【正文】 體系、政府腐敗程度較小、人均GDP達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)、傾向于西方的法律和商業(yè)模式。當(dāng)然，戰(zhàn)略是面向未來(lái)的，本書(shū)中我們用“方向”這個(gè)詞來(lái)描述組織的未來(lái)發(fā)展途徑。福特及其它幾家汽車制造商也早已由蛹化蝶，不僅是汽車生產(chǎn)商，同時(shí)還囊括了更多的新產(chǎn)品（農(nóng)用機(jī)械、甚至飛機(jī)）、新服務(wù)（保險(xiǎn)、金融與租賃），這些新的成分重新界定了它們的本質(zhì)特征。從某種意義上來(lái)說(shuō)，當(dāng)每個(gè)組織不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略決策的同時(shí)，它也在一次又一次地重塑自我。對(duì)戰(zhàn)略的誤解一些高層管理人員對(duì)戰(zhàn)略有一些誤解，他們認(rèn)為如果一件事是具有長(zhǎng)期效應(yīng)的，則是戰(zhàn)略的；而只具有眼前短期效應(yīng)的，則是技術(shù)或操作層面的。甚至像并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者獲得更多的產(chǎn)品、市場(chǎng)份額和核心能力這樣的決策，如果是在原有的基本框架保持不變的情況下作出的，它也不能被認(rèn)為是戰(zhàn)略性的決策。如果一個(gè)組織有一個(gè)清晰界定的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，此時(shí)就要考慮兩類問(wèn)題。一個(gè)概念或一個(gè)思想并不能代替對(duì)下一節(jié)中9個(gè)核心問(wèn)題的回答，這9個(gè)問(wèn)題的回答構(gòu)成了戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的內(nèi)核。在今天這個(gè)風(fēng)云變幻的年代中，堅(jiān)守一個(gè)穩(wěn)健可靠的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過(guò)程幾乎與戰(zhàn)略本身同樣重要。在這里，我們分析一下這個(gè)尋求答案的過(guò)程有什么樣的特點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略是根據(jù)為數(shù)不多的幾個(gè)核心問(wèn)題的回答而建立的，而不是依據(jù)一大堆數(shù)據(jù)而建立的。我們遇到的眾多管理高層對(duì)他們的組織所處的產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)及其價(jià)值鏈的了解深入細(xì)致，作為一個(gè)身在其外的人很難達(dá)到那樣的程度。然而，很多的時(shí)候管理高層非常了解他們所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)及很多細(xì)節(jié)性的問(wèn)題，我們只要向他們請(qǐng)教就可以了。在歐洲，當(dāng)他領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略過(guò)程時(shí)，他很快就發(fā)現(xiàn)：“在歐洲經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的人對(duì)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的了解程度很顯然要比我強(qiáng)。而且，如果企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者要求他的團(tuán)隊(duì)專心致志地思考這幾個(gè)核心問(wèn)題，這也有助于組織中戰(zhàn)略思考習(xí)慣的形成與技能的提高。①我們何時(shí)進(jìn)入“撒哈拉”市場(chǎng)？②我們應(yīng)首先進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)中哪個(gè)國(guó)家？如果是戰(zhàn)略層面的，系統(tǒng)性提問(wèn)則會(huì)包括：①我們是否能通過(guò)進(jìn)入非洲的一個(gè)新的市場(chǎng)而獲得增長(zhǎng)呢？②我們選擇新市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？③對(duì)于我們正考慮的市場(chǎng)，是否可能有其它替代？④“撒哈拉”市場(chǎng)與其它市場(chǎng)相比是否能更好地符合上述標(biāo)準(zhǔn)？⑤在以前的市場(chǎng)開(kāi)拓中成功的要素是什么？⑥我們可能會(huì)遇到什么潛在的問(wèn)題？這些問(wèn)題比上面操作層面的問(wèn)題要有用的多，也有力的多。