【正文】 。這類人員并不會因其累積多年的經(jīng)驗之后，而自動成為專業(yè)人員。也就是說，除非此類員工具有適當?shù)慕逃尘?，且在有計劃性的教育訓練，再加上員工本身的努力學習，才有可能成為專業(yè)職人員。這類一般職人員，在過去強調(diào)年資的時代，是有可能在職位上不斷地升遷，薪資不斷地增加，使得公司面臨進退兩難的地步。這是因為過去在升遷制度上，并無一個完整的體系配合，哪一個主管敢為其屬下爭取，其屬下就可能得到晉升。不過，雖是一般職人員，公司也應該提供一個升遷管道，讓這些一般職人員，在得到一定的評定程序與認可之后，提升自己在公司的發(fā)展空間。而不愿意從一般職挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)為專業(yè)職或是挑戰(zhàn)不成功的人，其薪資在到達某一定的水平后，即應不再增加。其實在一般公司的規(guī)劃中，或許已有以上所說的精神，譬如職務(管理職)、職位(技術職)的劃分。但是在執(zhí)行上，較欠缺完整的系統(tǒng)，以致又回到傳統(tǒng)人事系統(tǒng)的價值觀當中。再加上部門主管一般都很會為部屬著想，一有機會即為部屬爭取管理職缺，（如果有管理職頭銜，薪資福利就有差異的話，那管理職更是擠破頭），以致于造成管理職人數(shù)有偏高的現(xiàn)象。不過，在制造業(yè)界，副理級以上人員的升遷，也并不是漫無節(jié)制，總是有某種程度的管制，只不過是因沒有完整的運作方式，因此各主管對于某些人員的升遷，也容易憑一時的好惡，而作出決定。所以如果資格有爭議的人得到晉升，是很容易打擊其它員工的士氣。另外，因為管理職與專業(yè)職的權(quán)責，未能劃分清楚，以致于擔任單位主管者，也常?；ㄙM大量時間來從事專業(yè)職人員的工作。這種現(xiàn)象，在未來組織日益龐大，營業(yè)額越來越高的情況下，勢必要面臨調(diào)整。要落實組織扁平化，有其必要的背景。以上所說的概念，即是實現(xiàn)組織扁平化的基本條件。如果管理職與專業(yè)職的權(quán)責，沒有確實重新劃分，則管理人員將無從刪減，而公司仍然會充滿過去管理模式，仍然會有一批不適合擔任主管的人在擔任主管，而專業(yè)人員仍會覺得須占管理缺，才能受到重視。而最重要的部門主管輪調(diào)計劃，將因此無法落實，其原因是因為當部門主管的人也要扮演專業(yè)職的人員的角色。所以又會陷入技術很強才能擔任主管工作的陷阱當中。最后，因為在不論管理或是專業(yè)方面，都是半調(diào)子，整個企業(yè)將無法面對未來逐漸增加的營業(yè)規(guī)模，也將沒有足夠的專業(yè)人才投入新的事業(yè)領域。由此可知，新的人事制度對一家公司未來發(fā)展的重要性。不過任何一項新的制度與觀念，均需要一段時間的溝通與消化，而且也有其適當?shù)膶嵤r間點。相信在公司干部的努力下，隨著公司規(guī)模的擴大，有企圖心的公司確實有機會引進新的人事制度，以擺脫過去的限制，使公司的規(guī)模與營業(yè)額，均能穩(wěn)定地成長，甚至朝國際性公司大步邁進。參考文獻：李凡，”實行復線型人事制度”，人力培訓專刊，工業(yè)雜志，1996年2月。第三章 人事薪資評議會及職能別評審委員會的角色與功能前一章中，提到過去企業(yè)對員工的升遷，大多是以年資為主，因此只要待的越久就有機會升任主管的位置。這種以升任主管職務為主的人事制度，已越來越不能適應目前的經(jīng)營環(huán)境，因此面臨必須變更的壓力。但是員工要如何升遷才能符合時代潮流呢？這就有賴于透過人事薪資評議會(以下簡稱人評會)與職能別評審委員會的運作。由于傳統(tǒng)的人事制度系以年資為主，因此雖然有些公司也有「人評會」的運作，但是，其人評會主要的功能系在獎賞及懲罰。