【正文】 經(jīng)營(yíng)成本 ,創(chuàng)造企業(yè)的更大價(jià)值。不培訓(xùn)最嚴(yán)重的后果是這些員工會(huì)隨時(shí)得罪顧客，在顧客中不斷產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，這種隱形的危害，是企業(yè)最致命的成本。 ? 試想哪個(gè)企業(yè)是在顧客的不斷流失中生存下來的呢？很多企業(yè)就是不重視培訓(xùn)，忘記或忽略了這一最大成本，使企業(yè)很難立足于社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中。反之，通過對(duì)員工經(jīng)常的不間斷的培訓(xùn)：讓員工整天積極主動(dòng)的工作；熱情負(fù)責(zé)的工作；快樂向上的工作；創(chuàng)新努力的工作。一天頂三天；一個(gè)頂四個(gè)；一月頂五月的工作，企業(yè)的效率成本誰劃算呢？因此，企業(yè)的最大成本是擁有一批沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工。 如何降低營(yíng)運(yùn)成本？ 隱藏的成本 未使用的文書 讓步接受 快運(yùn)成本 定單錯(cuò)誤 服務(wù)費(fèi)過高 銷售定單失誤 原型制作過于昂貴 人員流失 上市時(shí)間過晚 新產(chǎn)品開發(fā)成本 加速處理成本 軟件不兼容 庫存 延遲 投訴 搬運(yùn)成本 能力過剩成本 市場(chǎng)喪失 加班 測(cè)試成本 返工 客戶退貨 檢查成本 拒收 定單取消 內(nèi)部缺陷 58% 2025% 品質(zhì)成本管理！ 公司如何節(jié)省金錢呢 ?需聚焦于劣質(zhì)成本的構(gòu)成要素上 :檢查和測(cè)試；返工 / 返修；報(bào)廢 ；擔(dān)保；大量的“隱藏的成本” 可見的和隱藏的成本 企業(yè)流程或制造流程中 7大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi) 1. 生產(chǎn)過剩：生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過多和過多存貨，從而導(dǎo)致儲(chǔ)存與輸送等成本的浪費(fèi)。 2. 在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間：?jiǎn)T工只是在一旁監(jiān)看自動(dòng)化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個(gè)處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因?yàn)榇尕浻猛?、整批處理延遲、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因?yàn)樵斐蓡T工暫時(shí)沒有工作可做。 3. 不必要的運(yùn)輸：長(zhǎng)距離搬運(yùn)在制品，缺乏效率的運(yùn)輸，進(jìn)出倉(cāng)庫或在流程之間搬運(yùn)原材料、零部件或最終成品。 4. 過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因?yàn)楣ぞ吲c產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，導(dǎo)致不必要的動(dòng)作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，也會(huì)造成浪費(fèi)。 5. 存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長(zhǎng)的前置期、陳舊過時(shí)品、毀損品、運(yùn)輸與儲(chǔ)存成本及延遲。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機(jī)器設(shè)備停工、拉長(zhǎng)整備期（ setup time）。 6. 不必要的移動(dòng)搬運(yùn)：?jiǎn)T工在工作的過程中，任何浪費(fèi)、不必要的動(dòng)作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動(dòng)也是浪費(fèi)。 7. 瑕疵：生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。修理或重做、報(bào)廢、更換生產(chǎn)、檢驗(yàn)等，意味著處理、時(shí)間與精力的浪費(fèi)。 未被使用的員工創(chuàng)造力：由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時(shí)間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。 