【正文】 ，再回過頭來繼續(xù)談職務(wù)設(shè)定與派工的細節(jié)。一般公司從最基層到總經(jīng)理，一定會分成不同的職等，雖然有的公司不是用「職等」這個說法，但仍然用職務(wù)或是職位名稱來區(qū)別不同職等。因為基本上，工作層次一定有高低之分，所以一定要分出不同職等。至于應分成幾等，則須視行業(yè)別的不同，而有所差別。例如，日本花王公司員工約7000人(1996年)，其公司最低第七級到最高第一級共分7級(即上述所談的職等)，大學畢業(yè)從第六級任用，順利的話，第五年，晉升至第五級。職等的劃分，應分成幾等，其考慮因素有:，有多少不同的工作層次 ?，公司設(shè)定時間是多久 ?，晉升到課長、副理或經(jīng)理，要多久 ?，有多少不同的工作層次因為職等的劃分如果沒有與工作的層次結(jié)合，那么職等的晉升很容易流于依年資、績效晉升的地步，譬如一個公司從基層(一職等)至總經(jīng)理共分20個職等，可讓員工職等晉升，甚至常常跳等晉升，而職等晉升的依據(jù)，由主管推薦，有的公司還會舉行人評會，更多的是直接由總經(jīng)理決定，這里就會讓員工無法了解，職等劃分的意義，就像前面提過的，職等的晉升如果沒有與工作結(jié)合，就會變成好像以年資與績效為主，而什么是績效好，卻是全憑個人感覺，所以最終就是變成調(diào)高薪資而已。如果表現(xiàn)好就能職等晉升那么表現(xiàn)不好時，是否也應該降等呢? 這點在有些外商，確實是這樣，表現(xiàn)好升等，不好就降等，再差，則請你回家吃自己。但是在臺灣的企業(yè)，是易升難降，因為一方面老板厚道，重人情味，另一方面也顧慮到當事人的面子，所以單純以績效做為晉升的依據(jù)，并不是非常適合。因為現(xiàn)在講的是能力與績效兼顧的人事理念，因此，除了績效，如果再加上能力的考慮，就會比較完整。另外因為職位的職等與工作職等的定位未厘清，所以可能出現(xiàn)同樣的工作，但是有三職等的人擔任，也有四職等的擔任，甚至也有五職等的人在擔任，這樣的情況下，職等的晉升給員工的認知就是跟與依年資晉升的制度沒兩樣了。而此時職等的設(shè)定，已變成沒有多大的意義了。 所以依工作需要分職等，而員工的職等晉升最好能確認晉升的資格名稱，例如前面提到的從「二職等生管事務(wù)員」晉升至「三職等生管助理專員」，這樣的晉升，才是代表能力的提升且與公司職等的制度充分結(jié)合。一般制造業(yè)，從基層到總經(jīng)理以不超過10個職等為原則，有的公司甚至只設(shè)計五或七個職等，但是無論如何，一定要與公司的工作層次結(jié)合。有職等的設(shè)計，就會有晉升的原則問題，每一職等要多久才能晉升一等，這是一個很現(xiàn)實的問題，因為對一個員工而言，其關(guān)心的問題不外乎薪資與升等。例如，職等共分10個職等的公司，從最低一職等，到五職等多久可以升到，要將過哪些途徑? 升遷的標準是什么? 這些都是員工所關(guān)心的事，如果能事先讓員工了解整個游戲規(guī)則，則公司的干部在這方面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒有把握的事，甚至影響整個工作效率。 一般情況，如果分十職等，基層一職等到五職等，最快為五年，但是這要根據(jù)每一家公司規(guī)模大小去考慮，公司規(guī)模越小，升遷越快，這是因為要留住人才的考慮。試想，一家員工100人左右的公司與一家900人的公司，在其營業(yè)規(guī)模的差距之下，同樣一位大學畢業(yè)的新人，如果在兩家公司要相同年數(shù)才能升到五職等，規(guī)模小的公司一定無法留住人才。這一點，有時新人并不了解這一點，所以有些人碰到同學已經(jīng)是當經(jīng)理或課長，自己卻是還在當助理工程師時，就會以為自己升遷過慢，這實在是因不了解職等的晉升，在不同規(guī)模公司有不同的考慮的原故。經(jīng)此解釋之后，對公司規(guī)模越小，所給的頭銜就越大的現(xiàn)象，就不足為奇了。，晉升到課長、副理或經(jīng)理(或同職等)，要多久?職等設(shè)定好了之后，無經(jīng)驗之新進人員，依其學歷之不同，國中、高中、?？