而在舊有的升遷規(guī)則與程序之下，縱使人評會中討論到有關人員晉升時，也大多傾向以”年資”為主要考慮點的因素。對目前強調(diào)以”能力主義”的經(jīng)營環(huán)境，并不是很妥當。而沒有成立”人評會”的公司，則升遷或調(diào)薪的問題，更是時常被詬病為黑箱作業(yè)，對企業(yè)的正面發(fā)展更為不利。因此企業(yè)要面對新的經(jīng)營環(huán)境下，必須調(diào)整舊有的人事制度及升遷方式，并將人評會的功能重新定義，例如，定位在新人事政策的審核、通貨膨脹的調(diào)薪政策、人才儲備名額審查、高階人員晉升審查等等，這樣「人評會」才能在新的經(jīng)營環(huán)境下，繼續(xù)發(fā)揮應有的功能?；旧?，職能別評審委員會，是一個隸屬”人評會”底下的委員會，主要是依不同的職能別所組成的委員會，所謂「職能別」，指的是依「職務」、「能力」別，所成立的委員會。其目的是為了執(zhí)行員工能力的審查；而員工的能力，系根據(jù)職務要件來訂定。由于人員晉升牽涉到不同的層級與，并不是所有人員的晉升都經(jīng)由人評會的成員審查，因為所有高階人員不一定有那么多的時間處理這類的審核工作。另外，對一些專業(yè)性質(zhì)的能力，高階主管也不一定熟悉，因此「職能別審查委員會」，即是針對不同職級，不同職能所成立的審查委員會，而主管替部屬報名或員工自行報名挑戰(zhàn)資格時，不同的審查委員會即針對其應具備的能力，進行審核。經(jīng)過這樣程序，而獲得晉升的人員，其能力是經(jīng)由多位委員客觀的評審，而非只是單純某個主管認同而已。因此，職位晉升的公平性提高，且主管也不容易操縱員工的升遷管道，派系的問題不易產(chǎn)生。可能有人會認為，到時候?qū)彶槲瘑T會也會有放水的情況發(fā)生。這個問題，牽涉到審查委員的遴選，及對審查人員事后追蹤的問題。理論上，每一個審查委員，應該很愛惜自己的羽毛，因為任意放水的結(jié)果，不但有損自己的地位，甚至自己的前途都會賠進去，這實在是劃不來的事。而且，不同的能力項目，有不同的審查委員會與委員，所以，比起傳統(tǒng)的晉升方式，其公平性已大幅提升，因此也較能贏得員工的信賴。所謂職能要件，就是訂出擔任某一種工作，應具備哪些能力。譬如，「人事管理師」的工作，其職務要件為組織人事基本知識、計算機文書處理、職務調(diào)查及評價知識、標準化管理規(guī)定、人事情報搜集能力等。凡符合上述職務要件者，經(jīng)由資格認證后，才能擔任「人事管理師」的工作。由以上的說明，可知職務要件的在資格認證中的重要性。有關職務要件的細節(jié)，將在后面章節(jié)詳細說明。在公司中，職務要件及資格認證的推行，主要有以下兩項功用：員工進入公司之后，如果沒有一個適當?shù)臅x升系統(tǒng)，則大多數(shù)的員工會認為前途無「亮」，原因即是前面提過，在以年資為升遷的系統(tǒng)中，員工已逐漸無法忍受。而且在以升任管理職的人事系統(tǒng)中，因認為已無缺額，故對自己在公司的前途，一片茫然，最后只好斷然而去。資格認證，就是提供給員工一個明確的方向，取得什么資格，可以從事什么工作，只要員工肯朝職務要件所訂定的方向努力，不斷地向上挑戰(zhàn)，員工在公司的職位也會不斷地提升。例如，公司規(guī)定業(yè)務專員，須具備成本計算、營銷知識、業(yè)務協(xié)商、國貿(mào)概論、情報搜集分析力等，若某一業(yè)務行政助理人員，認為自己已經(jīng)具備上述能力，則該員可以參加資格挑戰(zhàn)。取得資格之后，該員即可擔任業(yè)務專員的工作。員工知道如何提升自己能力，以獲得職位晉升，對前途也就不會感到何去何從了。