【正文】 對于能力不符合但又占缺的情形，可以統(tǒng)一對外設(shè)計較好聽職務(wù)頭銜，即可解決。員工教育訓練通常歸類管理階層別與專業(yè)別，或是文化塑造、專業(yè)能力培養(yǎng)等等，對于辦理教育訓練的人，如果有工作執(zhí)掌與職務(wù)要件表做為依據(jù)，則再根據(jù)各部門主管與員工提出的需要補強的能力或是資格晉升需要的能力，則訓練課程即可有系統(tǒng)地安排。例如，采購部門有一位員工原先擔任采購事務(wù)員，本身的職等為二職等，但是其自身的興趣是往生管方面的工作發(fā)展，因此經(jīng)過參加公司教育訓練有關(guān)生管方面的課程一段時間，經(jīng)過檢定后取得三職等生管助理專員的資格，雖然目前他仍然擔任采購事務(wù)員的工作，但是，該員即可被列入輪調(diào)至生管部門的參考名單中，這是因為該員的資格與目前擔任的工作職等不相符合。要儲備人才，并不是辦一辦教育訓練就算完成了。有關(guān)職等、職務(wù)與薪資系統(tǒng)的結(jié)合，在薪資設(shè)計章節(jié)中，再深入探討。因為職等晉升代表著能力的提升，可以擔任更高一等的工作，所以一個人升等，代表著能力經(jīng)過認定后，可以擔任某一更高職等的工作，且在適當?shù)臋C會下(或輪調(diào)機會)，會調(diào)整該員的職務(wù)。所以，在職等的加給方面，一定要設(shè)計一個標準，只要職等晉升，人事單位就會自動給予調(diào)高加給，如此才能使薪資的調(diào)整有所依據(jù)。所以經(jīng)過這樣推演之后，無經(jīng)驗的新人，其任用資格為高中一職等，?？拼髮W二職等，碩士三職等，這樣對新進人員作一個規(guī)范后，新進人員就不會因為擔任的工作不同而影響其個人職等(資格)。這一點，有時新人并不了解這一點，所以有些人碰到同學已經(jīng)是當經(jīng)理或課長，自己卻是還在當助理工程師時，就會以為自己升遷過慢，這實在是因不了解職等的晉升，在不同規(guī)模公司有不同的考慮的原故。另外因為職位的職等與工作職等的定位未厘清，所以可能出現(xiàn)同樣的工作，但是有三職等的人擔任，也有四職等的擔任，甚至也有五職等的人在擔任，這樣的情況下，職等的晉升給員工的認知就是跟與依年資晉升的制度沒兩樣了。一般公司從最基層到總經(jīng)理，一定會分成不同的職等，雖然有的公司不是用「職等」這個說法，但仍然用職務(wù)或是職位名稱來區(qū)別不同職等。有關(guān)這一部份以后在薪資制度中，還會再提到，我們再回到職等設(shè)計的問題上繼續(xù)探討。而員工的晉升，更要分清楚是”個人能力的晉升”或是”占職務(wù)缺”，這兩者是有不同的意義。一個沒有經(jīng)過分析的組織與職務(wù)，其所發(fā)揮的組織力量是會互相削減的。，依部門業(yè)務(wù)特性訂定(彈性)組織并行前面所提有的處底下設(shè)課與一些機能，或是有的處底下設(shè)部，部底下在設(shè)課，這種彈性的組織架構(gòu)完全依實際核心工作運作需要訂定，沒有拘泥于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)想法，就是所謂多重、彈性組織。所以，公司內(nèi)每個部門應(yīng)定期檢討工作執(zhí)掌，是否與公司的經(jīng)營管理脫節(jié)，公司存在的問題，是否與自己的核心業(yè)務(wù)相關(guān)，或是應(yīng)增加某些核心工作項目，這樣才能將一些系統(tǒng)性的問題，徹底解決。所以主管會掌握不同單位的信息，因此匯總、督導變成主管的工作，時至今日，信息的匯總已由計算機取代，員工在自主的管理下，主管已不需要時時監(jiān)督。、擔當：這意思是說，自己的工作范圍內(nèi)，要先自己想對策、找人討論、組小組等等。因此，人事薪資制度一定要有一套明確、公開的系統(tǒng)，再透過不斷的倡導，員工才能接受公司的各種改變。基本上，這些做法，都犯了遷就現(xiàn)況的錯誤?！　．從核心業(yè)務(wù)中，區(qū)別專業(yè)職的工作，并落實管理職與專業(yè)職并重的制度。因此即便自己的職務(wù)不是管理職，但是在一個機能單位里面，因自己的工作需要上下流程相關(guān)人員配合，只要自己的專業(yè)能力夠強，溝通協(xié)調(diào)能力好，一樣能夠請其它人員配合，將工作做好。