【正文】 代表著跨國(guó)公司；在跨國(guó)公司總部的眼中，他們代表著中國(guó)。這50年是摸著石頭過(guò)河的50年。馬謖就是因此掉了腦袋，一生謹(jǐn)慎的諸葛亮也被逼得玩了一回心跳，把寶劍墊在琴下大唱空城計(jì)。而這樣的雙向信息不對(duì)稱，又導(dǎo)致了決策和執(zhí)行的分離——遠(yuǎn)在萬(wàn)里之外的總部，憑著對(duì)中國(guó)的想像做出令人啼笑皆非的決策，甚至可能對(duì)中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)帶來(lái)負(fù)面影響。現(xiàn)在跨國(guó)公司紛紛意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，權(quán)力整合已經(jīng)在進(jìn)行之中。由內(nèi)地、臺(tái)灣、香港公司組成的大中國(guó)區(qū)，隨著港臺(tái)市場(chǎng)空間的縮小，已經(jīng)越來(lái)越依賴內(nèi)地市場(chǎng)。一方面獲得資源支持，另一方面通過(guò)思科的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，讓中國(guó)的產(chǎn)品在外面贏利。但是，當(dāng)你所管理的公司長(zhǎng)大到某種程度后，總部又會(huì)覺(jué)得受到威脅，會(huì)采取各種方式分散你的權(quán)力，比如把人事、財(cái)務(wù)、法律等部門收歸總部垂直控制，讓你只當(dāng)一個(gè)大銷售，你只是公司在當(dāng)?shù)氐男蜗?，?shí)際已經(jīng)給架空了！這是地區(qū)公司發(fā)展的一個(gè)必然過(guò)程。而在微軟首次設(shè)立的大中華區(qū)CEO的位置上，陳永正將要負(fù)責(zé)微軟在中國(guó)地區(qū)的整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)作?！睂O振耀解釋說(shuō)。2002年1月起擔(dān)任摩托羅拉全球副總裁、中國(guó)公司總裁。這幾任總裁或總經(jīng)理的作為是誠(chéng)心誠(chéng)意的，但有些問(wèn)題他們也許力所不及。Oracle大中國(guó)區(qū)和中國(guó)區(qū)也隨之合二為一。在這個(gè)市場(chǎng)上，硬件公司可以較快地嘗到甜頭，而軟件公司卻因?yàn)楫a(chǎn)品不同而有不同程度的發(fā)展滯后?！澳菚r(shí)總部只把中國(guó)看成一個(gè)第三流的市場(chǎng)，Oracle中國(guó)在總部說(shuō)話根本沒(méi)有份量，更別提什么資源配備，只能閉上眼睛，一聲不吭地自己干。盜版產(chǎn)品也就站不住腳了。他堅(jiān)信業(yè)績(jī)是決定其在Oracle全球所處位置和發(fā)言權(quán)的前提，而中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得Oracle的增長(zhǎng)空間很大，因此他在2001年提出了“金色中國(guó)”發(fā)展計(jì)劃，目標(biāo)是3年趕上韓國(guó)、5年超過(guò)日本。埃里森的近距離接見(jiàn)。大中國(guó)區(qū)和中國(guó)區(qū)只是市場(chǎng)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。龐伯華到任不久，就以O(shè)racle的經(jīng)驗(yàn)，提出了Veritas的“金色中國(guó)”4年計(jì)劃，即在4年之內(nèi)把Veritas中國(guó)公司發(fā)展到Oracle在中國(guó)10年的市場(chǎng)規(guī)模。徐永興認(rèn)為，本土經(jīng)理人習(xí)慣用本地方式思考問(wèn)題，在總部沒(méi)有充分理解國(guó)內(nèi)情況時(shí)，直接溝通就有困難。官高一品的大中國(guó)區(qū)注定不愿意只充當(dāng)協(xié)調(diào)者的角色，只有抓住內(nèi)地市場(chǎng)資源，他們才能掌握實(shí)權(quán)。唐駿上任一年，他與原微軟大中國(guó)區(qū)總裁黃存義之間的矛盾也已經(jīng)成為業(yè)界公開(kāi)的秘密。而客戶及合作伙伴事業(yè)部總經(jīng)理由微軟大中華區(qū)企業(yè)及合作伙伴事業(yè)部總監(jiān)洪德明兼任，先前流傳的微軟大中國(guó)區(qū)勢(shì)力在重組后的2004財(cái)年得到加強(qiáng)，由此可見(jiàn)一斑。