啤⒋髮W、研究所等，其任用職等如何區(qū)別，也是一個重點。理論上，不同的學歷，有其不同的專長，但是現(xiàn)行的教育日漸普及的情況下，也常常出現(xiàn)專科生比素質(zhì)好的高工生表現(xiàn)差，大學生比專科表現(xiàn)差的情況，這種素質(zhì)參差不齊的情況，將來會越來越嚴重。所以，即便在新人任用之后，如果沒有將新進人員考核作得很好，最后對公司的用人成本會形成一種負擔。一家公司在考慮新人時，可以從哪些工作是新人可以擔任的，則新人的任用職等就可以推敲出來。例如，會計部門的經(jīng)辦會計只要?？苹虼髮W畢業(yè)皆可，而經(jīng)辦會計是屬二職等工作，所以一個?？飘厴I(yè)生或大學畢業(yè)生，新進公司的個人職等(資格)以二職等任用，就會比較合理。一位研究所畢業(yè)生，可以擔任二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員或三職等的經(jīng)營企劃助理專員的工作，那么一個無工作經(jīng)驗的碩士新人，前面提到新進大學新人以二職等人用，因此考慮大學與研究的差異性仍存在，因此其任用資格定三職等，這樣推論下來，對于新人任用職等，就已出現(xiàn)較完整的輪廓了。所以經(jīng)過這樣推演之后，無經(jīng)驗的新人，其任用資格為高中一職等，?？拼髮W二職等，碩士三職等，這樣對新進人員作一個規(guī)范后，新進人員就不會因為擔任的工作不同而影響其個人職等(資格)。新人任用職等決定之后，就可考慮一位新進人員，在公司其晉升的速度(年資限制)。一方面一個新人學習速度再怎么快，總是需要時間的磨練，尤其是職等越高所接觸的層面越廣，因此每跨一職等設(shè)定一個基本年資限制，是有必要的。但另一方面又要考慮一個新人，在公司現(xiàn)行的規(guī)模下，要晉升多快，才能符合新人的需求。例如，一個碩士以三職等任用，那么升到五職等(相當于課長)，三年會不會太久或太快，如果三年差不多，那么就可規(guī)定三等滿一年可挑戰(zhàn)晉升至四職等，四職等滿二年即可挑戰(zhàn)晉升至五職等，這樣一來，一個碩士進公司后，他就可以很明確地了解其晉升速度。另外，職等晉升與工作輪調(diào)、績效考核也有密切關(guān)系，這一部份在以后談到時，再將整個關(guān)系說明更清楚。而升等一定要與能力的提升結(jié)合，如果未充分結(jié)合的話，使升等的條件變成討主管歡喜的人較有機會、或是論年資，這樣的升等，就會使升遷制度逐漸僵化，最后喪失升等的意義。一般的情況，職等晉升后，薪資就會跟著調(diào)整，否則就喪失其實質(zhì)意義，而薪資調(diào)高也是留才的一種手段，此點在以后的人才培育與教育訓練會再談到。所以，在職等的加給方面，一定要設(shè)計一個標準，只要職等晉升，人事單位就會自動給予調(diào)高加給，如此才能使薪資的調(diào)整有所依據(jù)。職等晉升之后，如果擔任的工作并沒有改變，這時所要考慮的是公司的人事成本問題。就是因為一般公司并沒有將個人資格與工作(職務(wù))的職等分開管理，所以，職等晉升的人數(shù)限制就會變得較嚴格，甚至以是否有缺來考慮。例如前面提的例子，一個資格二職等的人，目前擔任二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員，如果想晉升至三職等的經(jīng)營企劃助理專員，可能會因為三職等的經(jīng)營企劃助理專員沒有而缺額，而想到當一大堆人升等之后，卻擔任原來的工作，薪資因而增加，不論是老板或是部門主管，都會因此限制升等的人數(shù)。如果將晉升所增加的薪資，分成職等加給與職務(wù)加給，雖然晉升后，還是要加薪，但是就不用調(diào)那么高了。另外，在工作(職務(wù))的職等與個人資格分開之后，以前一個例子，個人雖然從二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員晉升至三職等的經(jīng)營企劃助理專員，但是，其職務(wù)加給并沒有調(diào)高，且其對外職務(wù)頭銜仍是經(jīng)營企劃事務(wù)員。