【正文】 %1直 接上 級2人 力資 源部3考 核委 員會4公 司高 管5外 部顧 問華 博 管 理 崗華 博 操 作 崗%%%%%%%%%1直 接 上 級 2人 力 資 源 部 3考 核 委 員 會 4公 司 高 管 5外 部 顧 問機 場城 建 學 院師 范 大 學環(huán) 渤 海0%10%20%30%40%50%60%70%1直 接 上 級 2人 力 資 源 部 3考 核 委 員 會 4公 司 高 管 5外 部 顧 問城 南 家 園 欣 苑 公 寓 天 房 美 域 明 筑 軒22 / 44績效認知不統(tǒng)一。一方面，各類型、各層級人員對績效管理制度的認知存在很大差異；另一方面，各項目的員工對績效管理制度的認知存在很大差異。對績效管理的認知呈現(xiàn)多元化和差異化，缺乏規(guī)范化，因而績效管理意識難以統(tǒng)一。各項目/部門員工對績效考核制度的了解情況存在較大差異，體現(xiàn)部門/項目負責人績效管理的工作完成的差異。因而，各位部門負責人將成為績效管理制度推動的中堅力量?？冃Ч芾碇贫鹊呢瀼赝緩降牟町惢禾旆课飿I(yè)管理崗員工主要通過與上級溝通和績效培訓了解績效制度，而職員也會通過與其他職員的溝通這種非正式方式了解制度，因而制度的規(guī)范性得不到保障，同時對各層級管理者的績效溝通水平與管理水平提出更高要求；華博金翔操作崗員工了解考核的主要渠道為新員工培訓。因而，人力資源部的績效培訓與宣傳成為員工了解績效管理的首要和重要環(huán)節(jié)。 二是績效考核指標的制定的現(xiàn)狀及存在的問題。（1）對于工作計劃分解制定的依據(jù)除天房中層傾向于明確的責任書外，其他員工更傾向于根據(jù)上司要求和崗位職責來確定。 （依據(jù)圖 1115 分析可知）圖 361 您的工作計劃是如何分解來制定？0%10%20%30%40%50%60%70%80%1根 據(jù)上 司要 去制 定2根 據(jù)明 確的 責任 書3根 據(jù)過 去的 經(jīng)驗4根 據(jù)崗 位職 責5 不是 我定 的， 不清 楚依 據(jù)機 場 城 建 學 院 師 范 大 學 環(huán) 渤 海0%10%20%30%40%50%60%70%80%1根據(jù) 上司 要去 制定2根據(jù) 明確 的責 任書3根據(jù) 過去 的經(jīng) 驗4根據(jù) 崗位 職責5 不是 我定 的， 不清 楚依 據(jù)天 房 中 層天 房 基 層天 房 職 員華 博 管 理 崗華 博 操 作 崗23 / 44圖 362 非住宅項目 您的工作計劃是如何分解來制定？（2）內(nèi)部管理崗考核業(yè)績和制度的執(zhí)行，職員崗考核業(yè)績、態(tài)度和制度執(zhí)行情況，而內(nèi)部關注態(tài)度、業(yè)績和制度執(zhí)行考核。 （依據(jù)圖 11119 分析可知） 圖 16 您認為公司對員工績效考核中的最關鍵內(nèi)容是0%10%20%30%40%50%60%70%1根 據(jù) 上司 要 去制 定2根 據(jù) 明確 的 責任 書3根 據(jù) 過去 的 經(jīng)驗4根 據(jù) 崗位 職 責5 不 是我 定 的， 不 清楚 依 據(jù)城 南 家 園 欣 苑 公 寓 天 房 美 域 明 筑 軒天 房 內(nèi) 部0%10%20%30%40%50%60%70%80%1工作業(yè)績2工作技能3工作態(tài)度4公司制度執(zhí)行情況 5人緣 6其他天 房 中 層天 房 基 層天 房 職 員24 / 44 圖 17 您認為公司對員工績效考核中的最關鍵內(nèi)容是 圖 18 住宅項目 您認為公司對員工績效考核中的最關鍵內(nèi)容是圖 19 非住宅項目 您認為公司對員工績效考核中的最關鍵內(nèi)容是績效考核指標的制定存在問題。