跨國公司在華企業(yè)公司治理機(jī)制探析-文庫吧在線文庫
【正文】 理念、價(jià)值觀以至核心競爭戰(zhàn)略，能夠影響董事會和總經(jīng)理們的價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則[5]。 二、外部治理機(jī)制 ?。ㄒ唬┠腹緦ψ庸镜目刂? 1. 對董事會的控制。董事會發(fā)揮作用十分有限，獨(dú)資企業(yè)中有不少是為了應(yīng)付中國《獨(dú)資企業(yè)法》而設(shè)立的，實(shí)際上是一種“擺設(shè)”和“花瓶”。即使母公司屬于家族企業(yè)，總經(jīng)理的選聘在很大程度上帶有感情色彩和私交成分，總經(jīng)理也是經(jīng)過長時間的考察才得以最終被確認(rèn)的。合資企業(yè)的中方總經(jīng)理（常擔(dān)任公司的副總經(jīng)理）則由中方投資公司按照國有企業(yè)干部任命方式委派，但也必須經(jīng)外方總經(jīng)理認(rèn)可。切斯特斯（Alan Chesters）提出，必須對駐外人員實(shí)行比國內(nèi)任職更為嚴(yán)格的績效評估，而且這些評估必須考慮外派成本和價(jià)值[6]。外方經(jīng)理人員的基本薪金常常是高額薪金。由此看出外方經(jīng)理人員激勵是比較充分的，有利于調(diào)動經(jīng)理的積極性，而且從前面的實(shí)證分析也能看出，它能有效地保證子公司的經(jīng)營目標(biāo)與母公司的總體目標(biāo)取得一致，從而實(shí)現(xiàn)母公司既定的戰(zhàn)略意圖。不同國家的財(cái)務(wù)審計(jì)體系是不同的。比如，外部審計(jì)機(jī)構(gòu)如果收取了被審計(jì)公司的巨額咨詢服務(wù)費(fèi)，那么，其就很難如實(shí)發(fā)表審計(jì)意見，披露被審計(jì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表的不真實(shí)性。 在合資企業(yè)中一般也有兩套審計(jì)系統(tǒng)，但與母公司相比，有了很大的區(qū)別，表現(xiàn)在它的兩套審計(jì)都是來自外部，一是來自母公司的審計(jì)，一般由母公司聘請的審計(jì)師事務(wù)所來完成，這與獨(dú)資企業(yè)的審計(jì)情況差不多。至于員工，在前面論及內(nèi)部治理機(jī)制的時候已經(jīng)提及到，在治理方面起到的作用也很微弱。 三、公司治理主體行為的博弈分析 公司治理主體（也可以理解為公司的有關(guān)行為人）一般是指債權(quán)人、內(nèi)部職工、供應(yīng)商、消費(fèi)者、政府和社區(qū)居民等等。這樣，從利益最大化角度考慮，其選擇與外方總經(jīng)理合謀效益最大，一是可以得到比較高的薪水和額外收入，二是被發(fā)現(xiàn)的可能性很小，會得到外方總經(jīng)理的庇護(hù)。因?yàn)椋蟹浇?jīng)理往往是副職，對公司經(jīng)營情況的了解度不如外方經(jīng)理，還有在能力、經(jīng)歷等方面與外方經(jīng)理人員也有一定的差距，因此，中方經(jīng)理人員在博弈過程中往往是居于弱勢。不過，由于外方在資本和技術(shù)上的優(yōu)勢，在這些公司的治理機(jī)制運(yùn)行中形成了傾向于或有利于外方的博弈均衡。顯然，建立治理機(jī)制的任務(wù)更為艱巨。道林， ?。蹍⒖嘉墨I(xiàn)］ ?。?］，Thompson， Government Economic，Management and Financial Issues［M］.London：Oxford University Press，. ［2］【美】J而“機(jī)制”是指事物各個組成部分之間的相互作用的過程和方式，強(qiáng)調(diào)的是相互之間的制約過程。而如果與外方總經(jīng)理“斗爭”，可能會被閑置，或者被總經(jīng)理開除，這樣，即使上級工會組織再讓公司給予安排也較困難。他們之間的博弈主要是前期的一些討價(jià)還價(jià)，通過談判確定游戲規(guī)則。 在外方，子公司總經(jīng)理雖然也會以“將在外君命有所不受”而損害母公司的利益。三資企業(yè)基本上建立了比較好的服務(wù)體系，比如，摩托羅拉（中國）電子有限公司的TCS（Total customer satisfaction）。為了應(yīng)對這兩種審計(jì)，合資企業(yè)往往是報(bào)送兩份數(shù)據(jù)不同的財(cái)務(wù)報(bào)表，一份是企業(yè)每月需向母公司報(bào)送的財(cái)務(wù)報(bào)表，另一份是向當(dāng)?shù)卣畬徲?jì)部門和稅收部門報(bào)送的財(cái)務(wù)報(bào)表。審計(jì)結(jié)果分別報(bào)送母公司和當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門。 從實(shí)踐來看，這兩種審計(jì)體系都可能出現(xiàn)問題。因?yàn)橹蟹浇?jīng)理人員的收入首先要劃撥到中方母公司的賬上，然后由母公司進(jìn)行第二次分配。這些外派的經(jīng)理人員與其國內(nèi)的待遇比較基本相當(dāng)，有的甚至高出許多?？鐕緦υ谌A企業(yè)經(jīng)理人員的激勵監(jiān)督以投資國不同而有所區(qū)別?？鐕緦ψ庸緲I(yè)績的評估直接影響到對子公司總裁的評估及其成就的取得。一般情況下，總經(jīng)理3年一輪換，以防止經(jīng)營管理的僵化和特權(quán)，保證企業(yè)有新鮮的“血液”和活力，而且易于控制。 2. 對經(jīng)理人員的直接控制。獨(dú)資企業(yè)董事會的作用體現(xiàn)在落實(shí)和執(zhí)行母公司的決策上，并要對母公司負(fù)責(zé)，同時必須接受母公司的監(jiān)督。摩托羅拉（中國）電子公司、天津三星電子有限公司等都有自己的主頁，在網(wǎng)上進(jìn)行信息披露，有的也通過宣傳欄形式。西方企業(yè)的治理方式經(jīng)過了“人治”、“法治”和“文治”三個階段，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了“文治”階段。二是以天美汽車配件有限公司、雅馬哈電子樂器有限公司等為代表的日本型的企業(yè)文化。那么，雇員如何才能對公司進(jìn)行治理呢？筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，雇員們是通過企業(yè)文化的途徑來對公司進(jìn)行一定的治理的。如果是獨(dú)資企業(yè)，外方就指派董事長，當(dāng)然還有總經(jīng)理；如果是合資，則由中方指派董事長，外方指派總經(jīng)理。中方董事多年飽受傳統(tǒng)計(jì)劃管理模式的束縛，缺乏現(xiàn)代公司的管理經(jīng)驗(yàn)，不熟悉與外方的博弈技巧，因此，在互相監(jiān)督中處于弱勢地位，難以對外方董事構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的威脅。還有的董事身兼兩任，既是子公司的董事，也是子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，而且還是母公司的董事和資深副總裁，享有與子公司總經(jīng)理在母公司同樣的地位。除了這些職能外，董事會還有一項(xiàng)非常重要的職責(zé)，就是負(fù)責(zé)落實(shí)和監(jiān)督母公司下達(dá)的經(jīng)營戰(zhàn)略意圖執(zhí)行情況。因此，所謂的外部治理和內(nèi)部治理
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