不過，資格晉升人數(shù)，最終仍須限制，才不會造成公司過多的負荷，有關(guān)于資格晉升人數(shù)的限制，在資格晉升一章中，再詳細說明。(工作)的職等與個人的職等(資格)有的公司雖然分了不同的職等，但基本上跟工作并沒有結(jié)合在一起，所以職等的晉升就會逐漸變成以年資為考慮的晉升制度，這樣與職等晉升的原始精神并不符合。因為職等晉升代表著能力的提升，可以擔任更高一等的工作，所以一個人升等，代表著能力經(jīng)過認定后，可以擔任某一更高職等的工作，且在適當?shù)臋C會下(或輪調(diào)機會)，會調(diào)整該員的職務(wù)。所以從這邊就引申出一個重要的觀念，工作的職等與個人的職等(資格)分開管理的概念，公司內(nèi)所有的職務(wù)(工作)都應該訂出職等，而這與個人的職等(資格)是不相同的。例如，一個大學新進人員張三以二職等任用，擔任生管事務(wù)員的職務(wù)，而生管事務(wù)員的職等是定位為二職等。這表示公司用人上是符合工作需要相符的職等。經(jīng)過一段時日，張三努力表現(xiàn)，對定位為三職等的生管助理專員的職務(wù)要件，透過公司的教育訓練進修，經(jīng)檢定通過后，該員個人資格即可晉升為三職等生管助理專員，但其擔任的工作仍為「生管事務(wù)員」。待有三職等的生管助理專員有空缺時，即可優(yōu)先派任。假若三職等的生管助理專員一直沒有空缺，則也可考慮派任其它三職等的職務(wù)。而在薪資的設(shè)計上，如果一并考慮這樣的架構(gòu)進去，則個人職等晉升一等時，調(diào)整一次薪資，工作派任較高職等時，再調(diào)整一次薪資，則整個薪資系統(tǒng)就會顯出它的靈活性，員工也會感覺薪資并不是時常固定在某一點，每次都在等公教人員調(diào)薪時，能不能一起調(diào)整。有關(guān)職等、職務(wù)與薪資系統(tǒng)的結(jié)合，在薪資設(shè)計章節(jié)中，再深入探討。職務(wù)的職等與個人資格分開管理的好處有：，與現(xiàn)實人員的派工是否適當，與現(xiàn)實人員的派工是否適當一個部門總是需要知道有哪些職務(wù)，每個職務(wù)需要多少人，然后再將實際的人員工派工情形寫出來，在這種情況之下，人資單位即可知道該部門人員的編制與實際狀況。人資單位即可據(jù)此與該部門檢討待改善的部分。例如，會計部門，有一位資深四職等的人，派給她擔任二職等的會計經(jīng)辦，而另一個資格二職等的員工，卻派給她擔任三職等的主辦會計工作，這很明顯違反了派工的原則。人資單位即可與該部門主管討論，這樣的派工是否應該調(diào)整。理論上，職等(資格)越高的人，應該擔任與其資格相符的職務(wù)，對公司與個人才是較合理。因為一個能力很好職等較高的人，如果從事的是較低職等的工作，對公司來講除了成本劃不來之外，也是人才的一種浪費。從事人力資源工作的人，都知道儲備人才的重要，但是要如何儲備人才，相信大多數(shù)人都不知道如何做。要儲備人才，并不是辦一辦教育訓練就算完成了。人才從中階到高階都需要儲備，因此從公司中，個人職等與其所擔任的職務(wù)去了解，也可看出是否有儲備人才。因為，人才的儲備是為了讓員工可擔任更高一等的工作，因此全公司目前個人職等高于其擔任的職務(wù)職等的人，總共有多少人，就可知道，公司儲備了多少人才。例如，目前有些大公司，在未來要培養(yǎng)總經(jīng)理人才，因此積極物色有潛力的干部給于完整的訓練，再從其工作表現(xiàn)認定是否能被列為總經(jīng)理人才。這個作法也是同要的概念，即便某一干部被認定為總經(jīng)理人才，也只是其資格符合，但是其目前的工作還不是總經(jīng)理。所一個公司，全部導入這樣的人才儲備的觀念，即可破除過去傳統(tǒng)占缺的概念，跳脫出沒職務(wù)缺即不可晉升的舊想法。一般公司輪調(diào)時常推不動，其主要的原因是部門的本位主義，一位好的部屬，有時主管并不想讓他輕易地的被調(diào)走，因此形成人才培育不易的情況。假若透過工作職等與個人資格分開管理的人事制度，則從其兩者的差異，即可列出可能須輪調(diào)的名單，再透過「人評會」決策，這時對人資單位推動輪調(diào)制度，將是一大助力。