【正文】 天美汽車配件有限公司、雅馬哈電子樂器有限公司等為代表的日本型的企業(yè)文化。摩托羅拉（中國）電子公司、天津三星電子有限公司等都有自己的主頁，在網(wǎng)上進(jìn)行信息披露，有的也通過宣傳欄形式。 　　2. 對經(jīng)理人員的直接控制?？鐕緦ψ庸緲I(yè)績的評估直接影響到對子公司總裁的評估及其成就的取得。這些外派的經(jīng)理人員與其國內(nèi)的待遇比較基本相當(dāng)，有的甚至高出許多。 　　從實(shí)踐來看，這兩種審計體系都可能出現(xiàn)問題。為了應(yīng)對這兩種審計，合資企業(yè)往往是報送兩份數(shù)據(jù)不同的財務(wù)報表，一份是企業(yè)每月需向母公司報送的財務(wù)報表，另一份是向當(dāng)?shù)卣畬徲嫴块T和稅收部門報送的財務(wù)報表。 　　在外方，子公司總經(jīng)理雖然也會以“將在外君命有所不受”而損害母公司的利益。而如果與外方總經(jīng)理“斗爭”，可能會被閑置，或者被總經(jīng)理開除，這樣，即使上級工會組織再讓公司給予安排也較困難。 　　 　?。蹍⒖嘉墨I(xiàn)］ 　　［1］，Thompson， Government Economic，Management and Financial Issues［M］.London：Oxford University Press，. 　?。?］【美】J顯然，建立治理機(jī)制的任務(wù)更為艱巨。因?yàn)椋蟹浇?jīng)理往往是副職，對公司經(jīng)營情況的了解度不如外方經(jīng)理，還有在能力、經(jīng)歷等方面與外方經(jīng)理人員也有一定的差距，因此，中方經(jīng)理人員在博弈過程中往往是居于弱勢。 　　 　　三、公司治理主體行為的博弈分析 　　 　　公司治理主體（也可以理解為公司的有關(guān)行為人）一般是指債權(quán)人、內(nèi)部職工、供應(yīng)商、消費(fèi)者、政府和社區(qū)居民等等。 　　在合資企業(yè)中一般也有兩套審計系統(tǒng)，但與母公司相比，有了很大的區(qū)別，表現(xiàn)在它的兩套審計都是來自外部，一是來自母公司的審計，一般由母公司聘請的審計師事務(wù)所來完成，這與獨(dú)資企業(yè)的審計情況差不多。不同國家的財務(wù)審計體系是不同的。外方經(jīng)理人員的基本薪金常常是高額薪金。合資企業(yè)的中方總經(jīng)理（常擔(dān)任公司的副總經(jīng)理）則由中方投資公司按照國有企業(yè)干部任命方式委派，但也必須經(jīng)外方總經(jīng)理認(rèn)可。董事會發(fā)揮作用十分有限，獨(dú)資企業(yè)中有不少是為了應(yīng)付中國《獨(dú)資企業(yè)法》而設(shè)立的，實(shí)際上是一種“擺設(shè)”和“花瓶”。CCO主要管企業(yè)的理念、價值觀以至核心競爭戰(zhàn)略，能夠影響董事會和總經(jīng)理們的價值取向和行為準(zhǔn)則[5]。許多跨國公司在華投資企業(yè)已經(jīng)意識到這一點(diǎn)。一旦出現(xiàn)這種情況，中方董事就會自動放棄監(jiān)督，對外方損害中方利益的事情聽之任之，中方的監(jiān)督形同虛設(shè)。其實(shí)不然，這些董事會成員之間也存在著互相監(jiān)督，而且由于比較復(fù)雜的背景，相互之間的監(jiān)督會趨于強(qiáng)化。弗雷德這是從廣義和狹義的角度區(qū)分公司治理機(jī)制的。筆者的實(shí)證調(diào)查發(fā)現(xiàn)，三資企業(yè)董事會會議一般是一年舉行兩次：年中一次，主要任務(wù)是對上半年的公司經(jīng)營情況進(jìn)行評定；年末一次，董事會對全年公司經(jīng)營情況進(jìn)行匯總，對存在的問題進(jìn)行分析和討論，并對轉(zhuǎn)年的經(jīng)營銷售等事項做出部署[3]。表1顯示了中方董事的若干弱點(diǎn)，很能說明問題的嚴(yán)重性。這種治理帶有被動的色彩，不是雇員首先想到的，而是公司主動采取的，屬于一種自上而下的行為。也就是說，現(xiàn)在公司治理機(jī)制主要是靠文化來起作用了。母公司有權(quán)撤換那些不稱職的董事。當(dāng)然也不排除一些企業(yè)總經(jīng)理能夠長時間地?fù)?dān)任職務(wù)。為了表述的方便，這里主要區(qū)分外方經(jīng)理人員與中方經(jīng)理人員兩大類。經(jīng)理人員最終收入只是比母公司同級別人員待遇稍高，而與外方經(jīng)理人員相比，差距較大?？鐕静荒茉试S子公司在財務(wù)管理方面自主，而對子公司加以控制。天津三星電子有限公司的“三心”服務(wù)，即“稱心、舒心、放心”，以“親切、快速、準(zhǔn)確”的工作作風(fēng)，為中國大陸的三星電子產(chǎn)品提供了完善的服務(wù)保障。一旦規(guī)則達(dá)成后，他們也就基本上退出了博弈，一些具體事務(wù)都交給子公司中的代理人辦理，從此開始轉(zhuǎn)入子公司總經(jīng)理之間的博弈了。結(jié)構(gòu)往往需要依靠一定的機(jī)制才能產(chǎn)生互動和績效，相同的結(jié)構(gòu)有時候并不一定能產(chǎn)生相同的機(jī)制。、重組與公司控制［M］.唐旭，：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998. 　?。?］［J］.經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理，2003，（4）. 　?。?］史蓮喜，——天津開發(fā)區(qū)三資企業(yè)文化調(diào)查［M］.北京：中共中央黨校出版社，1996. 　?。?］：企業(yè)文化的機(jī)制革命——中國企業(yè)CCO現(xiàn)象透視［J］.現(xiàn)代企業(yè)教育，2005，（5）. 　?。?］趙曙明， 　　 　　四、結(jié)論 　　 　　跨國公司在華投資企業(yè)初步形成了一套治理機(jī)制，包括內(nèi)部治理機(jī)制和外部治理機(jī)制，盡管不完善，比如，缺少股東大會以及資本市場的制約等等，由于其母公司有著比較完善的公司治理機(jī)制，在一定程度上彌補(bǔ)了這些缺陷和不足，這些企業(yè)仍然能取得比較好的治理績效，公司內(nèi)部并沒有出現(xiàn)制約失控和“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。 　　在中方，盡管子公司總經(jīng)理是由母公司總經(jīng)理推薦得以提拔的，但是一旦上來了，再下去就不是母公司總經(jīng)理單方面做得了主的，還必須經(jīng)過上級主管部門的批準(zhǔn)，程序比較繁瑣。由于獨(dú)資企業(yè)和合資企業(yè)都是非上市公司和股份公司，其資本來源與中國資本市場也沒有關(guān)聯(lián)，因此，它們的利害相關(guān)者不包括債權(quán)人。外部審計師事務(wù)所盡管獨(dú)立于被審計公司，但由于咨詢與審計業(yè)務(wù)沒有完全