【正文】 我們相信，讓高層管理團(tuán)隊(duì)集中精力思考幾個(gè)核心問(wèn)題比讓他們圍著一堆繁雜的數(shù)據(jù)和咨詢顧問(wèn)的假設(shè)苦苦思考的效果要強(qiáng)得多。在咨詢過(guò)程中，盡管事實(shí)性研究對(duì)于外部因素的客觀評(píng)價(jià)很有幫助，但是更重要的是需要我們運(yùn)用判斷力。任何一個(gè)可靠的戰(zhàn)略過(guò)程必須是一個(gè)基于系統(tǒng)性提問(wèn)方法的過(guò)程，它應(yīng)該包括5個(gè)步驟：分析、成型、計(jì)劃、執(zhí)行與評(píng)估。首席執(zhí)行官清楚地理解戰(zhàn)略與操作之間的區(qū)別是很重要的，這有助于他及他的團(tuán)隊(duì)在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的時(shí)候?qū)⒕性谧罾щy的任務(wù)上。例如，公司的長(zhǎng)期計(jì)劃在大多數(shù)組織中主要是財(cái)務(wù)部門的工作，它的主要任務(wù)是反映和預(yù)測(cè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，但它并不是戰(zhàn)略本身。不幸的是，很多公司的發(fā)展方向并不是有意識(shí)抉擇的結(jié)果，而是像海上的小舟，隨波逐流。例如，“麥當(dāng)勞”現(xiàn)在是“快餐連鎖店”的典范；在全世界的范圍內(nèi)，“英特爾”意味著“芯片”；而“迪斯尼”則是“家庭娛樂(lè)”的代名詞。理解戰(zhàn)略框架：戰(zhàn)略是什么？正如我們?cè)谇懊娴恼鹿?jié)中已提及的那樣，所謂戰(zhàn)略即是一個(gè)決定組織特征及其未來(lái)發(fā)展方向的決策框架。l 組織結(jié)構(gòu)：管理責(zé)任的正式分類、報(bào)告的層次系統(tǒng)。關(guān)于事件處理系統(tǒng)的一般框架將在本章以后的部分詳細(xì)討論，它也是本書經(jīng)常要提到的重要概念。政府（監(jiān)管/政策） 經(jīng)濟(jì)（經(jīng)濟(jì)狀況） 社會(huì)與社區(qū)（群眾的利益） 母公司（優(yōu)先權(quán)） 注意：對(duì)子公司和分支機(jī)構(gòu)而言，有時(shí)也指股東。l 客戶與市場(chǎng)。戰(zhàn)略的制定實(shí)際就是搭建一個(gè)平臺(tái)，認(rèn)清自己目前在價(jià)值鏈中的位置，并描繪出本公司在價(jià)值鏈中未來(lái)要占據(jù)的地盤。不用說(shuō)，在這樣的情形之下，管理高層的努力及其效果從一開始就處于困難的局勢(shì)之中。當(dāng)操作性的補(bǔ)救措施不見(jiàn)效果時(shí)，整個(gè)公司陷入疲憊停滯的狀況。對(duì)Savoy來(lái)說(shuō)，它應(yīng)該是為他的客戶提供一流的旅店服務(wù)，更確切地說(shuō)，它的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景應(yīng)該是在重要的客戶（包括商業(yè)客戶及高價(jià)值的個(gè)人旅游者）市場(chǎng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位。當(dāng)然，我們這本書并不是要反對(duì)利潤(rùn)，即使是短期利潤(rùn)我們也不反對(duì)。不用多久該公司在這項(xiàng)技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)者地位即被摩托羅拉和索尼這樣的大型公司剝奪了，并從中獲取了巨額的利潤(rùn)。公司戰(zhàn)略的起源可能與公司的產(chǎn)品及市場(chǎng)的起源一樣，或是從母公司繼承或移入過(guò)來(lái)的，或是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里學(xué)來(lái)的，或是在無(wú)形的潛移默化中形成的。決不違背戰(zhàn)略承諾戰(zhàn)略者必須果敢、不懈地努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，就象前文中提到的湯姆1997年，當(dāng)Alfred Chan（常先生）被任命為該公司總經(jīng)理時(shí)，同樣面臨著巨大的困境。在過(guò)去的幾年里，Hallmark International（豪邁克國(guó)際），這是Hallmark磁卡集團(tuán)公司的一個(gè)全球性子公司，在它的CEO凱思布萊爾所創(chuàng)建的“新工黨”也將名垂史冊(cè)。