例如，采購部門有一位員工原先擔任采購事務(wù)員，本身的職等為二職等，但是其自身的興趣是往生管方面的工作發(fā)展，因此經(jīng)過參加公司教育訓練有關(guān)生管方面的課程一段時間，經(jīng)過檢定后取得三職等生管助理專員的資格，雖然目前他仍然擔任采購事務(wù)員的工作，但是，該員即可被列入輪調(diào)至生管部門的參考名單中，這是因為該員的資格與目前擔任的工作職等不相符合。如果沒有完整的升遷制度，則該員工可能長久都是停留在采購事務(wù)員，可能因認為沒有升遷空間，所以離職。也有可能是一直停留在采購事務(wù)員，等到有機會輪調(diào)時，再急就章地惡補一下，過去的時間也浪費了，新的職務(wù)表現(xiàn)也沒有很好。因此資格與工作分開管理的制度下，該員除了原先的工作做好之外，如果有升遷的意愿，即可先行參加公司的培訓課程，積極儲備能力及參加升等檢定。如果全公司都依據(jù)此精神原理進行運作，一面展現(xiàn)人才培養(yǎng)彈性化，另一方面也讓輪調(diào)名單自動產(chǎn)生，對人事的活性化，有絕對性的幫助。筆者之前的文章，提過部門主管的核心工作之一是「人才育成」，人才的培養(yǎng)是主管責無旁貸的工作，但是有幾個主管真的做到呢?因此，從全公司目前個人職等高于其擔任的職務(wù)職等的人，總共有多少人，就可知道，公司部門主管是否有在進行人才的培育了。因此主管應該觀察部屬的個人適性，輔導部屬往適合自己的職務(wù)發(fā)展，參加公司舉辦的教育訓練，并參與公司的升等檢定，如此，員工不但一方面將自己的工作做好之外，也讓員工知道，只要是全公司的職務(wù)，在他能力范圍之內(nèi)，都有可能前往發(fā)展，如此一來，員工的生涯規(guī)劃，自然與公司的發(fā)展結(jié)合在一起了。所主管有沒有部門培養(yǎng)人才的實績，從這個角度也很容易統(tǒng)計出來。員工教育訓練通常歸類管理階層別與專業(yè)別，或是文化塑造、專業(yè)能力培養(yǎng)等等，對于辦理教育訓練的人，如果有工作執(zhí)掌與職務(wù)要件表做為依據(jù)，則再根據(jù)各部門主管與員工提出的需要補強的能力或是資格晉升需要的能力，則訓練課程即可有系統(tǒng)地安排。而這些訓練課程就會與工作需要、人才育成結(jié)合在一起。教育訓練辦到最后，最怕的就是，因為辦教育訓練的人他的工作是辦理教育訓練，所以就爭取經(jīng)費辦一些課程。這也年難怪，被指定參加的人心不甘情不愿，如果再來個強迫點名、扣錢之類的手段，鐵定搞得大家怨聲載道。所以，厘清辦教育訓練的原始目的，利用制度將薪資、升遷制度等結(jié)合起來，那才能真正發(fā)揮教育訓練的功能。筆者不斷地談?wù)?，個人的職等(資格)與工作的職等分開管理的基本概念與精神，這是因為筆者觀察國內(nèi)企業(yè)的特質(zhì)及自己本身累積的實際工作經(jīng)驗所得。但是每家企業(yè)是否都適合，還得視每家企業(yè)規(guī)模、職務(wù)種類多寡等條件而定，基本上只要公司內(nèi)有制定職務(wù)說明書的公司，應可適用個人職等(資格)與工作職等，分開管理的做法。而且越早作越好，因為有太多的公司，因未能厘清這類觀念，造成早期因素質(zhì)不良的人，因占缺的原因，而派任職等較高的工作，等以后公司要人事調(diào)整時，又不知如何處理，降調(diào)下不了手，薪水又不敢降，形成人力浪費。對于能力不符合但又占缺的情形，可以統(tǒng)一對外設(shè)計較好聽職務(wù)頭銜，即可解決。這一部份，后面還會再談到。職等與職務(wù)分開的做法，不論大型企業(yè)或是中小企業(yè)都適合，差別在于晉升的做法。中小企業(yè)可能全公司的職務(wù)不多，因此可供員工晉升挑戰(zhàn)的選擇性很少，如果一定要求員工選擇某一職務(wù)做為晉升檢定，最后整個制度可能失敗。因此，中小企業(yè)可以改變方法，改為針對每一職等，訂定一些基本能力要件，再加上一些基本的課程的上課時數(shù)或是干脆訂定審查基本書，改由審查團依據(jù)審查書的