它能促進(jìn)分析性和創(chuàng)造性地思考。”這是凱斯第三，戰(zhàn)略制定與實(shí)施的成功主要取決于高層管理團(tuán)隊(duì)的技巧和決心。理性過(guò)程為管理團(tuán)隊(duì)提供了一套通用的“語(yǔ)言”，而不像以前靠著各自的理解來(lái)傳遞思想，人們要依語(yǔ)義去理解你，而不是依靠一個(gè)過(guò)程化的方法，這樣可能會(huì)容易引起歧義而產(chǎn)生誤解，最終令團(tuán)隊(duì)不能完全統(tǒng)一起來(lái)。而這種主人翁的責(zé)任感則是保證高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景保持信心與決心的基礎(chǔ)，高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的信心與決心則是保證戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的關(guān)鍵。下面我們先簡(jiǎn)單地概述一下這5個(gè)步驟，從第3章到第12章則分別詳細(xì)地討論這5個(gè)戰(zhàn)略步驟。在這一階段，首席執(zhí)行官及其團(tuán)隊(duì)要得到以下一些基本情況：關(guān)于未來(lái)的一些假設(shè)；以及這些假設(shè)對(duì)組織未來(lái)意味著什么？未來(lái)戰(zhàn)略決策所處的環(huán)境特征是什么？第二階段：戰(zhàn)略制定根據(jù)第一階段的輸出結(jié)果，高層管理團(tuán)隊(duì)在考察未來(lái)可能情景的條件下，根據(jù)上文中提及的9個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的回答，構(gòu)建組織未來(lái)戰(zhàn)略的框架，構(gòu)造未來(lái)發(fā)展的藍(lán)圖。確定影響最大的項(xiàng)目，并將它們放置在“最有項(xiàng)目組合”中。為了彌補(bǔ)能力上的不足，甚至還要考慮并購(gòu)或外包戰(zhàn)略。每個(gè)計(jì)劃都需要充分的溝通與全員的參與，很多時(shí)候還需要對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題的解決技巧進(jìn)行培訓(xùn)。內(nèi)部的指標(biāo)包括：戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、關(guān)鍵措施的進(jìn)展情況、項(xiàng)目執(zhí)行的進(jìn)展情況；外部的指標(biāo)包括，在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景時(shí)所使用的假設(shè)的有效性，它在不斷變化的條件下是否仍然適用?！睉?zhàn)略情報(bào)的收集與分析戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略項(xiàng)目的核心計(jì)劃 相互反饋戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控、評(píng)估與修改圖22 戰(zhàn)略制定與實(shí)施的5個(gè)階段交互式的架構(gòu)戰(zhàn)略從來(lái)都不是一個(gè)線性的、一次性的努力。我們將戰(zhàn)略過(guò)程看成是一個(gè)具有交互式架構(gòu)的過(guò)程，大大地拓寬了大部分管理團(tuán)隊(duì)及首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略工作的范圍，這一點(diǎn)在大多數(shù)企業(yè)中被證明是很重要的。你是否已經(jīng)能夠確定團(tuán)隊(duì)中有一些人員能夠超越按部就班的、以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析，進(jìn)入依賴于自己良好直覺(jué)和判斷力進(jìn)行行動(dòng)的境界？最為首席執(zhí)行官，你是否依賴他們的判斷？Doug Todd（多格戰(zhàn)略制定對(duì)人員的需求是“既要能牢牢把握住現(xiàn)實(shí)，又富有想象能力”。但是在戰(zhàn)略制定才形成的階段，高層管理團(tuán)隊(duì)的成員必須能夠接受不斷變化著的假設(shè)，克服短時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定的思維習(xí)慣，并能為最壞的狀況做好準(zhǔn)備。他們應(yīng)該學(xué)會(huì)接受并堅(jiān)持通過(guò)理性過(guò)程達(dá)成的一致意見(jiàn)，拋開(kāi)自己的小集團(tuán)的成見(jiàn)，堅(jiān)持以團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)為中心。以下的幾種能力決定了一個(gè)人員是否能很好地勝任戰(zhàn)略思考這項(xiàng)任務(wù)：l 抽象概括的能力。