備的報名者，都可確定為候選人，并發(fā)給準考證。在資格審查中，對每一個人都必須一視同仁。(3)知識考試。這是以集體方式進行的筆試，確定候選人是否具有領導者所需知識的一種選擇步驟。知識考試的課目一般不宜過多(通常定為兩門)，考試的內容要根據所選擇領導者的職務而定，考試難度一般與領導者層次成正相關，層次越高，難度應越大。 (4)測評。組織人事部門派出專人到候選人所在工作單位，在熟悉他的上級，同級、下級中選取20~30人作為評定人。運用“干部測量表”為工具進行測評，了解候選人的德才狀況。(5)考察。組織人事部門派出專人到候選人所在工作單位，找有關領導與群眾若干人進行個別交談，考察候選人工作實績。 2．精選階段 精選階段的任務是進行更嚴格的篩選，深入剖析每一個初選合格者的個性特征等，從中選出符合條件者。精選的方法很多，我國常用的有：情境模擬法、論文法和面試法。 (1)情境模擬法。用實際工作中常見的問題情境為個案，請候選人站在領導者的角度來思考，并提出解決方案的考試方法稱為情境模擬法。這種方法的常見形式有兩種： 一是以檢驗反應速度為主的情境模擬測驗。這種模擬測驗一般以日常公文處理的題材考試內容，要求候選人在規(guī)定的時間內進行處理。二是以檢驗某種特殊能力為主的情境模擬測驗。這種類型的測驗有問卷測驗和現場測驗兩種。問卷測驗是用問卷形式把問題情境闡述清晰，要求候選人針對問卷中提出的問題進行回答。 現場測驗一般在現場進行。通常由主考人員把候選人帶到指定的工作地點。例如：到一個科室，要求候選人通過調查研究，指出該科室存在的問題，并通過口頭或書面形式提出解決方案，也可請候選人直接參與問題的解決。 (2)論文法。為了解候選人的創(chuàng)造能力、宏觀決策能力和綜合分析能力，或者為了解候選人對某一問題的獨特見解、態(tài)度、設想，可以通過論文的形式進行考核。 論文題目可以由候選人自己定，也可以由候選人從指定的若干個論文題目中自己進行選擇，還可以由主考人為某個候選人指定。 為了減少評審的工作量，論文—般應規(guī)定總字數，通常以5000~8000字左右為宜。 論文的評審采用總體評價與小指標評價相結合的方法?？傮w評價是以所有候選人的論文水平為背景，給候選人的論文評分；小指標是根據選擇目的而確定的，如書面面達能力、分析能力、業(yè)務能力等，小指標評價可以所有候選人的水平為背景，也可以一般常模為背景。論文的評分可采用五分法或七分法。五分法是指用很好、好、一般、差、很差五個等級給論文打分的方法；七分法，是指用很好、好、較好、一般、較差、差、很差七個等級給論文打分的方法。 (3)面試法。它是組織人事部門通過面對面的談話，以口頭信息溝通的途徑直接了解候選人的品質與能力的選擇方法。因為面試法是整個精選階段的最終環(huán)節(jié)，人事部門往往要通過這種直接的人際交往來獲取前面各種環(huán)節(jié)中尚感到不準確的信息，要對已形成的個體知覺進行校正。所以，面試過程是一個高度綜合的量終判斷過程。 影響面試法使用質量的因素往往有以下幾類：一是主考人員的組成與質量，主考人最好由組織人事干部、現職的領導者、有關學科專家組成，這可提高考評工作的鑒別能力。二是交談問題的選擇。交談問題的性質將影響面試的質量。面試者提出的問題應當是候選人所熱悉，應當使他有發(fā)言的機會。面試問題的答案最好是非確定型的，有可供被試作多種選擇的答案，以利深入分析候選人的個性等特點。 三是評定與計分標準。面試的計分一般也采用總體評價與小指標評價相結合的方法。小指標的設計要合理，要符合選擇目標的總體要求及面試的特點。 3．決策階段 決策過程的任務是要對精選過程中產生的符合條件的候選人逐一進行分析，并根據領導崗位工作性質的特點選擇最佳人選。