工黨的戰(zhàn)略重點(diǎn)及其執(zhí)行必須非常明確，這才能保證其可操作性。這個(gè)成果來(lái)之不易。隨著時(shí)間的推移，留存者均已習(xí)慣于思考以前無(wú)法想象的問(wèn)題，放下了包袱，戰(zhàn)略判斷力得到提高，并能接受戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的巨大變化。根據(jù)他的回憶，他和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)實(shí)際上在盡可能地運(yùn)用本書中所描述的5階段戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方法。布萊爾給這個(gè)轉(zhuǎn)型起了一個(gè)名字叫“現(xiàn)代化”（modernization）。工黨已經(jīng)有15年沒(méi)能執(zhí)掌英國(guó)政權(quán)，在連續(xù)4次大選中被擊敗。正如后文中你所能感受到的那樣，在戰(zhàn)略思考中，這種思維與創(chuàng)造性同等重要。我們說(shuō)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性，是指它是一個(gè)充滿創(chuàng)造性、不拘一格、開通思路的過(guò)程。但是我們絕不是宿命論者，將不確定作為借口，放棄戰(zhàn)略思考，無(wú)所事事。面臨的這些選擇包括，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，不生產(chǎn)哪些產(chǎn)品；提供哪些服務(wù)，不提供哪些服務(wù)；服務(wù)于哪些市場(chǎng)，不服務(wù)于哪些市場(chǎng)；以及為了生產(chǎn)這些產(chǎn)品，提供這些服務(wù)，需要發(fā)展哪些能力。但是，這些錄像帶大部分都沒(méi)有發(fā)揮出作用。很顯然，在這個(gè)案例中，他們竭盡全力地進(jìn)行了戰(zhàn)略思考，但現(xiàn)實(shí)是殘酷的。在他們中間，電信公司花費(fèi)了高達(dá)1000億美元來(lái)購(gòu)買3G牌照，目的就是為了實(shí)現(xiàn)他們預(yù)期中的技術(shù)的跨越。他關(guān)于傳遞戰(zhàn)略信息的計(jì)劃很簡(jiǎn)單，他灌制了錄像帶，并同時(shí)分發(fā)到全球各地的分支機(jī)構(gòu)教育員工，以保證戰(zhàn)略的實(shí)施。就本書作者而言，戰(zhàn)略的制定就是指：一個(gè)選擇的框架，它確定一個(gè)組織的本質(zhì)和方向。新的世紀(jì)籠罩在一片深深的不確定和飛速的變化的疑云之中。在貫穿本書的所有章節(jié)中，在我們?cè)敿?xì)描述的戰(zhàn)略過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)中，到處可見(jiàn)這樣的例子，它們充分地說(shuō)明了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)既要講求規(guī)則，也要講求藝術(shù)。盡管我們強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新性，但是我們并不是說(shuō)在戰(zhàn)略思考時(shí)不需要理性的條理化的分析。但對(duì)1994年的英國(guó)工黨來(lái)說(shuō)，這個(gè)危機(jī)時(shí)刻已經(jīng)來(lái)臨，如果它不能在下次大選中勝出，即可能面臨存亡攸關(guān)。這一點(diǎn)確實(shí)是千真萬(wàn)確。時(shí)至今日，當(dāng)索亞對(duì)作者回憶那段往事時(shí)，他認(rèn)為那時(shí)的一些戰(zhàn)略確實(shí)是開了個(gè)好頭。類似的，對(duì)于新來(lái)者也存在著很多的問(wèn)題，他們作為新來(lái)者，很難整合到一個(gè)擁有自己固有文化和風(fēng)格的組織中，要么他們自己主動(dòng)拒絕這個(gè)政治機(jī)器；要么被這個(gè)政治機(jī)器拒絕。工黨的領(lǐng)導(dǎo)高層通過(guò)努力最終構(gòu)想出了滿足這些要求的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，并把它放在一組基本信念的框架之中，這些基本信念是指導(dǎo)黨的成員行為的基本準(zhǔn)則。作為這項(xiàng)工程的開端，首先舉辦的是各地負(fù)責(zé)人和總部全體人員的碰頭會(huì)，這次會(huì)議給大家留下了深刻的印象，很多人至今仍然記憶如新。這個(gè)事例也證實(shí)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性。