【導(dǎo)讀】書(shū)而使用過(guò)的材料。與我一同工作的同志對(duì)本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中。作了明確的說(shuō)明并表示了謝意。天津大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定。索，并采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編以供查閱和借閱。向國(guó)家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤。大比重的物流成本就成為了諸多生產(chǎn)制造型企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。法和原則，明確了從整體上分析物流成本的重要性和必要性。潤(rùn)源泉實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是降低物流成本，通過(guò)對(duì)制造企業(yè)物流系統(tǒng)中的要素進(jìn)行優(yōu)化，因此文章針對(duì)物流系統(tǒng)中包括倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、信

　　

【正文】 圖 32 進(jìn)出口貨物國(guó)內(nèi)物流過(guò)程（優(yōu)化后）同理，對(duì)于有國(guó)內(nèi)采購(gòu)和銷售業(yè)務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，也可以按照類似原理進(jìn)行提送貨一體化活動(dòng)，需要注意的是對(duì)于供應(yīng)商和客戶位于同一城市或相互彼鄰的，此方法比較好操作，但對(duì)于供應(yīng)商和客戶異地的則需要規(guī)劃好線路，確定是否經(jīng)濟(jì)可行，優(yōu)化前后的對(duì)比如圖 33 和圖 34 所示：提原料卸貨原料供應(yīng)商工廠成品倉(cāng)庫(kù)裝成品工廠原料倉(cāng)庫(kù)客戶成品倉(cāng)庫(kù)卸貨空車返回空車返回提貨送貨圖 33 國(guó)內(nèi)采購(gòu)與銷售貨物國(guó)內(nèi)物流過(guò)程（優(yōu)化前）19第三章 基于物流成本管理的物流系統(tǒng)優(yōu)化方法研究提原料卸貨裝成品原料供應(yīng)商工廠原料倉(cāng)庫(kù)工廠成品倉(cāng)庫(kù)客戶圖 34 國(guó)內(nèi)采購(gòu)與銷售貨物國(guó)內(nèi)物流過(guò)程（優(yōu)化后） 供應(yīng)鏈協(xié)同供應(yīng)鏈管理可以看作是傳統(tǒng)物流管理的延伸，傳統(tǒng)的物流管理著重研究貨物、信息、資本在企業(yè)內(nèi)外部的流動(dòng)機(jī)理，而供應(yīng)鏈管理則著眼于針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈上各方在物流過(guò)程中的協(xié)調(diào)。物流成本管理是一項(xiàng)極其復(fù)雜的工作，不僅涉及企業(yè)的物流管理部門，也需要其他部門的配合，從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)看，也需要供應(yīng)鏈上各個(gè)參與者的配合與支持，作為物流系統(tǒng)優(yōu)化的一部分，通過(guò)供應(yīng)鏈管理使得各方協(xié)同合作，可以提高效率，減少不必要的成本。應(yīng)該說(shuō)供應(yīng)鏈上各個(gè)參與者的聯(lián)系越緊密，供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制就顯得越重要。具體地說(shuō)，對(duì)內(nèi)，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化決策層的物流成本意識(shí)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)使全體員工樹(shù)立成本效益觀，積極參與成本管理，實(shí)施全面成本管理(Total Cost Management)戰(zhàn)略，建立物流成本管理組織體系，確立物流成本管理的應(yīng)有地位。對(duì)外，應(yīng)強(qiáng)調(diào)全程供應(yīng)鏈管理的整體概念，對(duì)商品流通的全過(guò)程實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理使由制造企業(yè)、第三方物流企業(yè)、銷售企業(yè)、消費(fèi)者組成的供應(yīng)鏈達(dá)到整體化和系統(tǒng)化以方便實(shí)現(xiàn)物流一體化，加強(qiáng)相互間的溝通與協(xié)調(diào)，讓供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相扣形成整體，有效降低企業(yè)物流成本使整個(gè)供應(yīng)鏈利益得以最大化。