常見的決策有兩種，一種稱為單一預測決策，它是指從許多候選人中為一種領導崗位或同一類性質的領導崗位選擇一個或若干個領導者的人事決策。例如：已通過粗選、精選，從100個候選人中選出3個廠長候選人，從這3人中再選1個人就屬于單一預測決策；另一種稱為復式預測決策，它是指在一種選擇活動中，分別對眾多的候選人進行測評，并按“人”與“事”相匹配的原則把他們分別安排到多種不同性質的領導崗位上去。例如：已從100個候選人中選出8個廠級領導干部候選人，要從這8個人中選出4個人分別擔任廠長、副廠長、黨委書記、黨委副書記的人事決策，就稱為復試預測決策。4．試用階段試用階段一般為半年至一年，其主要目的有：第一，在實際工作中考驗新任命的領導者，以便對經考驗合格者進行正式任命；第二，對粗選、精選階段適用的各種方法逐一進行預測效度的分析，以便及時總結經驗，修正缺點，完善方法，提高人事選拔工作的質量。 二、領導者的培訓 (一)個案分析培訓法 在國外各培訓中心或管理學院中，一般均儲存了許多個案。這些個案用簡潔的文字記錄了許多成功與失敗的典型事例。對領導者進行個案法的訓練，要根據不同的目的選擇不同個案。例如：要領導者經過訓練了解自己的決策風格是趨于保守還是冒險，就選具有不同效用指標的個案，讓受訓者以指定的領導角色來進行決策，然后通過分析受訓者在一系列不同冒險水平的決策問題上所持的態(tài)度，來分析他的決策風格。個案分析培訓法具有情境性，使受訓者積極參與并通過結果分析達到自我知覺等優(yōu)點。 (二)敏感性訓練（T組訓練） T組訓練，是由美國心理學家在國家訓練試驗室中推行的一種對領導者進行自我認識與人際相處能力培訓的方法，其具體措施如下： 培訓中心舉辦短訓班，把不同單位或不同級別的領導者編成一個訓練小組，每組1015人，訓練時間為一周。這種訓練沒有明確的規(guī)程、課本、討論專題、領導人或教師，主持人也以普通身份參與活動。因此，在訓練初期群龍無首的情境中，會使受訓人不知所措，只好相互觀望，靜待事態(tài)的發(fā)展。這時有些受訓人可能不耐煩，甚至充滿凝慮，于是就可能提議需要產生一個主席來主持會議。主席如何產生?誰當合適?自然而然地會引起大家的議論，促進彼此之間的認識與了解。進而大家又會議論小組討論的中心問題，并轉入具體的磋商。在這種坦率友善的接觸中，小組成員不斷發(fā)現問題，并共同尋求解決方法。這種訓練的情境可以使領導者親自感受到人群關系、他人對自己的評價、自己在群體中的影響以及非正式群體的互動作用等，使他們提高對他人知覺、人際關系知覺、自我知覺的敏感性。 (三)交往風格類型鑒定法 這是一種通過問卷與觀察相結合的途徑對受訓人的交往風格進行鑒定的培訓法，其方法的理論依據與過程大體如下。 1．理論依據在心理學的研究中，往往根據“支配欲”與“嚴肅性”二個維度，把人的交往風格劃分為四等分的方格圖。這里，“支配欲”指一個人期望駕馭他人的行為動機強度；嚴肅性指一個人待人接物的嚴肅程度。 該圖說明，所有人的交往風格大體可分為控制、好事、支持、分析四種類型，每種類型，各具特色?？刂菩停褐溆麖姸謬烂C認真的人屬于控制型。這種類型具有大膽、果斷、講求效率等優(yōu)點；具有過高要求他人，獨斷專行的缺點。好事型：支配欲強而又馬虎隨便的人屬于好事型。這種人具有靈敏性強，有見解等優(yōu)點；具有華而不實、熱心過頭等缺點。分析型：支配欲弱而又嚴肅認真的人屬于分析型。這種人具有耐心、細致的優(yōu)點；具有固執(zhí)、動作緩慢的缺點。 支持型；支配欲弱而又馬虎隨便的人屬于支持型。這種人具有友好、合作、和諧的優(yōu)點；具有原則性差、“老好人”的缺點。 2．訓練方法 訓練開始前，組織訓練部門請與受訓人熟悉的有關人員填寫標準化的問卷表，然后根據問卷的答案進行評分與分析，初步確定每個受訓人的人際交往風格類型。