我們接著來(lái)看另外一個(gè)例子。香港與中國(guó)內(nèi)地天然氣有限公司（“Towngas”）的例子也很能說(shuō)明問(wèn)題。這種循序漸進(jìn)的工作風(fēng)格使常先生實(shí)現(xiàn)了Towngas的變革，在1999年即出現(xiàn)了大的轉(zhuǎn)機(jī)。無(wú)論你是否意識(shí)到，你所在的組織已經(jīng)有一些戰(zhàn)略導(dǎo)向的苗頭，就象公司的產(chǎn)品、所服務(wù)的市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、公司文化及組織結(jié)構(gòu)、薪酬系統(tǒng)都有一個(gè)基本的定位與取向一樣。然而它未能在戰(zhàn)略上有所作為，不知道向哪個(gè)方向引導(dǎo)這股巨大的技術(shù)力量。真正要做的是什么呢？如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有一個(gè)清晰的，且為大家所共同接受的未來(lái)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，他不可能完全掌握整個(gè)組織。但是，正如Savoy管理高層過(guò)多地關(guān)注蟑螂戰(zhàn)一樣，他們卻不想想酒店的存在是為了“什么”。資源的利用不得其所，公司的運(yùn)行極不平穩(wěn)。他自己的工作就像他給我們描述的那樣，只是告訴管理高層做的“對(duì)不對(duì)”。它同樣也反映了戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過(guò)程中的決策與行動(dòng)給組織帶來(lái)的影響是何其寬廣！一個(gè)組織的任務(wù)，或“商業(yè)使命”（business of business），可以透過(guò)該組織在聯(lián)系供應(yīng)商、其它資源（“向上的流量”，“upstream”）與客戶及其組成要素（“向下的流量”，“downstream”）之間的價(jià)值鏈中的位置得到明確地體現(xiàn)。公司與那些對(duì)本公司的財(cái)務(wù)及利潤(rùn)會(huì)產(chǎn)生直接影響的公司、利益相關(guān)者之間的相互關(guān)系。在價(jià)值鏈的向上的流向和向下的流向都可能出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。像使用信息、獲取一致信任、挖掘機(jī)會(huì)、化解威脅等這些共有的過(guò)程的運(yùn)營(yíng)水平、效果及速度就決定了一個(gè)美好的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是否能夠轉(zhuǎn)化成活生生的現(xiàn)實(shí)。這種知識(shí)與技能可能是關(guān)于一個(gè)過(guò)程的、也可能是一個(gè)具體項(xiàng)目或技術(shù)本身的。對(duì)每一個(gè)準(zhǔn)備開始“戰(zhàn)略”之旅的高層管理者而言，下一步是對(duì)“戰(zhàn)略”有一個(gè)更準(zhǔn)確的理解。一個(gè)組織的本質(zhì)特征是指能反映其個(gè)性，使之區(qū)別于其它組織，能夠典范地說(shuō)明該組織是什么的概括性特征。寶馬公司還是一家“運(yùn)輸公司”嗎？戴姆勒－克萊斯勒還是一家“企業(yè)集團(tuán)”嗎？每個(gè)組織都有它自己的方向，它必須要向某個(gè)目的地前進(jìn)。他們將效果的時(shí)期與戰(zhàn)略重要性混為一談。一是要考慮該戰(zhàn)略是不是真的適合本組織，是不是一個(gè)正確的戰(zhàn)略？二是要考慮組織的運(yùn)作效力上是不是要有一個(gè)根本性的突破？如果缺乏一個(gè)前后一致的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的指導(dǎo)，而是盲目地追求操作層面的定義，這樣做會(huì)給組織帶來(lái)一個(gè)嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)——組織可能會(huì)到達(dá)一個(gè)錯(cuò)誤的目的，到達(dá)的速度有時(shí)甚至比想象的還要快（尾注）。在首席執(zhí)行官做出戰(zhàn)略過(guò)程的抉擇時(shí)，有兩個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)產(chǎn)生重大的影響：這個(gè)過(guò)程本身的根本特征及組織采用該過(guò)程必須要經(jīng)歷的具體步驟。