制造門(mén)窗企業(yè)物流成本控制與管理-資料下載頁(yè)
2025-04-07 23:03本頁(yè)面
【正文】 聯(lián)費(fèi)用，如人力等從管理角度： 統(tǒng)一思想，庫(kù)存解決不了企業(yè)的問(wèn)題 庫(kù)存不是解決問(wèn)題的靈丹妙藥，必須加以控制。這個(gè)觀點(diǎn)，門(mén)窗企業(yè)的管理者需要意識(shí)到，同時(shí)需要讓生產(chǎn)、庫(kù)存、采購(gòu)等核心部門(mén)的中層領(lǐng)導(dǎo)都要意識(shí)到。不要一旦有問(wèn)題，就往庫(kù)存上推卸責(zé)任，而是要從自身上找原因。 持續(xù)改進(jìn) 庫(kù)存的問(wèn)題不是一朝一夕產(chǎn)生的，也不會(huì)在一瞬間解決，這需要發(fā)動(dòng)企業(yè)中的員工不斷的、主動(dòng)的去尋找問(wèn)題，并提出解決問(wèn)題的方案。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)日本豐田公司對(duì)自我改進(jìn)的一種態(tài)度和方式。每一個(gè)日本豐田公司的員工都在努力的不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并且持續(xù)的解決問(wèn)題。當(dāng)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，反而感覺(jué)不安，由此主動(dòng)地去尋找和解決問(wèn)題。達(dá)到這個(gè)境界并非易事，但如果不邁出第一步，就永遠(yuǎn)不可能到達(dá)。 將不斷的降低庫(kù)存，作為部門(mén)的重要職責(zé) 門(mén)窗企業(yè)管理者可以逐步要求庫(kù)存量及庫(kù)存金額的降低。當(dāng)庫(kù)存水平下降時(shí)，問(wèn)題點(diǎn)就會(huì)浮出水面，這時(shí)就可逼使大家著手去解決，當(dāng)問(wèn)題解決了，再把庫(kù)存水平往下降，再浮出另一個(gè)潛在問(wèn)題，如此一步一步的揪出問(wèn)題、解決問(wèn)題，而把企業(yè)的管理體質(zhì)提升到完美的境界。也就是說(shuō)，可以以降低庫(kù)存作為驅(qū)動(dòng)企業(yè)加強(qiáng)管理的一條主線。 建立考核指標(biāo) 門(mén)窗企業(yè)重復(fù)著資金224。原材料224。產(chǎn)品224。銷售224。資金這樣閉環(huán)的循環(huán)過(guò)程，而利潤(rùn)就是從中而產(chǎn)生的。如果這種循環(huán)能夠加快，也就是周轉(zhuǎn)快時(shí)，在同等投資的情況下，利潤(rùn)率自然也就高。因此，庫(kù)存周轉(zhuǎn)的速度代表了企業(yè)毛利的測(cè)定值。 庫(kù)存如果不能夠周轉(zhuǎn)起來(lái)，庫(kù)存就永遠(yuǎn)是庫(kù)存，不能帶來(lái)收益。庫(kù)存只有轉(zhuǎn)，才能賺。 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 = 期間出庫(kù)總金額∕期間的平均庫(kù)存金額﹡100% 假設(shè)一個(gè)門(mén)窗企業(yè)年產(chǎn)值1000萬(wàn)元，毛利率10%，年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為9，平均每天在庫(kù)存中占用的資金是100萬(wàn)元。如果能夠通過(guò)管理手段，將庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高到15，庫(kù)存占用資金大概可以降低到60萬(wàn)左右。由100萬(wàn)賺100萬(wàn)毛利，到60萬(wàn)賺同樣的毛利，競(jìng)爭(zhēng)能力，盈利水平自然就提高，那40萬(wàn)資金還可以賺到更多的利潤(rùn)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的提高并非易事，只有苦練內(nèi)功，從自身入手，同時(shí)必須意識(shí)到這個(gè)指標(biāo)的重要性，應(yīng)該將其作為與年產(chǎn)值、年利潤(rùn)相同的關(guān)鍵指標(biāo)。 如果您的企業(yè)還沒(méi)有引入這個(gè)指標(biāo)，就應(yīng)該開(kāi)始著手研究了，究竟當(dāng)前的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率到底是多少呢？