以往企業(yè)辦教育訓練，大多是想到什么就辦什么，缺乏一個系統(tǒng)性，甚至以每年總共花了多少經(jīng)費作為標榜。其實，教育訓練就是為了提升員工的能力，因此，不論辦onjobtraining或是offjobtraining，只有從「員工需要的能力是什么？」這個角度來思考，才能真正掌握教育訓練的方向。員工的能力可分成目前及未來工作需要的能力。目前的工作是因為取得資格才能從事，未來得能力是因為要升級，使自己從事更高一級的工作。這樣一來，公司該辦什么樣的教育訓練課程，而員工應該參加什么課程，全部都非常清楚，不會淪為為消化經(jīng)費而辦，員工因了解教育訓練與自己升遷前途相關，自然踴躍參加。目前一般公司的現(xiàn)況，對于職位的可能有一個標準的職位分類表，并且訂定出每個職位的加給金額，但是何時可調(diào)整職位，卻是令所有主管傷透腦筋的事。如果表現(xiàn)（績效）好，職位就可以升級，那表現(xiàn)不好的人，不就可以降級了嗎? 不過降級卻是很少聽說過的事。因為臺灣的公司，礙于人情面子問題，向來只升不降的情況，還是較為普遍。所以，很顯然地，以表現(xiàn)（績效）好或是不好，并不適合作為職位晉升的條件。過去，因為沒有游戲規(guī)則的情況下，遇到調(diào)薪時，到底是職位晉升或是本薪調(diào)整，都是隨著主管的意思處理，因此可以用”混亂”來形容。如果以后的薪資系統(tǒng)，能針對通貨膨脹（本薪）、職位加給（能力鑒定）、職務加給(所擔任的工作)及貢獻薪（每月或年度獎金）幾項分別處理，則薪資制度，才能朝正確的方向發(fā)展。由此不難理解，職能要件在整個薪資制度中的重要性，而職能別審查委員會的主要工作，即是要落實員工的資格認證。這是一個講求專業(yè)的時代，對個人的評估也是以能力及績效為主。有能力的人應該出頭，年資不再是阻擋新人出頭的符咒?？冃П憩F(xiàn)出來的人，收入就應該多一些，這也是天經(jīng)地義的事。在這樣的前提下，提供一個讓員工發(fā)揮的環(huán)境，是公司刻不容緩的事。因此，導入新人事制度的成功與否，人評會及職能審查委員會，扮演著相當重要的角色。希望未來有更多的公司，透過人評會及職能審查會的運作，讓有能力的員工獲得公平性的職位晉升機會，讓員工真正感到前途無限光明，進而將公司的發(fā)展推到另一個新的境界。第四章 組織架構(gòu)與核心工作一般人對組織架構(gòu)比較沒有具體的概念，是因為工作上組織架構(gòu)的知識并不是工作上需要的，即便有一天職位越來越高，需要帶領一個單位、或是需要設計組織架構(gòu)的時候，也是憑著自己的經(jīng)驗或印象，就將組織架構(gòu)畫一畫，就算完事了?；旧辖M織架構(gòu)給人的印象，好像是為了設一些「管理者」，例如處長、廠長、經(jīng)理、課長、股長、組長或是班長之類頭銜的需要，而產(chǎn)生的。因此，其組織設計的原理，反而較少受到注意。如果因此產(chǎn)生因人設事，設立一些奇怪的部門或單位，也就不足為奇了。那么到底要如何來看待組織架構(gòu)的設計呢？一個完整組織架構(gòu)的設計與部門（以下以單位來代表處、部或是課）成立的目的、主管的定位（工作內(nèi)容）、課員職務的設計、人員編制、薪資等等都是息息相關的。組織規(guī)模越大，這些關系越需要厘清，否則即很容易出現(xiàn)組織龐大癡呆癥候群。一個單位的成立，一定能用一句話來描述其成立的主要目的。例如，某某公司的銷售部門，其部門存在的目的，可用「將公司的產(chǎn)品，以最適當?shù)膬r格，在適當?shù)臅r機，銷售出去，替公司創(chuàng)造最高營業(yè)額，并將市場情報回饋至研發(fā)單位」，而在部門執(zhí)掌訂定時，主管就應該就部門成立的目的，去構(gòu)思哪些工作內(nèi)容，是該部門的主要核心業(yè)務。