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門就是一個(gè)個(gè)小的組織，作為獨(dú)立的職能單元各自履行工作職責(zé)，但是任何一個(gè)部門不可能獨(dú)立于其他部門而存在，每時(shí)每刻部門之間都在進(jìn)行著信息交換與溝通合作，誠(chéng)然，部門之間或多或少都會(huì)因?yàn)槔鏇_突而存在著這樣或那樣的矛盾，只有每個(gè)部門都以公司的整體利益為目標(biāo)才能達(dá)到公司利益的最大化。所以在物流成本管理中無(wú)論是實(shí)施全面成本管理戰(zhàn)略還是采用 JIT方法或其他手段，部門間的理解與協(xié)同都是前提。如圖 35 所示，IBM 商業(yè)價(jià)值研究院的一份針對(duì)部分國(guó)際性企業(yè)的調(diào)查得出20第三章 基于物流成本管理的物流系統(tǒng)優(yōu)化方法研究結(jié)論，組織鴻溝也就是部門界限所帶來(lái)的排外表現(xiàn)對(duì)部門間的合作和信息透明與共享具有很大的負(fù)面影響。組織鴻溝75%法提供幫助 75%68%工具不利63%認(rèn)為不重知識(shí)產(chǎn)權(quán)要 52%問(wèn)題31%供應(yīng)鏈主管列舉阻礙實(shí)現(xiàn)合作和可視性的文化障礙，比例表示認(rèn)為該障礙的影響為適度、明顯或非常明顯圖 35 IBM商業(yè)價(jià)值研究院全球首席供應(yīng)鏈官調(diào)查報(bào)告[34]以下幾種常用的降低物流成本的方法都需要企業(yè)內(nèi)部多部門聯(lián)動(dòng)來(lái)實(shí)行，其能否推行以及成功與否很大程度上取決于各部門能否和諧融洽溝通合作。1．優(yōu)化物流流程。絕大多數(shù)工作都有固定的流程，按照流程展開(kāi)才能避免混亂讓工作有序進(jìn)行。企業(yè)的物流工作也需要穩(wěn)妥可靠又不失靈活性的流程來(lái)指導(dǎo)進(jìn)行，外部環(huán)境的變化也要求流程能夠與時(shí)俱進(jìn)不斷優(yōu)化以便始終保持高效。因此降低物流成本應(yīng)從優(yōu)化物流流程，改善物流管理入手，從組織架構(gòu)上設(shè)置專門的物流管理部門，實(shí)現(xiàn)物流管理的專業(yè)化、獨(dú)立化；樹(shù)立現(xiàn)代物流理念保證物流管理的有效進(jìn)行；從實(shí)際操作上保證每個(gè)步驟嚴(yán)格按照流程執(zhí)行，流程制訂也要遵循全面性與可行性相結(jié)合，還要賦予一定的執(zhí)行彈性，科學(xué)論證避免死板；物流部門負(fù)責(zé)人應(yīng)定期審閱物流數(shù)據(jù)，當(dāng)有異常時(shí)應(yīng)重新審視企業(yè)的物流系統(tǒng)和物流運(yùn)作方式，吸收先進(jìn)的物流管理方法，與其他部門一起合作積極改進(jìn)優(yōu)化流程使流程與企業(yè)自身發(fā)展和外部環(huán)境相匹配。2．采用全面成本管理(TCM)戰(zhàn)略。TCM強(qiáng)調(diào)企業(yè)在高層管理者的帶領(lǐng)下組建權(quán)威的管理機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)包括物流成本在內(nèi)的成本管理工作，研究和規(guī)劃成本管理的遠(yuǎn)景任務(wù)和目標(biāo)，所有部門全員參與成本管理，將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)相結(jié)合；使企業(yè)的近期目標(biāo)順應(yīng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；TCM強(qiáng)調(diào)“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，對(duì)成本目標(biāo)進(jìn)行整體管理使員工樹(shù)立成本效益觀并由21太忙而無(wú)無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)第三章 基于物流成本管理的物流系統(tǒng)優(yōu)化方法研究此獲得成本效益從而更為積極地參與成本管理最終形成良性循環(huán)。3．采用JIT(Just In Time)方法。完善物流途徑，簡(jiǎn)化運(yùn)輸路線，減少中轉(zhuǎn)，合理庫(kù)存，提高倉(cāng)儲(chǔ)效率。企業(yè)在保證貨物質(zhì)量和交貨時(shí)間的前提條件下，可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲(chǔ)備物資，降低物資采購(gòu)和存儲(chǔ)費(fèi)用。