【正文】 及渠道事業(yè)部總經(jīng)理葉偉倫，這位2003財(cái)年渠道的全權(quán)負(fù)責(zé)者、微軟渠道的功臣，在微軟（中國(guó)）2004財(cái)年合作伙伴大會(huì)的媒體專訪上透露說，在2004財(cái)年，占微軟中國(guó)總銷售額30%～40%的大客戶渠道將分給客戶及合作伙伴事業(yè)部管理。2001年的一天，高群耀出席了一個(gè)跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)主管的早餐會(huì)。伊梅爾特認(rèn)為：“具有如此重要戰(zhàn)略地位的地區(qū)，在組織機(jī)制上一定要‘短路’。在思科的亞洲地區(qū)，獲得這種“短路”機(jī)會(huì)的，目前只有思科中國(guó)公司。經(jīng)過20年的發(fā)展，中國(guó)惠普已經(jīng)成為惠普在亞太區(qū)最大的業(yè)務(wù)單位，營(yíng)業(yè)額約20億美元，約占亞太區(qū)的20%。Webb每三個(gè)月組織召開一次中國(guó)計(jì)劃決策委員會(huì)會(huì)議，由卡莉及總部的決策小組、亞太區(qū)的決策小組、中國(guó)四大集團(tuán)的老總或他們的代表以及孫振耀本人參加，討論中國(guó)業(yè)務(wù)進(jìn)展和發(fā)展機(jī)會(huì)。隨著CAD（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)）應(yīng)用在中國(guó)的普及，Autodesk看到了越來越多的機(jī)會(huì)?！备呷阂f，“在中國(guó)這樣IT供需形態(tài)復(fù)雜和經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的市場(chǎng)，決策必須及時(shí)發(fā)生在客戶及其業(yè)務(wù)信息產(chǎn)生的地方。“中國(guó)市場(chǎng)意味著一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)我們具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。在2002年6月Oracle World大會(huì)上，拉里吐露了心聲：“最大的風(fēng)險(xiǎn)是不在中國(guó)投資。中國(guó)區(qū)生存法則硬指標(biāo)當(dāng)然是盈利，但如果不能從總部尋求到有力支持，任你有通天本領(lǐng)，也只是白忙一場(chǎng)。然后，他走到面對(duì)記者的沙發(fā)前坐下。多年跨國(guó)公司的經(jīng)歷給杜家濱的切身體會(huì)是：千萬不能默不作聲埋頭只做中國(guó)自己的事，要眼盯全球和總部。” 杜家濱說。副總裁們一看就知道，杜家濱又帶著中國(guó)的信息來給他們洗腦了?！敝袊?guó)區(qū)的“媽媽”實(shí)際上，在全球戰(zhàn)略和資源分配中，我們處于競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)?！案赣H”負(fù)責(zé)中國(guó)惠普這個(gè)“孩子”的成長(zhǎng)資源支持，而“母親”則守在身邊，關(guān)心他，幫助他成長(zhǎng)。2002年5月中國(guó)惠普和康柏合并時(shí)，孫振耀升任惠普全球副總裁。他通過卡莉的辦公室，把有關(guān)中國(guó)市場(chǎng)潛力、國(guó)家實(shí)力等材料送達(dá)卡莉，請(qǐng)求她重視中國(guó)惠普。他不敢怠慢，馬上召開中國(guó)公司的內(nèi)部會(huì)議?！爸袊?guó)焦點(diǎn)計(jì)劃”不僅讓孫振耀獲得了資金支持，也讓他積累了與總部打交道的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)了總部的很多人。孫振耀的三個(gè)要求對(duì)卡莉來說非常具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)楹喜⒑蟮幕萜账臈l產(chǎn)品線獨(dú)立運(yùn)作，這筆資金只能從卡莉的“口袋”里掏。張少華曾經(jīng)在中國(guó)打過一個(gè)單子，需要總部給特價(jià)，他的處理方式就很巧妙。1997年，在SAP進(jìn)入中國(guó)兩年后，他加入了SAP中國(guó)公司。為了獲得總部的理解和支持，西曼有一天一個(gè)人跑到上海的路口，抓拍了一個(gè)滿眼都是大眾汽車的鏡頭?！备呷阂辛艘粋€(gè)公式：ERLD=SGR，其中，ER表示企業(yè)資源，LD表示當(dāng)?shù)貨Q策力，S表示在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，GR表示政府關(guān)系。