l 創(chuàng)作能力。l 目光長(zhǎng)遠(yuǎn)。阿爾姆最不認(rèn)同的方案。阿爾姆是豪邁克公司從公司外聘請(qǐng)過(guò)來(lái)的，他要對(duì)豪邁克所有的不在美國(guó)的子公司的運(yùn)作負(fù)責(zé)。阿爾姆說(shuō)：“這次會(huì)議讓我能清楚地看出誰(shuí)擁有戰(zhàn)略思考的能力；誰(shuí)希望組織能夠進(jìn)一步向前發(fā)展；誰(shuí)有反對(duì)意見(jiàn)；誰(shuí)對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展方向茫然無(wú)知。另外一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是，他們目前不是正在忙于管理一個(gè)危機(jī)或關(guān)鍵項(xiàng)目，而如果這些項(xiàng)目失敗了將會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生極大的損害。最重要的是，他應(yīng)該以身作則，通過(guò)對(duì)創(chuàng)造性的歡迎與接納、堅(jiān)持以規(guī)范的程序使團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致的共識(shí)來(lái)塑造戰(zhàn)略過(guò)程的藝術(shù)與規(guī)則。這也就不奇怪當(dāng)我們介入該公司的戰(zhàn)略工作時(shí)，我們所遇的高層管理人員大概有一半上任還不足1年。 Lucas Varity）的首席執(zhí)行官，當(dāng)時(shí)面臨著同樣的挑戰(zhàn)。這樣的團(tuán)隊(duì)包含了戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)所需要的能力與精神。在這樣的情況下，公司的管理高層為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的革新，騰出盡可能多的時(shí)間、安排了盡可能多的資源。Victor Rice（維克多阿爾姆對(duì)戰(zhàn)略實(shí)際行動(dòng)的意志與魄力是成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者共有的表現(xiàn)，這一點(diǎn)得到我們咨詢工作經(jīng)驗(yàn)的證明。首席執(zhí)行官對(duì)于團(tuán)隊(duì)的成功而言至關(guān)重要，他常常要起到促進(jìn)的作用。我們幾乎更換了原有團(tuán)隊(duì)的1/3，補(bǔ)充了新的成員。阿爾姆對(duì)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)進(jìn)行了認(rèn)真的分析，現(xiàn)有的高層管理團(tuán)隊(duì)的成員絕大部分都是負(fù)責(zé)多個(gè)業(yè)務(wù)的執(zhí)行董事，新進(jìn)入的人員則是最近的收購(gòu)企業(yè)的原有領(lǐng)導(dǎo)者。我希望我的高層管理人員尋找問(wèn)題解決的方案，‘在內(nèi)部解決’，這樣做才能使他們是解決方案的‘真正主人’，也只有這樣做才能迫使他們不得不進(jìn)行戰(zhàn)略思考。當(dāng)然，配備一個(gè)有效的高層管理戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)的替代方案就是雇請(qǐng)戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)完成這些思考。l 洞察力。l 把握全局的能力。這是最重要的。⑷合作。這兩種品質(zhì)是區(qū)別“領(lǐng)導(dǎo)者”與“管理者”的關(guān)鍵。他承認(rèn)，如果他認(rèn)為所作的判斷是模棱兩可的，或者是他不甚熟悉的，他會(huì)要求做出判斷的經(jīng)理做一個(gè)詳細(xì)的分析報(bào)告給他。盡管有很多的標(biāo)準(zhǔn)可供參考，在選擇高層管理團(tuán)隊(duì)的組成人員時(shí)，以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的：⑴合適的人選。決不能將戰(zhàn)略與影響組織成功的外部世界及內(nèi)部關(guān)鍵要素割裂開(kāi)來(lái)。在豪邁克國(guó)際公司，高層管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到了保證戰(zhàn)略持續(xù)性的重要性，阿爾姆曾說(shuō)道：“很少有人理解這句話，我們高層管理團(tuán)隊(duì)為了保證戰(zhàn)略過(guò)程實(shí)施而做出的持久的承諾既沒(méi)有開(kāi)始，也沒(méi)有結(jié)尾。第五階段：戰(zhàn)略監(jiān)控、評(píng)估及修改為了保證持續(xù)的效率，應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程進(jìn)行定期的監(jiān)控。