JIT方法順利施行的關(guān)鍵點(diǎn)之一是保障收發(fā)貨及生產(chǎn)和檢驗(yàn)的連續(xù)性和準(zhǔn)確性，這需要在生產(chǎn)部門主導(dǎo)下質(zhì)檢部門、倉(cāng)儲(chǔ)物流部門以及采購(gòu)部門的積極配合，實(shí)施協(xié)同采購(gòu)[35]，同時(shí)也需要市場(chǎng)和銷售部門對(duì)訂單的準(zhǔn)確預(yù)估。為了能夠順利并成功實(shí)施JIT，每個(gè)職能部門需要相互配合、及時(shí)溝通，盡可能給其他部門提供準(zhǔn)確詳實(shí)的信息，使得企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈充滿彈性，大大降低無(wú)效的物流成本支出。4．通過(guò)加快物流速度降低物流成本。速度意味著效率，在確保安全的前提下各部門相互協(xié)同合作共同提高采購(gòu)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流的速度，縮短物流周期，可以減少資金占用，降低存儲(chǔ)費(fèi)用，從而節(jié)省物流成本。與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部各部門在進(jìn)行分工合作時(shí)也要注意對(duì)責(zé)任的劃分，實(shí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，物流貫穿在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，物流部門需要根據(jù)計(jì)劃去執(zhí)行，但不該承擔(dān)計(jì)劃失誤而造成的損失。分清責(zé)任有利于控制物流總成本，防止采購(gòu)、銷售等部門隨意改變配送計(jì)劃，堵住無(wú)意義、不產(chǎn)生任何附加價(jià)值的物流活動(dòng)。分清責(zé)任也有利于營(yíng)造公平和諧的工作氛圍，提高各部門的責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)合作精神，對(duì)企業(yè)健康發(fā)展極為重要。此外，還必須定期對(duì)物流成本管理績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，據(jù)此實(shí)行獎(jiǎng)懲，以充分調(diào)動(dòng)各單位和員工進(jìn)行物流成本控制的積極性和主動(dòng)性。通過(guò)與原輔料供應(yīng)商協(xié)同來(lái)達(dá)到降低物流成本主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1．對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，保證原材料供應(yīng)是維持生產(chǎn)的最重要基礎(chǔ)之一，這種保證既體現(xiàn)在保證數(shù)量和質(zhì)量上，又體現(xiàn)在保證交付時(shí)間上。絕大多數(shù)制造型企業(yè)的原輔料多而雜，供應(yīng)商數(shù)量很多且分布在不同地區(qū)甚至不同國(guó)家，每個(gè)供應(yīng)商的供貨數(shù)量和供貨時(shí)間千差萬(wàn)別，“化繁為簡(jiǎn)、化零為整”是降低物流成本的基本思路[36]。例如，原料供應(yīng)商 A，B，C，D 之前根據(jù)訂單要求單獨(dú)配送，在企業(yè)實(shí)施“化繁為簡(jiǎn)、化零為整”的系統(tǒng)優(yōu)化措施后，可以根據(jù)制造型企業(yè)物流部門的統(tǒng)一調(diào)配在同一時(shí)間將貨物送抵專業(yè)的配貨站或物流配送中心，再由配貨站或物流配送中心整拼后一并遞送，如圖 36，這樣既可以簡(jiǎn)化企業(yè)物流部門的收貨手續(xù)，即由分別收 4 次貨簡(jiǎn)化為只收 1 次貨，也可以根據(jù)總體貨量大小綜合選擇性價(jià)比最高的運(yùn)輸工具。22第三章 基于物流成本管理的物流系統(tǒng)優(yōu)化方法研究原料供應(yīng)商 A原料供應(yīng)商 B配貨站制造型企業(yè)原料供應(yīng)商 C原料供應(yīng)商 D圖 36 基于配貨站的原輔料分撥同樣還是上述的分撥流程，現(xiàn)在做些改變：將配貨站改為制造型企業(yè)主導(dǎo)建立或由專業(yè)物流倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)設(shè)立的與各供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)的原料中轉(zhuǎn)站（ VMIHUB），供應(yīng)商依據(jù)聯(lián)網(wǎng)的客戶制造型企業(yè)有關(guān)原料及成品庫(kù)存狀況，客戶成品銷售狀況等來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)客戶原料進(jìn)行補(bǔ)充，那么上述流程就可以變成 VMI 運(yùn)作，也就是供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vendor Managed Inventory，VMI）。