【正文】 的主要任務是反映和預測戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，但它并不是戰(zhàn)略本身。對這些進進出出的變化的不斷評估實際上就反映了動態(tài)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。不幸的是，很多公司的發(fā)展方向并不是有意識抉擇的結(jié)果，而是像海上的小舟，隨波逐流。例如，以前你可以把麥當勞稱為“漢堡包連鎖店”，但這個稱謂如今不再適用了。例如，“麥當勞”現(xiàn)在是“快餐連鎖店”的典范；在全世界的范圍內(nèi)，“英特爾”意味著“芯片”；而“迪斯尼”則是“家庭娛樂”的代名詞。因為這家公司的老板是一個虔誠的印度教信奉者，而上面所述的這些貿(mào)易與印度教教旨是矛盾的。理解戰(zhàn)略框架：戰(zhàn)略是什么？正如我們在前面的章節(jié)中已提及的那樣，所謂戰(zhàn)略即是一個決定組織特征及其未來發(fā)展方向的決策框架。所有這些因素都會影響到戰(zhàn)略制定過程中的每一個選擇決策，這些選擇同時也會反過來對這些因素產(chǎn)生反作用。l 組織結(jié)構(gòu)：管理責任的正式分類、報告的層次系統(tǒng)。l 目標：戰(zhàn)略效果的測度，既有財務性的指標也有非財務指標。關于事件處理系統(tǒng)的一般框架將在本章以后的部分詳細討論，它也是本書經(jīng)常要提到的重要概念。對于渴望未來獲得成功的企業(yè)而言，內(nèi)部要素中，最關鍵的是戰(zhàn)略制定與領導。政府（監(jiān)管/政策） 經(jīng)濟（經(jīng)濟狀況） 社會與社區(qū)（群眾的利益） 母公司（優(yōu)先權） 注意：對子公司和分支機構(gòu)而言，有時也指股東。他們是原材料與零部件、技術甚至人員、資本的外部來源，他們同樣也決定了公司可以外包的全部職能，因為外包的職能要靠他們才能夠得以實現(xiàn)。l 客戶與市場。這些要素包括：l 環(huán)境變量。戰(zhàn)略的制定實際就是搭建一個平臺，認清自己目前在價值鏈中的位置，并描繪出本公司在價值鏈中未來要占據(jù)的地盤。我們將更詳細地界定展開戰(zhàn)略的“游戲”領域。不用說，在這樣的情形之下，管理高層的努力及其效果從一開始就處于困難的局勢之中。我們想要提醒的是：戰(zhàn)略的見效需要時間！它也需要勇氣！如果把這個艱難的任務分派給其它人，讓他們呈上現(xiàn)成的答案，這樣做自己自然很輕松。當操作性的補救措施不見效果時，整個公司陷入疲憊停滯的狀況。結(jié)果，它的大部分戰(zhàn)略決策為家居倉儲的需要所左右，即使這些決策對公司的其它客戶及未來發(fā)展不利也得如此。對Savoy來說，它應該是為他的客戶提供一流的旅店服務，更確切地說，它的戰(zhàn)略遠景應該是在重要的客戶（包括商業(yè)客戶及高價值的個人旅游者）市場中獲得優(yōu)勢地位。（3）來自內(nèi)部員工的威脅：總是想“做點什么”，過多地關注運營細節(jié)使他們只關心“如何做”，而有時連應該做“什么”都不清晰。當然，我們這本書并不是要反對利潤，即使是短期利潤我們也不反對。即使采用股票期權的薪酬方案也無濟于事，反而導致了許多企業(yè)高層管理者犧牲了真正的領導權，濫用職權，操縱股票。不用多久該公司在這項技術上的領導者地位即被摩托羅拉和索尼這樣的大型公司剝奪了，并從中獲取了巨額的利潤。沒有一個競爭者會耐心地等待你重塑一個新的競爭優(yōu)勢再動手，他們急不可耐地希望自己能夠塑造這樣的戰(zhàn)略優(yōu)勢！在當今的情況下，你的競爭優(yōu)勢能夠在長時間內(nèi)持續(xù)保持的可能性越來越小，你現(xiàn)有的戰(zhàn)略優(yōu)勢還能成其為“優(yōu)勢”的時間越來越多地依賴于那些你無法控制的因素。公司戰(zhàn)略的起源可能與公司的產(chǎn)品及市場的起源一樣，或是從母公司繼承或移入過來的，或是從競爭對手那里學來的，或是在無形的潛移默化中形成的。他們的行為說明了公司戰(zhàn)略的制定與實施需要領導者有一顆堅強的心。