每項事務(wù)的決策層級最多為四個層級，但也會有許多的工作，說不定經(jīng)過二個或是一個層級即可，因此所謂扁平化，并不是蒙著頭硬干，把組織管理階層定為四或三層，或是更少就是好。這是因為，長期以來，經(jīng)理、課長、股長，已被當成是一個晉升的頭銜，而原先經(jīng)理、課長、股長的原始意義，也模糊了。改成(B)之后，管理職只剩一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長。一方面無法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔任一些其它的工作，因此，很容易將主管主要的工作忽略。所謂編制部門，指的是「處」、「部」或是「課」，并且設(shè)立管理職「經(jīng)理」或是「副理」，如果設(shè)立課，則設(shè)置課長。但是，如果我們根據(jù)部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點，并將工作重點列為考核的績效指標之一，則主管努力的重點相當明確，也就不會出現(xiàn)只管單一指標，而忽略重要但不很急的工作了。因為在不知不覺當中，營業(yè)部門主管很容易就將重要但不那么緊急的是忘記處理了。所以我才一開始即強調(diào)以「核心業(yè)務(wù)」為主要的考慮。例如前面提到的營業(yè)部核心工作之一「利潤管理」，如果在檢討業(yè)績時，發(fā)現(xiàn)公司財務(wù)報表出來之后獲利不好，假設(shè)是產(chǎn)品的銷售價格不佳，造成公司獲利下滑，那就應(yīng)該問業(yè)務(wù)部門，平常是否有做「利潤管理」嗎？如果沒有落實「利潤管理」，那主管及負責這項工作的人，就要擔起責任，為什么沒及早提出統(tǒng)計資料、召開檢討會議及提出預警？如果平常有已有落實「利潤管理」，則我們就可繼續(xù)問，曾經(jīng)采取哪些措施及對策，如果這對策有效，那么為什么利潤還會一直下滑呢？通常連續(xù)問幾個問題，大概就可以知道，公司經(jīng)營階層及營業(yè)部門是否有確實落實經(jīng)營與管理了。而「管理」則是在公司現(xiàn)行的能力下，維持公司應(yīng)有的水平；兩項缺一不可。例如，營業(yè)部門對于經(jīng)銷商的拓展或管理。企業(yè)有核心事業(yè)領(lǐng)域，同樣的觀念，也應(yīng)用在部門職掌核心業(yè)務(wù)的分析中。第四章 組織架構(gòu)與核心工作一般人對組織架構(gòu)比較沒有具體的概念，是因為工作上組織架構(gòu)的知識并不是工作上需要的，即便有一天職位越來越高，需要帶領(lǐng)一個單位、或是需要設(shè)計組織架構(gòu)的時候，也是憑著自己的經(jīng)驗或印象，就將組織架構(gòu)畫一畫，就算完事了。如果以后的薪資系統(tǒng)，能針對通貨膨脹（本薪）、職位加給（能力鑒定）、職務(wù)加給(所擔任的工作)及貢獻薪（每月或年度獎金）幾項分別處理，則薪資制度，才能朝正確的方向發(fā)展。員工的能力可分成目前及未來工作需要的能力。在公司中，職務(wù)要件及資格認證的推行，主要有以下兩項功用：員工進入公司之后，如果沒有一個適當?shù)臅x升系統(tǒng)，則大多數(shù)的員工會認為前途無「亮」，原因即是前面提過，在以年資為升遷的系統(tǒng)中，員工已逐漸無法忍受。這個問題，牽涉到審查委員的遴選，及對審查人員事后追蹤的問題。因此企業(yè)要面對新的經(jīng)營環(huán)境下，必須調(diào)整舊有的人事制度及升遷方式，并將人評會的功能重新定義，例如，定位在新人事政策的審核、通貨膨脹的調(diào)薪政策、人才儲備名額審查、高階人員晉升審查等等，這樣「人評會」才能在新的經(jīng)營環(huán)境下，繼續(xù)發(fā)揮應(yīng)有的功能。參考文獻：李凡，”實行復線型人事制度”，人力培訓?？I(yè)雜志，1996年2月。以上所說的概念，即是實現(xiàn)組織扁平化的基本條件。其實在一般公司的規(guī)劃中，或許已有以上所說的精神，譬如職務(wù)(管理職)、職位(技術(shù)職)的劃分。這種情形，若發(fā)生在經(jīng)理以上的職務(wù)時，則組織應(yīng)確實進行檢討，才能導正日益嚴重的管理人員很多，但管理不彰的矛盾現(xiàn)象。另一方面，過去對于主管的職責并未明確的訂定與審核，因此許多技術(shù)很強的人，爬上主管位置后，卻未能表現(xiàn)出色，使公司多一名差勁的管理者，而少了一名優(yōu)秀的技術(shù)人才?！　　　　　　　　　　　