在訓練中，組織受訓人進行專題討論，主持人通過觀察受訓人的一系列表現，如通過分析發(fā)言內容、語調的習慣與動作姿勢等信息，通過評價受訓人處理意見分歧的方法等來確定每個受訓人的人際交往風格類型。也可用群體討論來確定每個人的類型，或請個人來評定自己的類型。受訓人在這些評定過程中，可以平心靜氣地分析自己人際交往風格的優(yōu)點和缺點，在觀察評論他人的風格中，進一步發(fā)現自己類型的利弊，因而有利于提高處理人際關系的能力。 (四)成就需要培訓法美國哈佛大學教授麥克利蘭提出人的基本需要有三種：成就、權力和情誼。他把成就需要視為人的高級需要的核心，并對此進行了深入研究，發(fā)展成系統(tǒng)的成就需要理論。 麥克利蘭認為有強烈成就需要的人，把個人的成就看得比金錢重要，這種人善于從奮斗過程和成功的反饋中獲得滿足和力量。他認為高成就需要的人有這樣幾個特點： (1)事業(yè)心強，有遠大理想和抱負；(2)責任心強，敢于負責，敢于挑重擔； (3)敢冒一定的風險，但不是盲動； (4)有高而切合實際的奮斗目標，注意工作反饋，是進取的現實主義者。麥克利蘭認為，一個企業(yè)乃至一個國家的興旺發(fā)達，取決于這種人的多寡。據他的調查，英國1925年經濟情況很好，擁有高度成就需要的人數，在25個國家中名列第五；二次大戰(zhàn)后英國經濟走下坡路，1950年再作調查，在39個國家中只占第27位。麥克利蘭通過實踐提出了一套培養(yǎng)成就需要的程序。整個程度的訓練時間為7天到10天，訓練內容包括四個部分：(1)宣講高成就需要者的形象，使受訓人產生提高自己成就需要的愿望與動力。 (2)要求受訓人制訂可以衡量成就動機進展狀況的兩年計劃，并規(guī)定每半年檢查一次，使受訓人有計劃、有目的地把內在愿望轉化為外在行為。 (3)學習有關的基本理論，如有關人才的價值、時代的要求、社會的競爭等方面的內容，幫助受訓人提高理論水平與認識能力。(4)組織受訓人交流成功與失敗、希望與恐懼的經驗及體會，使他們在團結互助的氣氛中增強信心。據報道，麥克利蘭在聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織的資助下，1964年在印度凱金納大鎮(zhèn)辦了一個班，有52個小企業(yè)的經理參加訓練。受訓前有9人在企業(yè)中已有成就表現。訓練后，在第三次檢查規(guī)劃時，有成就表現的人數上升為25名。之后，麥克利蘭又在墨西哥等國家進行了類似的工作。麥克利蘭的這一套方法消除了美國一些心理學家所謂“成人心理教育無用論”的觀點，樹立了成就需要的根本觀點，制訂了個人爭取高成就的規(guī)劃。[本章小結]：本章對領導、領導心理的概念進行了介紹，對影響領導行為有效性的因素進行了分析；領導的影響力分為權力性影響力和權力性影響力，使這兩種影響力發(fā)揮作用的因素是不同的。領導者所履行的職責主要有：設置科學的發(fā)展目標，制訂合理的發(fā)展規(guī)劃，進行科學的決策，作好選才用才，實施有效的控制等。領導者應具備的良好素養(yǎng)有：良好的政治覺悟和理論素養(yǎng)，較完善的知識結構，良好的心理素質，較高的能力素質，良好的體魄。在領導過程中要掌握必要的領導藝術，并作好干部的選拔和培訓工作。[關鍵術語]：領導心理 領導影響力 領導職責 領導決策 領導藝術 評價中心 敏感性訓練[思考練習題]： 1．影響領導行為有效性的因素有哪些？ 2．使非權力性影響力發(fā)揮作用的因素有哪些？ 3．領導者應履行好哪些職責？ 4．領導者如何作好選才用才工作？ 5．領導者應具備的良好心理素質有哪些？ 6．領導者如何加強自身的政治修養(yǎng)？ 7．領導者應掌握的領導藝術有哪些？ 8．如何開展好領導干部的培訓工作？26 / 26