之所以說要有技巧，是因?yàn)槿绻l(fā)展速度太慢，老外會(huì)疑問：“中國(guó)的市場(chǎng)這么好，其他公司都能贏利，偏偏你老那么慢？”老外醒悟后，這個(gè)經(jīng)理人就會(huì)“死”得更快。這得益于馮星君對(duì)業(yè)務(wù)管理模式的調(diào)整。”不過，馮星君畢竟是馮星君，除了鬢角的幾縷白發(fā)外，53歲的他看起來就像40歲的人。馮星君真有點(diǎn)吃不消了。2000年5月，他加入了Sybase中國(guó)。但是，當(dāng)你所管理的公司長(zhǎng)大到某種程度后，總部又會(huì)覺得受到威脅，會(huì)采取各種方式分散你的權(quán)力，比如把人事、財(cái)務(wù)、法律等部門收歸總部垂直控制，讓你只當(dāng)一個(gè)大銷售，你只是公司在當(dāng)?shù)氐男蜗螅瑢?shí)際已經(jīng)給架空了！這是地區(qū)公司發(fā)展的一個(gè)必然過程?！皼Q策終于可以產(chǎn)生在信息發(fā)生的地方了！”Autodesk公司大中華區(qū)總裁高群耀說這話的時(shí)候很有些躍躍欲試的感覺?！弊鳛楣芾碥浖S商，SAP在中國(guó)“苦熬”了5年，直到2000年才開始看到效益。西曼早年作為管理見習(xí)生加入西門子集團(tuán)。比如，老外很忌諱特價(jià)或打折的字眼，認(rèn)為這是不誠(chéng)實(shí)的做生意手法。”孫振耀對(duì)卡莉說。結(jié)果，這4年間中國(guó)惠普企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)部每年居然以近80%的速度增長(zhǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他們當(dāng)初忐忑不安交上去的預(yù)定值。這個(gè)報(bào)告確實(shí)吸引了這個(gè)欽差大臣，因?yàn)樗乜偛亢笠惨粯勇暻椴⒚刈髁藚R報(bào)，引起了總部的重視?！被萜帐紫瘓?zhí)行官卡莉” 1991年底從臺(tái)灣到內(nèi)地工作后的12年里，孫振耀一直在做著這樣的工作。在中國(guó)地區(qū)，有一個(gè)以孫振耀為領(lǐng)導(dǎo)的決策機(jī)構(gòu)，在公司的各橫向管理規(guī)范、差旅、福利政策等方面為四大集團(tuán)做了統(tǒng)一規(guī)定。在我們思科總部，高層的很多人都知道‘三個(gè)代表’的具體含義。在思科，他每年至少要對(duì)投資商進(jìn)行六七場(chǎng)講演，不斷地告訴他們中國(guó)的市場(chǎng)情況、中國(guó)客戶的情況、有什么項(xiàng)目可以投資、投資什么時(shí)候可以獲得回報(bào)等等。錢伯斯說：“雖然我在美國(guó)硅谷，但我覺得自己更像亞洲經(jīng)理，比如強(qiáng)調(diào)群體意識(shí)，注重長(zhǎng)期目標(biāo)等。1994年進(jìn)入微軟中國(guó)辦事處，后來成為微軟中國(guó)有限公司首任總裁。之后，在記者的跟隨下，他回到了酒店的住處，接受剩下的30分鐘專訪。盧汝文的直接匯報(bào)者、MI全球副總裁兼亞太區(qū)總裁陳偉淵十分肯定地說：“在大中華區(qū)和中國(guó)區(qū)，只設(shè)盧汝文這一層管理機(jī)構(gòu)。就連一向狂放不羈的Oracle公司董事長(zhǎng)拉里”為布署這個(gè)命運(yùn)攸關(guān)的地區(qū)，卡蘿請(qǐng)回了高群耀這個(gè)Autodesk在中國(guó)的開疆者，這個(gè)曾在5年內(nèi)把Autodesk遠(yuǎn)東區(qū)（包括內(nèi)地、港、臺(tái)和蒙古）業(yè)績(jī)從零經(jīng)營(yíng)到亞洲第二的人?！案鶕?jù)美國(guó)、歐洲及日本這些大比例營(yíng)收產(chǎn)出地形勢(shì)制訂出來的所謂全球發(fā)展策略，在其他地區(qū)，特別是中國(guó)市場(chǎng)，有相當(dāng)一部分是不符合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的。成立當(dāng)天，高群耀被同時(shí)宣布為全球副總裁兼大中華區(qū)總裁，全面負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)。委員會(huì)由惠普資深副總裁Webb Mckinney擔(dān)任主席，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)投資計(jì)劃。