原料供應(yīng)商 A、B、C、D 根據(jù) VMI 中轉(zhuǎn)站提供的數(shù)據(jù)送貨后，由 VMI 中轉(zhuǎn)站依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃先行“揀貨”，也就是按照制造企業(yè)的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再發(fā)送給生產(chǎn)商，這樣就使得制造企業(yè)將內(nèi)部“揀貨”過(guò)程外移并提前到了“配貨”階段，將“配貨”和“揀貨”集成在一起，使制造企業(yè)資源可以集中于生產(chǎn)，注意力也專注于生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。圖 37 中虛線代表一種情況也就是制造企業(yè)需求突然變化時(shí)，比如由于生產(chǎn)商的銷售突增，VMI 中轉(zhuǎn)站中的庫(kù)存不能及時(shí)滿足生產(chǎn)企業(yè)的需求時(shí)，這時(shí) VMI 應(yīng)即時(shí)更新系統(tǒng)數(shù)據(jù)，由 VMI 中轉(zhuǎn)站直接把補(bǔ)貨計(jì)劃發(fā)給供應(yīng)商的信息系統(tǒng)，這時(shí)供應(yīng)商直接向生產(chǎn)商進(jìn)行補(bǔ)貨，從而節(jié)約了時(shí)間與成本，也就是所謂的越庫(kù)直撥（CrossDocking），越庫(kù)直撥作為 VMI 的補(bǔ)充完善了供需方式，彌補(bǔ)了傳統(tǒng) VMI針對(duì)供需量突變現(xiàn)象而無(wú)能為力這一不足。原料供應(yīng)商 A原料供應(yīng)商 BVMI 中轉(zhuǎn)站制造型企業(yè)原料供應(yīng)商 C原料供應(yīng)商 D圖 37 基于 VMI 的原輔料分撥供應(yīng)商庫(kù)存管理是一種雙贏的行為。對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，好處主要有：23第三章 基于物流成本管理的物流系統(tǒng)優(yōu)化方法研究a．庫(kù)存水平被大大降低了。b．企業(yè)可以將之前分散在原輔料庫(kù)存上的精力投入到自己的生產(chǎn)和銷售活動(dòng)中。c．可以有效地抑制“牛鞭效應(yīng)”。供應(yīng)鏈上各個(gè)組成部分需要很長(zhǎng)時(shí)間經(jīng)過(guò)很多個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)傳遞信息，從而在傳遞過(guò)程中因?yàn)榉N種原因可能會(huì)發(fā)生信息失真，這種失真狀況會(huì)隨信息向上游傳遞而被逐級(jí)放大，導(dǎo)致市場(chǎng)端很小的變動(dòng)也會(huì)引起制造端很大波動(dòng)，這就是“牛鞭效應(yīng)（Bullwhip）”?！芭１扌?yīng)”總的來(lái)說(shuō)就是會(huì)造成信息不準(zhǔn)確，從而導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)量或不足，最終導(dǎo)致成本的增加和客戶滿意度的下降。VMI則是強(qiáng)調(diào)了信息的系統(tǒng)化、即時(shí)性與共享性，這大大提高了信息的準(zhǔn)確性，因此可以減弱“牛鞭效應(yīng)”。2．充分利用供應(yīng)商的倉(cāng)儲(chǔ)能力，“一個(gè)訂單，分批交付”也就是制造企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要和自身倉(cāng)儲(chǔ)情況要求供應(yīng)商動(dòng)態(tài)調(diào)整交付時(shí)間，這相當(dāng)于供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)也被當(dāng)做是制造企業(yè)自身倉(cāng)庫(kù)的一部分，這樣既可以減輕自身倉(cāng)儲(chǔ)壓力和倉(cāng)儲(chǔ)成本，又可以使供應(yīng)商減輕生產(chǎn)壓力。3．有條件的話，則采用先進(jìn)的電子信息數(shù)據(jù)交換技術(shù)，授予每個(gè)供應(yīng)商一定權(quán)限可以自行進(jìn)入企業(yè)資源系統(tǒng)中查詢即時(shí)的庫(kù)存狀態(tài)和訂單需求提前安排生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)備貨，有利于保證供應(yīng)的及時(shí)性從而降低因供應(yīng)中斷而帶來(lái)的停工風(fēng)險(xiǎn)和隨之而來(lái)的成本損失；即使沒(méi)有全信息化的條件，那么也可以建立一種機(jī)制定期向各個(gè)供應(yīng)商公布原材料庫(kù)存狀態(tài)和訂單需求預(yù)測(cè)，同樣可以達(dá)到類似的效果。