Cost structureelements：成本結(jié)構(gòu)和要素 Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解 Navigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo) Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具 Reduction plan of cost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃 Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善 Lifecycle costing：產(chǎn)品生命周期成本 戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式 “ CONTROL” Model for Strategy Cost Management Operation ：業(yè)務(wù)流程改善56 成本相關(guān)交易 接收 客戶 退貨 應(yīng)付款 成本 更新 其他 交易 退貨至 供應(yīng)商 發(fā)運(yùn) 調(diào)撥 客戶退貨 銷售訂單 發(fā)運(yùn) 組織間 內(nèi)部調(diào)撥 工單結(jié)束 內(nèi)部 采購(gòu)申請(qǐng) PO 接收入庫 從接收 /檢驗(yàn) 入庫 PO 接收至 接收檢驗(yàn) 采購(gòu)價(jià)差 周期盤點(diǎn) / 物理庫存調(diào)整 發(fā)票價(jià)差 用量差 內(nèi)部采購(gòu)價(jià)差 效率（價(jià)格）差異 數(shù)量值 Quantity Values 貨幣價(jià)值 Moary Values 成本 管理 57 接收客戶訂貨 XX訂單 內(nèi)部 XX單 生產(chǎn)進(jìn)度管理 投料單 備料處理 生產(chǎn) 發(fā)貨指示 下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃 XX訂單 采購(gòu)申請(qǐng) 進(jìn)行原料 需求運(yùn)算 管理就是對(duì)資金流、物流、信息流的控制，提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期 銷售部門 生產(chǎn)部門 采購(gòu)部門 倉(cāng)儲(chǔ)部門 外購(gòu)入庫 產(chǎn)品入庫 銷售出庫 銷售出庫 生產(chǎn)領(lǐng)料 生產(chǎn)領(lǐng)料 控制 1： 控制 2 控制 3 控制 4： 控制 5 控制 6： 解密企業(yè)運(yùn)營(yíng)控制關(guān)鍵點(diǎn)：哪些該管？哪些不該管？ 產(chǎn)品盈利情況分析 1，產(chǎn)品盈利嗎 ? 2，該產(chǎn)品與其它產(chǎn)品系列相比如何 ? 3，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何 ? 客戶盈利情況分析 1，企業(yè)在給該客戶提供服務(wù)是盈利嗎 ? 2，該客戶對(duì)于企業(yè)來說的終身價(jià)值如何 ? 3，相對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)如何 ? 4，還有哪些客戶是企業(yè)有價(jià)值的目標(biāo) ? 5，得到這些客戶的成本如何 ? 企業(yè)整體盈利情況分析 1，公司的錢從哪里來？企業(yè)在賺錢嗎 ? 2，企業(yè)一直在賺錢 (虧錢 )嗎 ? 3，企業(yè)利潤(rùn)占整體銷售的百分比是多少 ? 4，人均利潤(rùn)率是多少 ? 5，企業(yè)利潤(rùn)占總投入資產(chǎn)的百分比如何 ? 6，企業(yè)與其他企業(yè)相比如何 ?為什麼 ? 成本管理的戰(zhàn)略視角和核心問題 經(jīng)理人盈利情況分析 1，我們所在的單位為公司創(chuàng)造了價(jià)值嗎？我們?yōu)楣举嶅X了嗎？ 2，我們花了多少錢？我們花錢的目的是為了達(dá)到什么工作目標(biāo)？達(dá)到了嗎？ 3，我們花錢的投入產(chǎn)出有效益嗎？ 4，如果我們賺了錢，我們花費(fèi)的代價(jià)是多少？風(fēng)險(xiǎn)有多大？是不是今天賺了，明天又賠光了？ 5，如果我們沒賺錢，那誰在為公司賺錢？ 渠道盈利情況分析 1，渠道有效嗎 ? 2，該渠道與其它渠道相比如何 ? 3，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道相比如何 ? 需求 市場(chǎng)調(diào)查 /收集信息 /理解需求 審核 質(zhì)量 30% 價(jià)格 30% 風(fēng)險(xiǎn) 5% 服務(wù) 15% 交貨 20% 誰來監(jiān)督？ 發(fā)現(xiàn)問題怎么辦？ 誰做決定？ 誰來協(xié)調(diào)？ 誰來具體操作？ 討論：采購(gòu)環(huán)節(jié)成本控制 60 序號(hào) 項(xiàng)目 控制問題舉例 說明 1 銷售業(yè)務(wù)之控制問題 2 今年的銷量怎么實(shí)現(xiàn)的？ 3 我們到底了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多少？ 