一直以來(lái)，很多門(mén)窗企業(yè)都是“擴(kuò)張模式”的積極推行者，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地。但是，從資本結(jié)構(gòu)理論的角度看，有規(guī)模不一定有效益。任何企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和最終的目的都是為了盈利。當(dāng)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)銷售收入相差不大時(shí)，成本的控制就成為企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。因此，降低成本是門(mén)窗企業(yè)破冰求生的必由之路。特別是在“現(xiàn)金為王”的時(shí)代，成本控制尤為重要。 門(mén)窗企業(yè)應(yīng)該建立合理的預(yù)算決算制度，做到有效預(yù)估企業(yè)整體及各部門(mén)成本費(fèi)用支出，把生產(chǎn)成本控制措施落實(shí)到具體的人員、具體的崗位、具體的事務(wù)上，細(xì)化成本指標(biāo)。 不管是門(mén)窗企業(yè)還是其他行業(yè)的企業(yè)，或多或少都存在一些浪費(fèi)公司財(cái)物或者蠶食公司財(cái)產(chǎn)的現(xiàn)象。為了遏制這類現(xiàn)象的發(fā)生與蔓延，進(jìn)而杜絕此類事情，需要企業(yè)加大內(nèi)部審核力度，建立有效的監(jiān)管系統(tǒng)?？刂瞥杀緫?yīng)包括事前、事中、事后的全程監(jiān)控。企業(yè)可以成立內(nèi)審小組，加強(qiáng)內(nèi)部成本審核，對(duì)將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的各項(xiàng)支出進(jìn)行嚴(yán)格的審核，評(píng)估其合理性，并進(jìn)行反饋。 門(mén)窗企業(yè)的任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，都離不開(kāi)采購(gòu)部門(mén)，它是門(mén)窗企業(yè)成本控制的關(guān)鍵和核心。然而，不管是原材料、機(jī)器設(shè)備、零部件采購(gòu)，還是其他辦公設(shè)備和辦公用品的采購(gòu)，都無(wú)法避免其中的“灰色地帶”。一般可以從兩方面加以限制：(1)。集中采購(gòu)法，即通過(guò)貨比多家方式，增加采購(gòu)?fù)该餍?，選擇性價(jià)比更高的企業(yè)進(jìn)行合作，并定期進(jìn)行重新篩選擇優(yōu)。(2)。企業(yè)可以采取“分拆報(bào)價(jià)”的方法，即根據(jù)各種原材料、零部件生產(chǎn)的各個(gè)工序所需成本逐一報(bào)價(jià)，每道工序的成本加上正常利潤(rùn)就是原材料、零部件的報(bào)價(jià)，如果超出正常范圍，可以棄之重選。 門(mén)窗企業(yè)從原材料采購(gòu)，到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、質(zhì)檢、庫(kù)存、再到產(chǎn)品銷售，成本控制貫穿到每一個(gè)環(huán)節(jié)。而每個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制都必須從細(xì)微之處著手，企業(yè)中大量的資金損失往往是由細(xì)節(jié)所造成的。所以，控制成本要從細(xì)節(jié)抓起，讓企業(yè)的每位員工都來(lái)關(guān)注細(xì)節(jié)，以防止一些不良事態(tài)的發(fā)生，真正把成本控制落到實(shí)處。 門(mén)窗企業(yè)的成本控制非常重要，它不僅僅是一種行為、一種習(xí)慣，更是員工責(zé)任意識(shí)的體現(xiàn)。這種風(fēng)氣的形成需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)、各員工一起努力推行。總之，只有嚴(yán)格控制企業(yè)成本，謹(jǐn)慎投資，不盲目擴(kuò)張，才能創(chuàng)造更多的現(xiàn)金流。
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