4．還需要說(shuō)明的是對(duì)于所有采購(gòu)合同，均會(huì)指明交付方式，也就是由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)運(yùn)輸方面的工作和費(fèi)用，通常情況下如果原輔料供應(yīng)商方面不能提供合理合格的物流服務(wù)或者制造型企業(yè)本身?yè)碛型晟瓶煽康奈锪鬟\(yùn)輸能力或物流運(yùn)輸合作伙伴，那么公司應(yīng)該將物流方面的工作納入到自己的職責(zé)中去，一來(lái)可以運(yùn)用規(guī)模效應(yīng)降低整體物流成本，二來(lái)可以掌握物流配送的主動(dòng)權(quán)，選擇最適合自己的物流途徑保證交期和貨物安全。雖然當(dāng)今社會(huì)絕大多數(shù)行業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從一定程度上令賣方處于商業(yè)交易的被動(dòng)地位，但這并不意味著企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系維護(hù)不再重要：有研究表明，盡管客戶需求是公司發(fā)展的源動(dòng)力，可公司與供應(yīng)商的聯(lián)系遠(yuǎn)比客戶更緊密。其實(shí)大多數(shù)時(shí)候，從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系要比短期獲得低廉的采購(gòu)價(jià)格更能使企業(yè)獲得利益，因此與原輔料供應(yīng)商的協(xié)同合作可以令雙方的合作模式更為靈活、關(guān)系更為可靠，可以達(dá)到直接降低成本包括物流成本的目的。對(duì)于一個(gè)制造型企業(yè)的物流部門來(lái)說(shuō)，絕大多數(shù)情況下最終產(chǎn)成品的交付是24第三章 基于物流成本管理的物流系統(tǒng)優(yōu)化方法研究整個(gè)供應(yīng)鏈的最后一步也是最為重要的一步，而對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一步能否順利完成是一筆交易能否按照既定目標(biāo)最終達(dá)成的先決條件。從鞏固和加強(qiáng)供購(gòu)雙方的關(guān)系上來(lái)說(shuō)，企業(yè)完成了生產(chǎn)但沒(méi)能準(zhǔn)確準(zhǔn)時(shí)的交付與企業(yè)拿到了訂單卻沒(méi)有完成生產(chǎn)在本質(zhì)上沒(méi)有太大的區(qū)別。在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品同質(zhì)化和價(jià)格趨近化凸顯了服務(wù)的優(yōu)劣在放大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中所起到的作用，客戶滿意度很大程度上體現(xiàn)了其對(duì)企業(yè)服務(wù)的滿意度，在幾乎所有的客戶滿意度評(píng)價(jià)表上“能否準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確交付”都是一個(gè)分值占比很高的項(xiàng)目。通過(guò)與分銷商及客戶協(xié)同來(lái)達(dá)到降低物流成本主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1．在貨物齊備的情況下，“能否準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確交付”便主要取決于運(yùn)輸過(guò)程是否順暢，運(yùn)輸過(guò)程是否順暢則主要取決于企業(yè)自身或企業(yè)合作物流供應(yīng)商的物流運(yùn)輸能力。與采購(gòu)合同一樣，銷售合同中也會(huì)指明交付方式，因此在物流交付分責(zé)方面，如果分銷商及客戶有很強(qiáng)的物流成本控制手段：例如其有自有的運(yùn)輸車隊(duì)、合作良好的物流供應(yīng)商等，那么應(yīng)通過(guò)談判盡可能的將物流方面的工作轉(zhuǎn)嫁給分銷商及客戶，即簽訂 EXW 條款作為交貨方式，一方面可以從整體上降低雙方的物流成本提高物流效率，另一方面也可以免除自己在物流過(guò)程中對(duì)出現(xiàn)的意外所可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。同理，如果制造企業(yè)自身車隊(duì)或合作物流供應(yīng)商的物流能