4 比較我們的團(tuán)隊(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力 5 明年的費(fèi)用到底怎么花？ 6 作為管理者是否存在問題 ? 7 我們研究過目標(biāo)消費(fèi)者嗎？ 8 售后服務(wù)的狀況如何？ 9 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比我們的物流體系 怎么樣？ 角色扮演：讓我們一起來思考怎樣控制銷售環(huán)節(jié)的成本？ Cost structureelements：成本結(jié)構(gòu)和要素 Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解 Navigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo) Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具 Reduction plan of cost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃 Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善 Lifetime orientaion SCM：產(chǎn)品生命周期成本 戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式 “ CONTROL” Model for Strategy Cost Management Lifecycle costing：產(chǎn)品生命周期成本 62 生命周期成本（ Lifecycle Costing) 考慮的成本因素 ? 維護(hù)成本（ Maintenance costs) ? 培訓(xùn)成本（ Training costs) ? 部件維修成本（ Repair part costs) ? 能源消耗（ Energy use) ? 廢料和副產(chǎn)品（ Cost of scrap and byproducts) ? 生產(chǎn)費(fèi)用（ Operating costs)主要指人工和材料 ? 安裝成本（ Installation costs) 63 成本控制演進(jìn)的四個(gè)階段及其特征 社會(huì)角度 壽命周期 顧客角度 壽命周期 企業(yè)角度 壽命周期 制造 周期 研發(fā) 制造 營(yíng)銷 使用 棄置 64 整體擁有成本 Total Cost of Ownership TCO 65 三種責(zé)任中心的權(quán)限 資源投入 產(chǎn)品產(chǎn)出 資產(chǎn)占用 績(jī)效考核指標(biāo) 供應(yīng) 使用 銷售 營(yíng)銷 使用 配置 投資責(zé)任中心 利潤(rùn)責(zé)任中心 成本責(zé)任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 投資收益 營(yíng)業(yè)收益 成本開支 責(zé)任中心的類型 責(zé)任權(quán)限的范圍 利潤(rùn)中心主要績(jī)效考核指標(biāo)舉例 （預(yù)算數(shù)，實(shí)際數(shù)，及上年同期比較，各產(chǎn)業(yè)之間比較） 新產(chǎn)品發(fā)布進(jìn)度 庫齡 90天以上的存貨比率 凈現(xiàn)金流 銷售定單，銷售量 每一元收入所負(fù)擔(dān)的費(fèi)用 銷售及市場(chǎng)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用 資本成本及管理費(fèi)用 客戶滿意度 DSO（收入確認(rèn)至收款的周期） 存貨周轉(zhuǎn)率 凈利潤(rùn) 銷售收入 Owner 合計(jì) 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 關(guān)系企業(yè)生存的關(guān)鍵指標(biāo)；你可以不關(guān)注，但這些指標(biāo)是客觀存在的； IBM戰(zhàn)略成本管理和成本控制措施 ?CMR1：成本一定消耗資源；不消耗資源的成本不存在。 ?CMR2 ：成本一定在過程中發(fā)生。 ?CMR3 ：成本的增加，意味著利潤(rùn)的減少；反之，成本的減少，意味著利潤(rùn)的增加。 ?CMR4：成本是為利潤(rùn) “服務(wù) ”的。 ?CMR15：應(yīng)該發(fā)生的成本是必需的；已經(jīng)發(fā)生的成本不一定是必需的。 ?CMR6 ：降低成本，只能降低不是必需的那部分。 ?CMR7 ：已經(jīng)發(fā)生的成本，是不可挽回的。 ?CMR8 ：降低成本的控制，必須在成本發(fā)生之前。 ?CMR9 ：加強(qiáng)成本管理是降低成本的唯一途徑。建立和運(yùn)行有效的成本管理體系是加強(qiáng)成本管理的重要并有效的方法。 68 QA 溝通創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)新成就夢(mèng)想 69 演講完畢，謝謝觀看！