鹘y(tǒng)的人員晉升想法過去企業(yè)對員工的升遷，大多是以年資與經(jīng)驗為主，因此只要待的越久就有機會升任主管的位置。臺灣過去的紡織、鞋、雨傘王國等等，已變?yōu)橹鳈C板、光驅(qū)、調(diào)制解調(diào)器、顯示器、磁盤片、電路板、個人計算機、工具機等等產(chǎn)業(yè)取代，臺灣已不再靠大量的勞力創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的利基主要靠一批批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，將臺灣的經(jīng)濟持續(xù)向前推進，最近政府提倡亞太營運中心計劃，雖然各種法令修訂進度嚴重落后，但其中亞太制造中心，卻是最被外商看好的一項，這說明了臺灣已具備了優(yōu)秀人才。過去因迫于組織及營業(yè)規(guī)模，因此無法以較積極的作法，如今鑒于企業(yè)規(guī)模已逐漸著中大型企業(yè)發(fā)展，人才的需求也日益增加，企業(yè)須擺脫過去消極的習慣，進行積極的人才培養(yǎng)計劃及使組織活絡(luò)的作法。教育訓練制度須與能力檢定、職位晉升及擔任管理職等結(jié)合。鑒于目前組織架構(gòu)朝扁平化發(fā)展，應(yīng)積極檢討管理職的比率，再調(diào)整至合理的比率。能力獲得認可，則調(diào)整職位等級，而公司應(yīng)依不同職位等級，設(shè)定不同的加給。而起薪標準一定要參考外面同業(yè)水平，切勿高于一般水平，因為薪資是企業(yè)一項負擔很重的費用，一經(jīng)調(diào)高，整個成本就會上升，并不會隨著營業(yè)額降低，因此寧愿以紅利方式處理獲利很好的年度，也不可冒然以調(diào)整薪資方式處理，以免造成日后面臨減薪的困擾。因此企業(yè)如何解決這種員工的認知，及企業(yè)本身的限制，以免員工因認為升遷管道阻塞，而產(chǎn)生流動率偏高，進而影響公司營運，實為一重要的課題。最奇怪的情形是，有的人年終考績年很差(可能因出勤情況或其它原因)，但年中照樣升等升級或加薪，這種考績與升遷無關(guān)，且不合理的現(xiàn)象時常出現(xiàn)。薪資的高低，雖然與行業(yè)別的也有很大的關(guān)系，但是仍有一定的行情可循；不過企業(yè)在調(diào)薪與升遷方面，卻可以建立制度。許多臺灣的企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已逐漸從過去的中小企業(yè)型態(tài)，朝中大型企業(yè)發(fā)展，在這要轉(zhuǎn)變的過程中，能否針對企業(yè)目前的人事薪資制度作一番檢討，并配合公司的持續(xù)成長計劃，導入新的人事薪資制度，是公司能持續(xù)成長的重要關(guān)鍵。企業(yè)是由「人」所組成，而人事管理的目的就是依企業(yè)員工的個性、能力及績效表現(xiàn)，將員工派任適當?shù)墓ぷ骷皩①Y源作最適當?shù)姆峙洹Ｋ纬傻默F(xiàn)象是，員工做久了，自然產(chǎn)生等升遷的心態(tài)。問題是，因為組織的編制并沒有那么多的管理職，現(xiàn)今企業(yè)最普遍的組織結(jié)構(gòu)，大多是依企業(yè)運作的功能而設(shè)，也就是說功能式的組織，這是與項目式組織有所區(qū)別。人力資源系統(tǒng)架構(gòu)圖 11 – 整合性的人力資源系統(tǒng)現(xiàn)今臺灣制造業(yè)在雇用方面，時常面臨新進人員招募不易，及海外人員調(diào)派不足的窘境，而薪資制度與起薪高低，也是影響新人就業(yè)的意愿。一般公司的薪資主要由本薪、職位加給、職務(wù)加給、津貼、績效獎金及年終獎金。最后再配合年度考績，符合資格者始能升級。因為表現(xiàn)好壞與其能力的認定是兩回事。而且落實教育訓練制度，更是給員工成長的機會，公司自己培養(yǎng)所需的人才，才能減少從外面空降的機會。成立人評會及職能別評審委員會。而主管的職位，由小至大，大約有班長、股長、（副）課長、（副）經(jīng)理、廠長、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等。由于傳統(tǒng)的人事制度不能滿足當今的經(jīng)營環(huán)境，隨著員工學歷提高，員工的自信心也跟著增強，因此在自認能力不錯的心態(tài)下，一般均希望盡快出人頭地，故已漸漸不耐于過去的人事制度。