決不違背戰(zhàn)略承諾戰(zhàn)略者必須果敢、不懈地努力實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，就象前文中提到的湯姆通過現(xiàn)實教育了自己及高層團隊之后，他開始領導高層團隊對公司的戰(zhàn)略遠景進行重新的界定。1997年，當Alfred Chan（常先生）被任命為該公司總經(jīng)理時，同樣面臨著巨大的困境。阿爾姆首先對他的管理高層團隊的成員進行了篩選，他在那些因經(jīng)營業(yè)績好而獲得提拔的管理者中尋找出天生的或可通過教育而成為戰(zhàn)略思考者的骨干，由他們組成新的管理高層團隊。在過去的幾年里，Hallmark International（豪邁克國際），這是Hallmark磁卡集團公司的一個全球性子公司，在它的CEO凱思最高領導者有義務堅持戰(zhàn)略思考并令眾人堅信戰(zhàn)略能夠帶來成功，唯其如此才能鼓足其它人員的干勁。布萊爾所創(chuàng)建的“新工黨”也將名垂史冊。這個部門推出了一個基于互聯(lián)網(wǎng)的信息圖書館，它對每天發(fā)生的政治事件作出快速、主動的評論，并報道所有在野黨當天的政治要聞。工黨的戰(zhàn)略重點及其執(zhí)行必須非常明確，這才能保證其可操作性。為了改變這種情況，黨內(nèi)高層不遺余力地堅持構(gòu)建一個清晰的戰(zhàn)略思想，并在全黨范圍內(nèi)溝通，讓大家理解戰(zhàn)略的重要性，哪些活動是關鍵，使全黨的運作朝著一個共同的目標努力。這個成果來之不易。客戶群體是多樣化的，它既包括黨內(nèi)成員、選出的代表（包括參議院議員、地方負責人、歐洲議會的議員）、議會席位候選人、國家執(zhí)行委員會、影子內(nèi)閣、利益相關的組織（如貿(mào)易組織、合作社及游說團體）、地方政治組織、志愿組織負責人以及新聞媒體。隨著時間的推移，留存者均已習慣于思考以前無法想象的問題，放下了包袱，戰(zhàn)略判斷力得到提高，并能接受戰(zhàn)略遠景的巨大變化。他在正式構(gòu)思戰(zhàn)略之前發(fā)現(xiàn)，對于機構(gòu)中原有的在位者，特別是一些服務年限長，身居高位者，常常難以形成戰(zhàn)略性的思考習慣，更加難以習慣團隊的工作方式。根據(jù)他的回憶，他和他領導的團隊實際上在盡可能地運用本書中所描述的5階段戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方法。索亞出任工黨總書記，相當于該黨的“首席執(zhí)行官”。布萊爾給這個轉(zhuǎn)型起了一個名字叫“現(xiàn)代化”（modernization）。在布萊爾之前的三任領導的努力下，這種狀況沒有發(fā)生根本性的變化，只是在一些邊邊角角的方向取得了一些不起眼的成績。工黨已經(jīng)有15年沒能執(zhí)掌英國政權，在連續(xù)4次大選中被擊敗。我們親眼目睹了很多領導者能夠在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略過程中遵循規(guī)則化的方法而獲得巨大成功，飽嘗豐收的果實。正如后文中你所能感受到的那樣，在戰(zhàn)略思考中，這種思維與創(chuàng)造性同等重要。它是一家位于肯薩斯的磁卡公司，擁有分布于全球的分支機構(gòu)，規(guī)模達到5000億美元。我們說戰(zhàn)略領導的藝術性，是指它是一個充滿創(chuàng)造性、不拘一格、開通思路的過程。同樣，那些盡管有著明確的前進方向，但是執(zhí)行不動的公司也是充滿危機的。但是我們絕不是宿命論者，將不確定作為借口，放棄戰(zhàn)略思考，無所事事。更多情況下，所謂的戰(zhàn)略思想沒落成應付策略，隨大流、趕時髦等短期行為，目的是討好股東及分析評論家。面臨的這些選擇包括，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，不生產(chǎn)哪些產(chǎn)品；提供哪些服務，不提供哪些服務；服務于哪些市場，不服務于哪些市場；以及為了生產(chǎn)這些產(chǎn)品，提供這些服務，需要發(fā)展哪些能力。