在會(huì)上，通用電氣的CEO杰夫如果來(lái)自這里主管的建議傳送到CEO那里，中間要經(jīng)過(guò)那么多持有不同管理理念的人，甚至是對(duì)中國(guó)并不了解或不想了解的中間層，那些具有創(chuàng)意的提案可能早就被修改得面目全非了。而另外一些公司的中國(guó)區(qū)，雖然業(yè)績(jī)尚未達(dá)到預(yù)期，但是憑借市場(chǎng)潛力也一樣受到了重視?？ɡ蚪?jīng)常強(qiáng)調(diào)一句話：“如果我們的硬件產(chǎn)品（volume products，如PC、打印機(jī)、移動(dòng)設(shè)備、硬件服務(wù)器等）在中國(guó)市場(chǎng)拿不到第一，我們就不可能在全球成為第一。像孫振耀這樣獲得總部特殊待遇的還有一位，那就是高群耀?！拔覀兿裆钲谀菢荧@得了‘特區(qū)’待遇?！贝笾腥A區(qū)是Autodesk全球唯一享受“特區(qū)”待遇的區(qū)域?！蔽④涃Y深副總裁、首席中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略家克萊格這是一個(gè)迅速發(fā)展的市場(chǎng)。凌晨4點(diǎn)睡覺(jué)，早上6點(diǎn)起床，中午也撈不著片刻的打盹時(shí)間。也許是剛吃完飯，他感到肚子窩著不舒服，又順手往背后塞了兩個(gè)沙發(fā)靠墊。一方面獲得資源支持，另一方面通過(guò)思科的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，讓中國(guó)的產(chǎn)品在外面贏利。當(dāng)然，如果沒(méi)有全球副總裁的頭銜，也許他就不可能跟錢伯斯走得那么近?！爸袊?guó)的很多事情，要及時(shí)讓總部知道?；萜展究己烁邔咏?jīng)理的指標(biāo)有四個(gè)：一、硬指標(biāo)，中國(guó)公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)；二、員工滿意度；三、全面客戶體驗(yàn)；四、 管理效率?；萜帐蔷仃囀焦芾斫Y(jié)構(gòu)，孫振耀把它形容為“雙親結(jié)構(gòu)”。因?yàn)闃I(yè)績(jī)只占全球營(yíng)業(yè)額的3%，中國(guó)惠普在全球范圍內(nèi)還不夠顯眼。“走動(dòng)式”管理是惠普的傳統(tǒng)，每年每一層經(jīng)理都要去各地分公司訪問(wèn)。總部肯定是要看到承諾才會(huì)決定投資力度，孫振耀因此跟他的同事們?cè)跇I(yè)務(wù)增長(zhǎng)額度的確定上花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間——高了怕達(dá)不到，低了又吸引不到投資。從此中國(guó)惠普在總部的影響力越來(lái)越大，以致于總裁卡莉上任后第一次全球出訪的目的地就是中國(guó)。這在惠普從無(wú)先例，但卡莉竟然全盤應(yīng)允。 “這不是讓價(jià)。在德國(guó)人的觀念里，只有“黑”和“白”。照片放在總部CEO面前，西曼告訴他的老板：“大眾汽車今天在中國(guó)很風(fēng)光，大約占中國(guó)汽車市場(chǎng)的50%。按照這個(gè)公式，在企業(yè)資源一定的情況下，當(dāng)?shù)貨Q策能力越強(qiáng)，中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果越好。但是，馮星君認(rèn)為像自己這樣不管不顧，上來(lái)就由著性子干的人，也會(huì)逐漸嘗到銷售額被加碼或權(quán)力被架空的苦楚。目前，Sybase亞太區(qū)營(yíng)業(yè)額的一半是由他扛著。他還得扛下去。但如果在其他國(guó)家打不過(guò)這些對(duì)手，總部就不以為然。1999年CA收購(gòu)百靈達(dá)，馮星君只拿了屬于自己的那五六十萬(wàn)美元離開(kāi)了。人家看得起我，主要是因?yàn)槲夷芴嫠嶅X，并且能在很短的時(shí)間里賺到錢。同時(shí)，決策的自由度也更大了，現(xiàn)在大中國(guó)區(qū)經(jīng)營(yíng)策略的99%都由西曼來(lái)拍板。在中國(guó)公司，他也很會(huì)利用自己“外國(guó)人”的特殊性：“因?yàn)槲沂且粋€(gè)外國(guó)人，所以相對(duì)港臺(tái)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，我比較容易被我的經(jīng)理層信任。西曼指著上海南浦大橋說(shuō)：“那就是我”，只不過(guò)兩個(gè)橋墩一個(gè)在德國(guó)沃爾多夫的SAP總部或新加坡SAP亞太總部，另一個(gè)在中國(guó)?？偨?jīng)理需 要了解本地市場(chǎng)，更需要把本地市場(chǎng)的特殊性按照老外的思路翻譯成他們能接受的觀念。