影響這個(gè)過(guò)程是否成功的要素很多。上述的這些項(xiàng)目包括多種多樣的活動(dòng)。第三階段：戰(zhàn)略項(xiàng)目核心計(jì)劃根據(jù)上一階段形成的戰(zhàn)略藍(lán)圖與遠(yuǎn)景，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景可能需要很多具體改造工程、新的項(xiàng)目等的落實(shí)，有時(shí)可能是數(shù)百個(gè)這樣的項(xiàng)目，這就是為了保證戰(zhàn)略得以實(shí)施的艱巨任務(wù)。他們還需要對(duì)一些內(nèi)部關(guān)鍵要素進(jìn)行審視：組織的價(jià)值觀、能力、產(chǎn)品與市場(chǎng)狀況、過(guò)去戰(zhàn)略上的努力。1996年，當(dāng)愛(ài)爾蘭銀行收購(gòu)Bristol and West銀行時(shí)，正是Bristol and West銀行從上到下對(duì)新規(guī)劃的戰(zhàn)略保持的一致信心與決心，使它區(qū)別于其它的銀行，給購(gòu)買者留下了深刻的印象，最終成為購(gòu)買的對(duì)象，并順利成交。通過(guò)一系列強(qiáng)有力的問(wèn)題的回答，可以使參與者從勾心斗角的權(quán)力游戲中解脫出來(lái)，這些幕后的權(quán)力游戲在很多高層團(tuán)隊(duì)中可謂泛濫成災(zāi)。我們的主要任務(wù)是幫助客戶根據(jù)核心問(wèn)題搭建戰(zhàn)略。用于決策、解決問(wèn)題、分析潛在的問(wèn)題與機(jī)會(huì)的理性過(guò)程，不僅能促進(jìn)戰(zhàn)略的制定，它對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行也是十分有效的。在戰(zhàn)略過(guò)程中采用這樣一個(gè)普遍適用的過(guò)程方法，能夠大大地提高戰(zhàn)略成功的可能性，這不僅僅是因?yàn)檫@樣做能夠保證戰(zhàn)略思考過(guò)程及其結(jié)果背后有一個(gè)共同接受的邏輯基礎(chǔ)；還因?yàn)椋骸爸挥性诶硇缘姆治鲋屑尤雱?chuàng)造性的潤(rùn)滑劑，這樣的混合才會(huì)使戰(zhàn)略過(guò)程變得強(qiáng)有力。我們稱之為“理性過(guò)程”。我們相信，對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題的思考，它會(huì)帶來(lái)其它問(wèn)題所無(wú)法獲得的巨大效果?！蔽覀兿嘈?，讓高層管理團(tuán)隊(duì)集中精力思考幾個(gè)核心問(wèn)題比讓他們圍著一堆繁雜的數(shù)據(jù)和咨詢顧問(wèn)的假設(shè)苦苦思考的效果要強(qiáng)得多。1990年代早期，Jim Breisinger是消費(fèi)工業(yè)工具巨人Kennametal集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他被委派到歐洲，負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)歐洲事務(wù)的統(tǒng)一運(yùn)作。在咨詢過(guò)程中，盡管事實(shí)性研究對(duì)于外部因素的客觀評(píng)價(jià)很有幫助，但是更重要的是需要我們運(yùn)用判斷力。這個(gè)方法過(guò)程有一個(gè)不幸的假設(shè)——認(rèn)為組織的首席執(zhí)行官或管理高層對(duì)產(chǎn)業(yè)的了解不及咨詢顧問(wèn)的多。任何一個(gè)可靠的戰(zhàn)略過(guò)程必須是一個(gè)基于系統(tǒng)性提問(wèn)方法的過(guò)程，它應(yīng)該包括5個(gè)步驟：分析、成型、計(jì)劃、執(zhí)行與評(píng)估。對(duì)這些問(wèn)題的回答將構(gòu)成戰(zhàn)略的框架，它將指導(dǎo)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的構(gòu)想、戰(zhàn)略的實(shí)施及其持續(xù)的更新。首席執(zhí)行官清楚地理解戰(zhàn)略與操作之間的區(qū)別是很重要的，這有助于他及他的團(tuán)隊(duì)在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的時(shí)候?qū)⒕性谧罾щy的任務(wù)上。實(shí)際上，它們與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致是至關(guān)重要的，但是它們所處理的問(wèn)題與戰(zhàn)略處理的問(wèn)題具有完全不同的性質(zhì)。例如，公司的長(zhǎng)期計(jì)劃在大多數(shù)組織中主要是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，它