需要注意的是，卡莉手下還有全球其他160個(gè)國(guó)家和地區(qū)的分公司。2001年以后，全球經(jīng)濟(jì)普遍下滑而中國(guó)經(jīng)濟(jì)保持發(fā)展，中國(guó)地區(qū)的業(yè)績(jī)或者中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)才被越來越多的公司程度不同地重視起來?！?991年以合資形式正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的通用電氣，很早就捕捉到了中國(guó)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。唐駿以后將走向哪里？他回答：“我在微軟的路，在中國(guó)IT業(yè)界的路，會(huì)越走越寬，越走越遠(yuǎn)。調(diào)整后的微軟中國(guó)7大事業(yè)部總經(jīng)理原定于7月1日新財(cái)年開始時(shí)全部到位，但是直到8月份還有兩個(gè)位置空缺，其中一個(gè)就是市場(chǎng)戰(zhàn)略部總監(jiān)。其中的杜家濱加入思科后，兩年之內(nèi)把思科中國(guó)公司業(yè)績(jī)從全球50名提到第4名。而且，龐伯華認(rèn)為，他與徐永興之間不存在矛盾，因?yàn)樗裋eritas中國(guó)公司當(dāng)成一個(gè)“地區(qū)公司”來管理?！苯衲?6歲的徐永興1999年12月作為第6個(gè)員工進(jìn)入Veritas中國(guó)公司并負(fù)責(zé)開拓上海市場(chǎng)。港臺(tái)市場(chǎng)發(fā)展較早且成熟，港臺(tái)經(jīng)理人比較熟悉跨國(guó)公司的做法和文化，訓(xùn)練有素，同時(shí)也比較熟悉中國(guó)文化，由他們組成的大中國(guó)區(qū)橋梁應(yīng)該能夠發(fā)揮更多的增值作用。Oracle中國(guó)需要現(xiàn)在的組織變革，而他苦心經(jīng)營(yíng)的一切，都是對(duì)Oracle的貢獻(xiàn)。此舉在會(huì)場(chǎng)上還引來了印度記者醋意大發(fā)的追問。而拉里同時(shí)，他設(shè)法說服總部讓他在中國(guó)進(jìn)行產(chǎn)品的本地生產(chǎn)，一來可以降低成本，二來生產(chǎn)多少、賣多少完全由他決定。動(dòng)態(tài)的市場(chǎng) 動(dòng)態(tài)的中國(guó)區(qū)馮星君一直抵制的收編行動(dòng)在胡伯林時(shí)代終成現(xiàn)實(shí)。索尼在上海浦東有一個(gè)數(shù)據(jù)中心，就是由SAP中國(guó)公司負(fù)責(zé)管理。”最近，同樣在施行組織架構(gòu)大手術(shù)的還有Oracle中國(guó)公司。在這個(gè)軟件和服務(wù)營(yíng)業(yè)額只占IT產(chǎn)業(yè)大約10%的國(guó)度里，像微軟這樣賣PC軟件的公司，要想取得成功，必須跟中國(guó)政府、軟件企業(yè)和正版用戶一起創(chuàng)造共贏局面，也就是所謂的“穿上唐裝”。現(xiàn)年44歲的陳永正出生于臺(tái)灣省臺(tái)中市，美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)專業(yè)的碩士，曾在ATamp。在中國(guó)惠普有限公司總裁孫振耀、思科系統(tǒng)（中國(guó)）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司總裁杜家濱、Autodesk公司大中華區(qū)總裁高群耀的名片上，都印有特殊的頭銜：“全球副總裁”。中國(guó)區(qū)大手術(shù)多年來微軟在中國(guó)諸多業(yè)務(wù)部門各自為陣的現(xiàn)象將結(jié)束，陳永正將是統(tǒng)一界面。誰通過這種手段做生意，誰就沒有誠(chéng)信，不能把重要的權(quán)力交給他。“那時(shí)總部只把中國(guó)看成一個(gè)第三流的市場(chǎng)，Oracle中國(guó)在總部說話根本沒有份量，更別提什么資源配備，只能閉上眼睛，一聲不吭地自己干。而陳永正的到來，宣告微軟的大中國(guó)區(qū)與中國(guó)區(qū)之爭(zhēng)告一段落。于是，大中國(guó)區(qū)為了證明自己存在的價(jià)值，不可避免地會(huì)插手中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)?？偛繕I(yè)績(jī)良好的時(shí)候，不受重視；總部業(yè)績(jī)有問題了，中國(guó)區(qū)作為戰(zhàn)略儲(chǔ)備，立刻就要加碼。 在中國(guó)人的眼中，他們