“我已經(jīng)是第26次做中國(guó)投資計(jì)劃報(bào)告了，我希望這次做完后，總部能訂出一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、穩(wěn)定的中國(guó)戰(zhàn)略?？窟@筆資金，孫振耀把中國(guó)惠普從3個(gè)分公司擴(kuò)大到8個(gè)分公司，同時(shí)在員工培訓(xùn)、市場(chǎng)投入上都給予了更多支持。于是，在惠普副總裁到來(lái)時(shí)，孫振耀向他做了一個(gè)“非常全面而又具體”的報(bào)告。他還利用每一個(gè)半月回總部一次的機(jī)會(huì)，盡可能跟總部的相關(guān)部門經(jīng)理建立聯(lián)系，“不僅讓他們意識(shí)到中國(guó)的市場(chǎng)潛力和重要性，更要認(rèn)同在中國(guó)投資的價(jià)值。比如惠普要設(shè)一個(gè)研究院，我就要去爭(zhēng)取設(shè)在中國(guó)；惠普要設(shè)一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)中心，我也要去爭(zhēng)取；惠普總部或亞太區(qū)有一個(gè)職位空缺，我就要想著把中國(guó)公司的經(jīng)理人推薦出去。顯然，這樣的管理機(jī)制，對(duì)開(kāi)展橫向協(xié)調(diào)工作非常有利?！笆蟆边€沒(méi)開(kāi)，杜家濱就不斷向總部講述有關(guān)信息：“我要提前告訴總部和海外合作伙伴，‘十六大’召開(kāi)有什么意義，‘三個(gè)代表’寫不寫進(jìn)黨章有什么區(qū)別?！倍偶覟I自己也是這樣的渠道，而且從不吝嗇使用。曾在王安電腦工作過(guò)的錢伯斯，受到過(guò)那里中國(guó)文化的熏陶。杜家濱從事IT行業(yè)20多年，早期在惠普公司工作，1992年任惠普在中國(guó)的合資企業(yè)華普公司副總。30分鐘的群訪接近尾聲時(shí)，不僅裝滿牛肉和排骨的主食盤見(jiàn)了底，后來(lái)端來(lái)的水果也一掃而光。從2003年6月起擔(dān)任MI公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的盧汝文，曾任Siebel系統(tǒng)公司大中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理、SGI公司大中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理及Informix中國(guó)公司總經(jīng)理。在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)中，唯有中國(guó)地區(qū)獲此提升。巴茨說(shuō)，“在中國(guó)的成敗與否，將是我們?nèi)蚧瘧?zhàn)略成敗與否的關(guān)鍵之一。而拿到總部多少資源，則是這個(gè)委員會(huì)的工作。而且，由卡蘿領(lǐng)導(dǎo)的中國(guó)事務(wù)管理特別委員會(huì)也于2003年6月1日在Autodesk公司總部成立。2003年7月，由卡莉直接領(lǐng)導(dǎo)的“中國(guó)投資委員會(huì)”在惠普成立，這是惠普歷史上第一次針對(duì)一個(gè)國(guó)家成立專門委員會(huì)。費(fèi)奧瑞娜每年一次的中國(guó)之行，每三個(gè)月一次、每次一個(gè)小時(shí)的親自接受中國(guó)匯報(bào)。作為上市公司，來(lái)自市場(chǎng)、股東的壓力非常大，業(yè)績(jī)不高的中國(guó)區(qū)確實(shí)很難得到老板的特別關(guān)注?！彼钢磉呁ㄓ秒姎庵袊?guó)公司的董事長(zhǎng)：“他找我。如果不出意外，唐駿將是微軟中國(guó)公司最后一任總裁。還有一個(gè)說(shuō)法是，從2003年9月開(kāi)始，上海市教委將在中小學(xué)生計(jì)算機(jī)課程中采用金山WPS OFFICE 2003，微軟的OFFICE被取而代之，而這一具有象征意義的單子的丟失，跟微軟中國(guó)區(qū)與大中國(guó)區(qū)之間忙于爭(zhēng)斗和內(nèi)耗而無(wú)暇顧及正事不無(wú)關(guān)系。從1998年開(kāi)始的短短5年中，微軟中國(guó)先后出走了三任總裁或總經(jīng)理。年輕的徐永興正在體會(huì)龐伯華的老到。同樣一句話，他說(shuō)出來(lái)就會(huì)讓老板信服。按照龐伯華的解釋，大中國(guó)區(qū)的價(jià)值，在于充當(dāng)總部或亞太區(qū)與中國(guó)區(qū)之間的橋梁?！焙?