企業(yè)有核心事業(yè)領域，同樣的觀念，也應用在部門職掌核心業(yè)務的分析中。企業(yè)若沒有專注于自己的核心事業(yè)，容易模糊經(jīng)營焦點，同理，部門的經(jīng)營也是需要專注在自己的核心業(yè)務，才能掌握工作重點，充分應用有限的部門資源。談主要核心工作的原因是，許多人或是主管，因為很忙（其實大家都很忙，不忙的也會假裝很忙，不然的話，會沒頭路），如果組織喪失自我反省「組織定位」的能力，久而久之，組織的運作，就會失去方向，因此忙要就要對的事情。其實這就是一般人常說的「做對的事情，比把事情對做」更重要的原因。言歸正傳，以前面提到的銷售部門為例，其主要的工作有哪些呢？以營業(yè)單位為例，列出其工作職掌及其機能評價如下，如果一個部門從未將自己部門的核心工作列出，則我很好奇，部門主管如何經(jīng)營該部門?？纯匆韵碌臋C能，有多少是應做，卻一直沒有做的。如果沒有透過部門工作職掌表，如何檢討及規(guī)劃工作目標與項目呢?1. 新事業(yè)規(guī)劃 　11新事業(yè)機會探索、評估、選定(A級) 　 　111現(xiàn)有事業(yè)分析及策略擬定 112開發(fā)方針擬定 113候補事業(yè)探索 114評估基準設定及執(zhí)行 12新事業(yè)計劃書作成(A級)　 　121新事業(yè)調(diào)查進行 122策略計劃 123利益(潤)計劃 124企劃書作成 13新事業(yè)計劃推展籌辦(A級) 　131新體系建立 132新事業(yè)推展計劃及管理 133部門強化課題構(gòu)想 134市場進入障礙掃除及反應 135營銷技術開發(fā)2. 營銷企劃 　21營銷策略規(guī)劃(A級)　 　 　211廣告企劃 　 　212經(jīng)銷商激勵措施 　 　213促銷活動主辦　 　 　214展覽主辦 國內(nèi) 　 　215展覽主辦 國外 22商品推廣(廣告及CI)(B級) 23銷售預測(B級) 24營銷體系建立及維護(B級)3. 新市場(客戶、代理商)開發(fā) 31新客戶開發(fā)計劃(B級) 　 　311市場情報搜集、調(diào)查 　 　312市場情報分析 32代理商銷售實力評估(B級) 33報價(B級) 34客戶管理 (B級) (新開發(fā)之代理商或End User) 　 　341經(jīng)營計劃手冊制作 (教導代理商如何經(jīng)營) 　 　342店面CI 343計算機化系統(tǒng)輔導 (進銷存、INTERNET..)4. 營銷與服務 41銷售計劃(B級) 42客戶管理(舊代理商或End User)(D級) 　 　421客戶履歷數(shù)據(jù)維護 　 　422銷售實績統(tǒng)計分析 　 　423客戶信用管理 43訂單管理(C級) 　 　431接單報價 　 　432利潤管理 　 　433貨款催收 44客訴服務(C級) 　 　441客戶參觀接待 　 　442客訴抱怨處理每部門訂定其工作執(zhí)掌時，主要著眼點在于該部門的「主要核心業(yè)務(工作)」，主要有以下目的: ，以免遺漏工作重點 (主管)績效考核指標，以免遺漏工作重點很多人都有類似的經(jīng)驗，時常會被「很急但不很重要的事」綁住，甚至因此沒有時間靜下來，好好規(guī)劃及執(zhí)行重要的事，結(jié)果很快的一年又過去了。最后的結(jié)果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整個部門因欠缺規(guī)劃，使公司或部門的發(fā)展受到限制。例如，營業(yè)部門對于經(jīng)銷商的拓展或管理。雖然目前公司的業(yè)績不錯，獲利也