跨國公司在華企業(yè)公司治理機(jī)制探析-資料下載頁
2025-04-13 01:59本頁面
【正文】 但是總經(jīng)理的推薦無疑起到了關(guān)鍵性的作用。盡管子公司總經(jīng)理是母公司總經(jīng)理任命或是推薦的，雙方之間仍存在著博弈。 在外方，子公司總經(jīng)理雖然也會以“將在外君命有所不受”而損害母公司的利益。但是，這種情況比較少，因?yàn)檫@對子公司總經(jīng)理來說并不是最優(yōu)選擇，如果被發(fā)現(xiàn)，其所有的高額待遇、在職消費(fèi)乃至回國后的提拔機(jī)會都將被剝奪殆盡。因此，對外方子公司總經(jīng)理來說，服從母公司總經(jīng)理命令，努力開拓子公司經(jīng)營是最優(yōu)選擇，這樣做不但會享有既有的待遇，還可能得到提升的機(jī)會。 在中方，盡管子公司總經(jīng)理是由母公司總經(jīng)理推薦得以提拔的，但是一旦上來了，再下去就不是母公司總經(jīng)理單方面做得了主的，還必須經(jīng)過上級主管部門的批準(zhǔn)，程序比較繁瑣。這樣，從利益最大化角度考慮，其選擇與外方總經(jīng)理合謀效益最大，一是可以得到比較高的薪水和額外收入，二是被發(fā)現(xiàn)的可能性很小，會得到外方總經(jīng)理的庇護(hù)。而如果與母公司總經(jīng)理合作，一是收入只能拿固定工資，二是獲得升遷的機(jī)會很少，三是還可能因與外方總經(jīng)理斗爭而遭到拋棄。中方母公司需要提防的是子公司總經(jīng)理與外方總經(jīng)理之間的合謀。 ?。ǘ┖腺Y企業(yè)雙方母公司董事會博弈 母公司董事會是子公司的決策機(jī)構(gòu)。他們之間的博弈主要是前期的一些討價(jià)還價(jià)，通過談判確定游戲規(guī)則。一旦規(guī)則達(dá)成后，他們也就基本上退出了博弈，一些具體事務(wù)都交給子公司中的代理人辦理，從此開始轉(zhuǎn)入子公司總經(jīng)理之間的博弈了。 ?。ㄈ┖腺Y企業(yè)雙方總經(jīng)理博弈 從理論上說，合資企業(yè)中外雙方經(jīng)理人員都應(yīng)該是各為其主，盡力代表母公司的利益，但是，目前中方經(jīng)理人員的待遇與外方差距較大，利益趨動會改變理論上的均衡點(diǎn)。另外，從信息對稱角度看，中方也不占優(yōu)。因?yàn)?，中方?jīng)理往往是副職，對公司經(jīng)營情況的了解度不如外方經(jīng)理，還有在能力、經(jīng)歷等方面與外方經(jīng)理人員也有一定的差距，因此，中方經(jīng)理人員在博弈過程中往往是居于弱勢。 ?。ㄋ模┛偨?jīng)理與工會主席之間的博弈 總經(jīng)理可能會損害職工的利益，工會主席要維護(hù)職工的利益，于是雙方就存在博弈。工會主席一般是由副總經(jīng)理或是部門經(jīng)理（一般情況下是人事部門經(jīng)理）兼任，職務(wù)比總經(jīng)理低，而且不能參加董事會。從利益選擇角度看，工會主席會選擇與總經(jīng)理“合謀”，其好處在于會得到重用，能保住自己的職位和“飯碗”，還能得到工會的一些經(jīng)費(fèi)。而如果與外方總經(jīng)理“斗爭”，可能會被閑置，或者被總經(jīng)理開除，這樣，即使上級工會組織再讓公司給予安排也較困難。綜合比較，工會主席會選擇合謀。當(dāng)然，個(gè)別情況下總經(jīng)理也會做出一定的讓步，如果某件事情足以讓公司受損的話，這時(shí)工會主席也會占優(yōu)。 四、結(jié)論 跨國公司在華投資企業(yè)初步形成了一套治理機(jī)制，包括內(nèi)部治理機(jī)制和外部治理機(jī)制，盡管不完善，比如，缺少股東大會以及資本市場的制約等等，由于其母公司有著比較完善的公司治理機(jī)制，在一定程度上彌補(bǔ)了這些缺陷和不足，這些企業(yè)仍然能取得比較好的治理績效，公司內(nèi)部并沒有出現(xiàn)制約失控和“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。不過，由于外方在資本和技術(shù)上的優(yōu)勢，在這些公司的治理機(jī)制運(yùn)行中形成了傾向于或有利于外方的博弈均衡。 一般而言，公司治理包括公司治理結(jié)構(gòu)和公司治理機(jī)制兩大部分。從最基本的概念上看，“結(jié)構(gòu)”和“機(jī)制”是有區(qū)別的?！敖Y(jié)構(gòu)”是指事物各個(gè)組成部分的搭配和排列，強(qiáng)調(diào)的是事物包括哪些構(gòu)件以及各個(gè)構(gòu)件的不同地位和不同作用。而“機(jī)制”是指事物各個(gè)組成部分之間的相互作用的過程和方式，強(qiáng)調(diào)的是相互之間的制約過程。結(jié)構(gòu)往往需要依靠一定的機(jī)制才能產(chǎn)生互動和績效，相同的結(jié)構(gòu)有時(shí)候并不一定能產(chǎn)生相同的機(jī)制。從這個(gè)意義上說，治理結(jié)構(gòu)往往可以“克隆”，但治理機(jī)制是不輕易被“克隆”的，甚至模仿起來都十分困難。這就不難解釋為什么中國有很多企業(yè)按照國外的某種公司治理結(jié)構(gòu)改制了，卻遲遲收不到治理績效。顯然，建立治理機(jī)制的任務(wù)更為艱巨。換一個(gè)角度來看，治理機(jī)制也需要治理結(jié)構(gòu)作為平臺，治理機(jī)制發(fā)揮作用的大小在很大程度上也依賴于這個(gè)平臺的高度。但總的來看，公司治理機(jī)制無疑是“靈魂”，而治理結(jié)構(gòu)只是一個(gè)“殼”而已。因此，中國企業(yè)在借鑒我們身邊的這些企業(yè)（跨國公司在華投資企業(yè)）的公司治理時(shí)，尤其要認(rèn)真研究其公司治理機(jī)制，找到可以為我們借鑒和參考的部分來構(gòu)造自己企業(yè)公司治理的“靈魂”，最終形成有效的公司治理體系。 ?。蹍⒖嘉墨I(xiàn)］ ?。?］，Thompson， Government Economic，Management and Financial Issues［M］.London：Oxford University Press，. ?。?］【美】J弗雷德威斯通，、重組與公司控制［M］.唐旭，：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998. ［3］［J］.經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理，2003，（4）. ［4］史蓮喜，——天津開發(fā)區(qū)三資企業(yè)文化調(diào)查［M］.北京：中共中央黨校出版社，1996. ［5］：企業(yè)文化的機(jī)制革命——中國企業(yè)CCO現(xiàn)象透視［J］.現(xiàn)代企業(yè)教育，2005，（5）. ?。?］趙曙明，道林，［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，2001.10 / 1
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