【正文】 報道。因此在早期，孫振耀花了很大精力來教育總部的人員。他曾帶領(lǐng)中國員工在總部辦“China Day”，請來對中國業(yè)務(wù)關(guān)心的人，用一天時間向他們介紹中國的情況。他還利用每一個半月回總部一次的機會，盡可能跟總部的相關(guān)部門經(jīng)理建立聯(lián)系，“不僅讓他們意識到中國的市場潛力和重要性，更要認同在中國投資的價值?！被萜帐紫瘓?zhí)行官卡莉費奧瑞娜每年一次的中國之行，就是孫振耀的杰作。他通過卡莉的辦公室，把有關(guān)中國市場潛力、國家實力等材料送達卡莉，請求她重視中國惠普。“走動式”管理是惠普的傳統(tǒng)，每年每一層經(jīng)理都要去各地分公司訪問。因此，每年中國惠普也會迎來很多總部的管理者。這樣的機會孫振耀當然不會放過，“中國焦點計劃”就誕生在這樣機會中。1994年，經(jīng)過對內(nèi)地市場兩年的觀察，孫振耀認為中國惠普的發(fā)展機會來了。于是，在惠普副總裁到來時，孫振耀向他做了一個“非常全面而又具體”的報告。這個報告確實吸引了這個欽差大臣，因為他回總部后也一樣聲情并茂地作了匯報，引起了總部的重視。1994年8月，孫振耀受到總部邀請，去做一個15分鐘的中國投資計劃報告。他不敢怠慢，馬上召開中國公司的內(nèi)部會議。總部肯定是要看到承諾才會決定投資力度，孫振耀因此跟他的同事們在業(yè)務(wù)增長額度的確定上花費了很長時間——高了怕達不到，低了又吸引不到投資。敲定了一個比較有挑戰(zhàn)性的數(shù)字后，孫振耀帶著這個數(shù)字飛到總部，匯報時放了8張投影片，耗時10分鐘。這次會議后，惠普的第一個“中國焦點計劃”出臺了。從1995年到1998年連續(xù)4年，總部每年劃撥一部分資金給中國。靠這筆資金，孫振耀把中國惠普從3個分公司擴大到8個分公司，同時在員工培訓(xùn)、市場投入上都給予了更多支持。結(jié)果，這4年間中國惠普企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)部每年居然以近80%的速度增長，遠遠超過了他們當初忐忑不安交上去的預(yù)定值?！坝辛速Y金，事情就好辦得多！”孫振耀感慨地說?！爸袊裹c計劃”不僅讓孫振耀獲得了資金支持，也讓他積累了與總部打交道的經(jīng)驗，認識了總部的很多人。從此中國惠普在總部的影響力越來越大，以致于總裁卡莉上任后第一次全球出訪的目的地就是中國。1999年10月，上任三個月的卡莉出訪全球分公司，第一站就來到中國惠普大廈。2002年12月，卡莉第三次來到中國惠普。在深圳飛往北京的公司專機中，孫振耀又一次向卡莉匯報工作。“我已經(jīng)是第26次做中國投資計劃報告了，我希望這次做完后，總部能訂出一個長遠的、穩(wěn)定的中國戰(zhàn)略?！睂O振耀對卡莉說。他給卡莉提了三個要求：一、希望有一筆額外的資金在中國做長期投資；二、希望總部派一個資深副總裁來領(lǐng)導(dǎo)投資計劃；三、希望有一個專門小組負責計劃執(zhí)行。孫振耀的三個要求對卡莉來說非常具有挑戰(zhàn)性，因為合并后的惠普四條產(chǎn)品線獨立運作，這筆資金只能從卡莉的“口袋”里掏。這在惠普從無先例，但卡莉竟然全盤應(yīng)允。到2003年7月，經(jīng)過半年的運作，由卡莉親自領(lǐng)導(dǎo)的惠普“中國投資會員會”成立了?？偛玫膹椥灾袊鴧^(qū)業(yè)績的增長，并不是讓每個總裁都很有成就感。上海宏能軟件有限公司董事長兼總經(jīng)理、原SAS中國區(qū)總經(jīng)理張少華認為，中國區(qū)的作為，取決于中國區(qū)總經(jīng)理本人?？偨?jīng)理需 要了解本地市場，更需要把本地市場的特殊性按照老外的思路翻譯成他們能接受的觀念。比如，老外很忌諱特價或打折的字眼，認為這是不誠實的做生意手法。誰通過這種手段做生意，誰就沒有誠信，不能把重要的權(quán)力交給他。張少華曾經(jīng)在中國打過一個單子，需要總部給特價，他的處理方式就很巧妙。 “這不是讓價。”他對老板說，還給老板列出一串數(shù)字：IBM在中國廣告投入多少錢、給渠道返點多少錢，SAS在中國有這些投入嗎？IBM花重金請國外客戶到中國現(xiàn)身說法，SAS有嗎？既然SAS在這幾方面都沒有投入，而這個客戶卻愿意“吃螃蟹”，為什么不能把這些省去的成本從軟件價格中適當扣除？而且，客戶還愿意在應(yīng)用成功后作為成功案例召開現(xiàn)場會，這樣的會應(yīng)該由SAS資助吧？這筆資金你是愿意從軟件中事先扣除，還是愿意到時再給人家現(xiàn)金？老外非常信服這種算法，于是痛快地答應(yīng)了。為了和老外很好地溝通，張少華抽空也看看《華爾街日報》、《商業(yè)周刊》，為的就是跟他們有共同語言。