傳統(tǒng)的慨念，部門主管除了扮演管理者（教練），也扮演專業(yè)執(zhí)行的角色（隊長兼球員），甚至打球的時間多于指導球隊的時間，當然管理的工作就做不好。這是因為過去在升遷制度上，并無一個完整的體系配合，哪一個主管敢為其屬下爭取，其屬下就可能得到晉升。另外，因為管理職與專業(yè)職的權(quán)責，未能劃分清楚，以致于擔任單位主管者，也常?；ㄙM大量時間來從事專業(yè)職人員的工作。由此可知，新的人事制度對一家公司未來發(fā)展的重要性。而在舊有的升遷規(guī)則與程序之下，縱使人評會中討論到有關(guān)人員晉升時，也大多傾向以”年資”為主要考慮點的因素。經(jīng)過這樣程序，而獲得晉升的人員，其能力是經(jīng)由多位委員客觀的評審，而非只是單純某個主管認同而已。凡符合上述職務(wù)要件者，經(jīng)由資格認證后，才能擔任「人事管理師」的工作。員工知道如何提升自己能力，以獲得職位晉升，對前途也就不會感到何去何從了。因為臺灣的公司，礙于人情面子問題，向來只升不降的情況，還是較為普遍。在這樣的前提下，提供一個讓員工發(fā)揮的環(huán)境，是公司刻不容緩的事。組織規(guī)模越大，這些關(guān)系越需要厘清，否則即很容易出現(xiàn)組織龐大癡呆癥候群?？纯匆韵碌臋C能，有多少是應(yīng)做，卻一直沒有做的。所以，經(jīng)營管理并不是只看眼前而已。如果一些核心工作不事先就規(guī)劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們真的感謝上帝的眷顧，賜我門一個好員工。經(jīng)營管理的水平未能提升，是許多中小企業(yè)的通病。但是有哪些指標呢? 或許有人會認為，不必從工作執(zhí)掌表中，也能訂出績效指標，這話聽起來，好像是對，但其實隱藏著問題而不自知。等到原有通路銷售出現(xiàn)瓶頸或衰退時，再緊急開拓新通路，可能會緩不濟急，甚至導致公司產(chǎn)生危機。這點在后面的章節(jié)中，會另外深入探討。這個經(jīng)驗與管理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。因此，必須重新檢視工作分派的情形，有哪些工作，必須由部門經(jīng)理親自負責，課長的主管工作負荷有多少，最后說不定可以改成，一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長，原人事課長取消，改設(shè)人事機能，由部門經(jīng)理管理，原擔任人事課長一職的人，改任人事專員，專心負責其主要核心工作。所以管理職的設(shè)定，一定要經(jīng)過工作職掌的分析后，才能決定是否設(shè)立?！　　　　。ǎ粒　　　　　　　　　　。ǎ拢　　　　　々癌ぉぉぉ础　　　　　　　　々癌ぉぉぉ?組織編制　　　　│管理部│　　　　　　　　　│管理部│?升遷、輪調(diào)　　　　└─┬─┘　　　　　　　　　└─┬─┘?有關(guān)人事案件審核與建議　　┌───┴───┐　　　　　┌───┴───┐ ┌─┴─┐　　　┌─┴─┐　┌─┴─┐　　　│總務(wù)課│　　　│人事課│　│總務(wù)課│　　　人事機能└───┘　　　└───┘　└───┘　　　　　　　　　　　?招募　　　　　　　　　　　?招募　　　　　　　　?薪資　　　　　　　　　　　?薪資　　　　　　　　?教育訓練　　　　　　　　　?教育訓練　　　　　　　　?建教生業(yè)務(wù)　　　　　　　　?建教生業(yè)務(wù)　　　　　　　　?勞健?！　　　　　　　　　?勞健保　　　　　　　　?考核　　　　　　　　　　　?考核　　　　　　　　?組織編制　　　　　　　　?升遷、輪調(diào)　　　　　　　　?有關(guān)人事案件審核與建議一個組織的編制，如果能根據(jù)前面提到的原則，從最高層一直檢討到最基層，那么組織階層，就能輕易厘清，如果再加上有關(guān)授權(quán)的定義再更清楚的話，則組織中各種報告的層級，就能大幅減少。殊不知，這已是個專業(yè)的時代，領(lǐng)導團隊不是靠上面給你的權(quán)威而來的，而是靠自己的專業(yè)所產(chǎn)生的吸引力。三、將下流程視為顧客，以顧客滿意的角度來設(shè)計組織與流程。因此往往將目前無人可擔任的業(yè)務(wù)去掉，或是因為現(xiàn)有人力過多，故因人