難道是這些案例中的公司在制定戰(zhàn)略時特別的粗心大意，或者是特別無能，不是。但是，這些錄像帶大部分都沒有發(fā)揮出作用。所以這些公司呼吁政府給予他們一部分補償，因為前期這些費用實在是太龐大了。很顯然，在這個案例中，他們竭盡全力地進行了戰(zhàn)略思考，但現(xiàn)實是殘酷的。戰(zhàn)略過程——領導者的規(guī)則與藝術M 弗雷德曼 著石曉軍 譯第一章 超越遠景1999年，歐洲市場上無線移動終端的前景似乎是一片艷陽天。在他們中間，電信公司花費了高達1000億美元來購買3G牌照，目的就是為了實現(xiàn)他們預期中的技術的跨越。由于他們錯誤的假設，使他們的元氣消耗殆盡。他關于傳遞戰(zhàn)略信息的計劃很簡單，他灌制了錄像帶，并同時分發(fā)到全球各地的分支機構(gòu)教育員工，以保證戰(zhàn)略的實施。就這樣，對組織中每個員工來說都是非常重要的戰(zhàn)略信息都消失于無影之中。就本書作者而言，戰(zhàn)略的制定就是指：一個選擇的框架，它確定一個組織的本質(zhì)和方向。在過去的10年里，每個市場都被并購的狂熱籠罩著。新的世紀籠罩在一片深深的不確定和飛速的變化的疑云之中。正是在現(xiàn)在這樣的時代中，公司比任何時候更需要合理的戰(zhàn)略，可以說，在這樣的時代中，沒有合理戰(zhàn)略的公司將會是最先死掉的公司，最不堪一擊，而且最易受到攻擊的公司。在貫穿本書的所有章節(jié)中，在我們詳細描述的戰(zhàn)略過程的每個環(huán)節(jié)中，到處可見這樣的例子，它們充分地說明了戰(zhàn)略領導既要講求規(guī)則，也要講求藝術。關于戰(zhàn)略思考中的創(chuàng)造性，我們所遇到的最顯著的例子時我們給Hallmark國際公司完成的一項工作。盡管我們強調(diào)了創(chuàng)新性，但是我們并不是說在戰(zhàn)略思考時不需要理性的條理化的分析。同樣，在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的其它一些困難也要求我們遵循一定的規(guī)則，比如要保證決策過程的前后一致，保證整個組織對戰(zhàn)略決策的一致性；在有很多種可選方案時能抓住要害；保證持續(xù)的監(jiān)控、反饋、檢查并促進戰(zhàn)略的適時更新，以適應實際運作及財務狀況的變化。但對1994年的英國工黨來說，這個危機時刻已經(jīng)來臨，如果它不能在下次大選中勝出，即可能面臨存亡攸關。從總體上來分析，當時的工黨人浮于事、管理混亂、入不敷出、士氣低落，而且在全國650個選區(qū)中的人望江河日下。這一點確實是千真萬確。數(shù)日之后，布萊爾邀請湯姆時至今日，當索亞對作者回憶那段往事時，他認為那時的一些戰(zhàn)略確實是開了個好頭。當時的情形不容樂觀。類似的，對于新來者也存在著很多的問題，他們作為新來者，很難整合到一個擁有自己固有文化和風格的組織中，要么他們自己主動拒絕這個政治機器；要么被這個政治機器拒絕。工黨必須理解這些分散的客戶群體的各自不同的需求和期望，并客觀地評價自己能夠滿足這些需求和期望的能力。工黨的領導高層通過努力最終構(gòu)想出了滿足這些要求的戰(zhàn)略遠景，并把它放在一組基本信念的框架之中，這些基本信念是指導黨的成員行為的基本準則。在這種情況下，即使對過去的失敗作了冷靜的思考，也很難構(gòu)想出一個令眾人都充滿信心的戰(zhàn)略遠景。作為這項工程的開端，首先舉辦的是各地負責人和總部全體人員的碰頭會，這次會議給大家留下了深刻的印象，很多人至今仍然記憶如新。工黨認識到讓選民知道自己在英國政壇上的地位的重要性，因此特別組織了一個名叫“Rebuttal Unit”（提供反駁證據(jù)的部門）的部門，它是一個強有力的信息傳播工具。這個事例也證實了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性。索亞（現(xiàn)已被授以爵位）這樣的鐵碗戰(zhàn)略領導者，他們用自己強有力的戰(zhàn)略思考的力量