如果一個(gè)組織中，尤其是高層管理團(tuán)隊(duì)的成員中，存在著關(guān)于戰(zhàn)略智慧與知識(shí)的鴻溝（即有的人了解得很多，但有的人卻了解得很少），那就的確需要為他們補(bǔ)充相關(guān)的信息，或是通過(guò)促進(jìn)內(nèi)部的交流，或是通過(guò)外界的渠道，但能做到的只是信息的提供，這不同于戰(zhàn)略的制定。在這種情況下，系統(tǒng)性提問(wèn)是快速而有效地將這些人組織起來(lái)，達(dá)成一致的未來(lái)遠(yuǎn)景及一個(gè)協(xié)調(diào)一致的統(tǒng)一組織的最佳方法。辨識(shí)并解決問(wèn)題的系統(tǒng)性方法包括一系列收集、組織和分析信息的邏輯步驟。阿爾姆的總結(jié)。在擁有一個(gè)統(tǒng)一的語(yǔ)境的條件下，每個(gè)參與者可以作出他最大的貢獻(xiàn)。第一階段：戰(zhàn)略情報(bào)收集與分析在戰(zhàn)略過(guò)程的第一階段，組織的首席執(zhí)行官及其高層團(tuán)隊(duì)要對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)、監(jiān)管及經(jīng)濟(jì)狀況的現(xiàn)狀及未來(lái)可能趨勢(shì)進(jìn)行評(píng)估?？傊?，這個(gè)核心計(jì)劃的執(zhí)行情況依賴于落實(shí)戰(zhàn)略意圖的這些具體行動(dòng)（項(xiàng)目）之間的一致性及項(xiàng)目管理過(guò)程的效率。在每個(gè)項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程中要進(jìn)行系統(tǒng)性的審查，并根據(jù)實(shí)際情況的需要進(jìn)行適時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整，這一點(diǎn)也是非常重要的。在這5個(gè)階段的任何時(shí)刻，都可能有新的信息出現(xiàn)，管理團(tuán)隊(duì)則應(yīng)根據(jù)不斷變化的信息對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，對(duì)關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策進(jìn)行重新的回顧與思考。托德）是皇冠致意服務(wù)有限公司（豪邁克的一個(gè)小公司）的總經(jīng)理。你必須要求你的高層管理團(tuán)隊(duì)隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。對(duì)抽象事物能進(jìn)行深刻、系統(tǒng)的思考。愿意為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而犧牲眼前的利益，維持組織資源的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。阿爾姆本身是一位經(jīng)驗(yàn)老到的戰(zhàn)略家，但這并不意味著他領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)也同樣得經(jīng)驗(yàn)老到?！卑柲氛J(rèn)為不能進(jìn)行戰(zhàn)略型思考的人員缺乏以下的素質(zhì)：不能提出新的觀點(diǎn)；對(duì)他們自己所處的市場(chǎng)變化沒(méi)有超前思考意識(shí)；與客戶缺乏良好關(guān)系；喜歡將美國(guó)的實(shí)踐生搬硬套地運(yùn)用到本地市場(chǎng)中。阿爾姆很快從操作層面的調(diào)整轉(zhuǎn)向組織的戰(zhàn)略重塑。你的團(tuán)隊(duì)也能夠做到！但是這首先需要你的團(tuán)隊(duì)對(duì)以下的任務(wù)有堅(jiān)決的信心與決心：清晰地了解組織內(nèi)部的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力；對(duì)戰(zhàn)略及關(guān)鍵問(wèn)題的答案達(dá)成一致；選擇綜合、有效的執(zhí)行過(guò)程確保戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)，不要使戰(zhàn)略成為一紙空文、束之高閣；組織一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，孜孜不倦地追求戰(zhàn)略思考的卓越成功！15 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