而會說中國話的德國人、SAP大中國區(qū)總裁西曼，之所以能成功運作SAP中國，是因為他的“中國化”。西曼指著上海南浦大橋說：“那就是我”，只不過兩個橋墩一個在德國沃爾多夫的SAP總部或新加坡SAP亞太總部，另一個在中國。西曼早年作為管理見習(xí)生加入西門子集團。1989年，他來到上海創(chuàng)建并管理西門子上海分公司。1997年，在SAP進入中國兩年后，他加入了SAP中國公司。在德國人的觀念里，只有“黑”和“白”。不過，在中國生活這么長時間后，西曼已經(jīng)能很好地把握 “黑”與“白”中間的“灰”——中國文化中特有的概念。于是他成了“黑”、“白”和“灰”之間的橋梁。他告訴德國人，在中國做事要有耐心和靈活性。在中國公司，他也很會利用自己“外國人”的特殊性：“因為我是一個外國人，所以相對港臺經(jīng)理來說，我比較容易被我的經(jīng)理層信任?！弊鳛楣芾碥浖S商，SAP在中國“苦熬”了5年，直到2000年才開始看到效益。作為SAP中國的管理者，西曼當時的壓力很大。為了獲得總部的理解和支持，西曼有一天一個人跑到上海的路口，抓拍了一個滿眼都是大眾汽車的鏡頭。照片放在總部CEO面前，西曼告訴他的老板：“大眾汽車今天在中國很風(fēng)光，大約占中國汽車市場的50%。但這是他們在那里備戰(zhàn)10年的結(jié)果。請相信，他們的今天就是我們的明天！”德國老板相信了他，SAP中國也終于挺了過來?，F(xiàn)在，SAP中國的業(yè)績在亞太已經(jīng)占到第三，西曼的腰桿挺得更直了。同時，決策的自由度也更大了，現(xiàn)在大中國區(qū)經(jīng)營策略的99%都由西曼來拍板?！皼Q策終于可以產(chǎn)生在信息發(fā)生的地方了！”Autodesk公司大中華區(qū)總裁高群耀說這話的時候很有些躍躍欲試的感覺。他的辦公室里掛著一對條幅：“成天時地利人和，用古今中外智慧。”高群耀列了一個公式：ERLD=SGR，其中，ER表示企業(yè)資源，LD表示當?shù)貨Q策力，S表示在中國市場的經(jīng)營結(jié)果，GR表示政府關(guān)系。按照這個公式，在企業(yè)資源一定的情況下，當?shù)貨Q策能力越強，中國市場的經(jīng)營結(jié)果越好。而企業(yè)資源的多寡，一是取決于公司實力大小，二是取決于中國區(qū)總裁在總部爭取的結(jié)果。但是，中國區(qū)業(yè)績的增長，并不是讓每個總經(jīng)理都很有成就感。Sybase中國區(qū)董事總經(jīng)理馮星君就發(fā)出這樣的感慨：“我們就是雇傭兵，是別人的生財工具。人家看得起我，主要是因為我能替他賺錢，并且能在很短的時間里賺到錢。但是，當你所管理的公司長大到某種程度后，總部又會覺得受到威脅，會采取各種方式分散你的權(quán)力，比如把人事、財務(wù)、法律等部門收歸總部垂直控制，讓你只當一個大銷售，你只是公司在當?shù)氐男蜗?，實際已經(jīng)給架空了！這是地區(qū)公司發(fā)展的一個必然過程?！辈贿^，馮星君說他也很理解：“哪個公司愿意把寶押到一個人身上？如果這個人一旦有變，這個公司不就塌了嗎？”馮星君認為，聰明的職業(yè)經(jīng)理人會很藝術(shù)、很技巧地把握公司的發(fā)展速度，盡可能延長自己在此的職業(yè)生涯。之所以說要有技巧，是因為如果發(fā)展速度太慢，老外會疑問：“中國的市場這么好，其他公司都能贏利，偏偏你老那么慢？”老外醒悟后，這個經(jīng)理人就會“死”得更快。但是，馮星君認為像自己這樣不管不顧，上來就由著性子干的人，也會逐漸嘗到銷售額被加碼或權(quán)力被架空的苦楚?！案刹幌氯ゾ妥呷恕?，馮星君也不在乎。1997年，他丟下經(jīng)營8年的Oracle中國走了。1997年，他拿出幾十萬美元入股創(chuàng)建了百靈達中國公司。1999年CA收購百靈達，馮星君只拿了屬于自己的那五六十萬美元離開了。2000年5月，他加入了Sybase中國。15個月后，營業(yè)額翻了一倍多。這得益于馮星君對業(yè)務(wù)管理模式的調(diào)整。目前，Sybase亞太區(qū)營業(yè)額的一半是由他扛著?！拔乙呀?jīng)感到巨大的壓力了”，馮星君有些無奈。因為Sybase在中國做得不錯，所以總部認為Sybase在中國應(yīng)該是無往不勝的大公司，即使跟Oracle、IBM（DB2）和微軟（SQL Server）比。如果Sybase在中國輸了重要的單子，“那可不得了”。但如果在其他國家打不過這些對手，總部就不以為然。馮星君真有點吃不消了。屢次出走的他還會在這里堅持幾年？“很難說?！辈贿^，馮星君畢竟是馮星君，除了鬢角的幾縷白發(fā)外，53歲的他看起來就像40歲的人。他還得扛下