①部分部門考核依據(jù)不清晰：領導直接派發(fā)指標通知，提前不溝通協(xié)商；經(jīng)濟指標不做調(diào)查研究，硬性派發(fā)，全憑領導主觀臆斷；考核影響積極性，指標過高，無法達到。②部分職能部門認為績效考核主觀性較強：不清楚績效考核指標；指標未下達到基層員工，只到部長級；職能部門的考核指標可操作性差。華 博 內(nèi) 部%%%%%%%1工作業(yè)績2工作技能3工作態(tài)度4公司制度執(zhí)行情況 5人緣6其他華 博 管 理 崗華 博 操 作 崗%%%%%%%1工 作業(yè) 績2工 作技 能3工 作態(tài) 度4公 司制 度 執(zhí)行 情 況 5人 緣 6其 他機 場 城 建 學 院師 范 大 學 環(huán) 渤 海0%5%10%15%20%25%30%35%40%1工 作業(yè) 績2工 作技 能3工 作態(tài) 度4公 司制 度 執(zhí)行 情 況 5人 緣 6其 他城 南 家 園 欣 苑 公 寓 天 房 美 域 明 筑 軒25 / 44③指標設定參與度不高?？己酥笜嗽O定中業(yè)績、態(tài)度和公司制度的執(zhí)行值得關注。三是考核主體的設定現(xiàn)狀及存在的問題?？己酥黧w中人力資源部的角色應為政策的制定者和考核的監(jiān)督管理者，而不是考核者?？己酥黧w的設定應充分考慮考核對象的特點。 （依據(jù)圖 222 分析可知）圖 20 績效考核主體設定圖 21 非住宅項目 績效考核主體設定圖 22 住宅項目 績效考核主體設定目前考核主體打分權重設定較為模糊。四是績效考核方法的現(xiàn)狀及存在的問題。（1）根據(jù)績效目標考核所占比例較大,達到 2/3。各分組選項基本趨勢一致 ,相對而言,更能按照績效目標考核，而華博工作述職法、量表評定法比例相對較高。（2）內(nèi)部選擇較為一致。內(nèi)部管理層更多根據(jù)績效目標考核，操作層相對更依賴量表評定法。內(nèi)分崗，內(nèi)勤，秩序，保潔更多依賴量表評定法，而管理員、客服中根據(jù)績效目標考核所占比例超過 80%，內(nèi)勤和維修也達到 70% 。天 房 華 博 比 較%%%%%%1直 接上 級 2自 我3同 級（ 同 事） 4下 級 5客 戶6人 力資 源 部天 房華 博%%%%%%%%1直 接上 級 2自 我3同 級（ 同 事） 4下 級 5客 戶6人 力資 源 部城 南 家 園 欣 苑 公 寓 天 房 美 域 明 筑 軒%%%%%%%%%%%1直 接 上級 2自 我3同 級 （同 事 ） 4下 級 5客 戶 6人 力 資 源 部機 場城 建 學 院師 范 大 學環(huán) 渤 海26 / 44五是績效反饋現(xiàn)狀及存在的問題。因反饋的隨時性能增加反饋的效率, 但在考核結(jié)束后定期程序性制度性的反饋也是必須的。 （依據(jù)圖 224 分析可知）圖 23 績效反饋周期圖 24 需求反饋信息 績效反饋模式有待完善，信息不對稱，且溝通效率相對較低。 六是績效考核結(jié)果的運用現(xiàn)狀及存在的問題。 績效考核結(jié)果的運用相對單一（依據(jù)圖 25 可知）總 體隨 時每 周每 月每 季 度半 年 或 更 長需 求 反 饋 信 息 （ 總 體 ）%%%%%改 進 措 施優(yōu) 點 缺 點需 要 資 源下 階 段 目 標其 他%%%%%%%分 配 獎 金 找 差 距 晉 升 降 級 依 據(jù) 培 訓 依 據(jù) 調(diào) 薪 依 據(jù) 掌 握 進 展 其 他天 房華 博27 / 44圖 25 績效考核結(jié)果運用 七是績效考核申訴現(xiàn)狀及存在的問題 績效申訴以向直接上級申訴為主，人力資源部門和考核委員會的在績效申訴中的職能定位并未得到明確。 （依據(jù)圖 26 分析得出）圖 26 如果對績效考核有異議，您會向那里進行申訴？ 公司戰(zhàn)略實施 概述績效考核與績效管理概念的混淆 首先，績效管理與績效考核的概念區(qū)分模糊?？冃Ч芾硎墙ㄖ┕す镜墓芾碚吒鶕?jù)企業(yè)的整體發(fā)展情況，結(jié)合企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為員工的工作績效與工作活動指定的有效管理手段。：而績效考核在建筑施工公司使用的過程中一般也被稱之為績效考評，是指在建筑施工公司的工作過程中，企業(yè)員工在具體的某一段工作時間內(nèi)進行的工作行%%%%%%%%人 力 資 源 部 直 接 上 級 考 核 委 員 會 公 司 高 層天 房 中 層天 房 基 層天 房 職 員28 / 44為與表現(xiàn)，是通過觀察、對比、評價、分析等方式進行評估，以反映出建筑施工公司員工在某個時間段內(nèi)的實際工作績效的活動。其次，績效管理與績效考核的目的區(qū)分模糊?？冃Ч芾淼哪康木褪菫榱丝梢栽诮ㄖ┕す具M行工作管理的過程中逐步提高員工的整體工作水平，加強企業(yè)的績效管理，并且也可以為企業(yè)在人力資源管理的過程中提供可以參考與提供輔助的功效，不斷使企業(yè)與員工之間的溝通性加強，使企業(yè)的可持續(xù)戰(zhàn)略更好地實施。而績效考核的目的就是純粹了為了建筑施工公司可以更好地了解員工在企業(yè)中的具體工作能力與績效。第三，績效管理與績效考核的表現(xiàn)區(qū)分模糊。建筑施工公司的績效管理是企業(yè)進行人力資源管理的核心部門，有著十分重要的指揮功效與表現(xiàn)功能。而績效考核在使用的過程中則更加強調(diào)局部的表現(xiàn)性，例如：績效考核在表現(xiàn)方面更為簡單、形式化、而在指標設置方面也更加具有片面性，存在著不科學的考評現(xiàn)象，在結(jié)果的應用方面也不如績效管理較為可靠性。 概述績效指標設置的不合理性 在建筑施工公司人力資源管理實踐的過程中，因為企業(yè)流動性大， ，沒有較為科學的績效指標的分解工具，所以沒有一致性與關聯(lián)性，在與績效管理力方面的結(jié)合方面也較為片面。許多建筑施工公司在進行績效指標設置的過程中，沒有在企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略方面著手，順應企業(yè)的發(fā)展設計績效指標的體系設置，存在著較多的不合理性。建筑施工公司，在建廠之初，設立的績效指標較為簡單，評估指標也沒有具體的標準化，對評估的結(jié)果的使用也沒有科學的比例控制。而如果建筑施工公司在績效管理的日常管理中，主要針對業(yè)績指標進行主抓主打，按照員工的具體工作與特征進行不同的績效考核指標設置，將員工的績效管理與企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略進行結(jié)合，那么企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展就會呈現(xiàn)出可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展策略。..3 概述績效考評工作結(jié)束后應給與員工的反饋和應用 一方面，績效目標不被員工所接受，上級沒有就績效目標的制定與員工充分溝通。另一方面，企業(yè)缺少相關信息系統(tǒng)，無法獲取制定績效目標所需信息，如分產(chǎn)品的財務數(shù)據(jù)、市場客戶數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)等?；谏鲜黾僭O，我們對被調(diào)查的領導在這兩方面的工作進行了考察，發(fā)現(xiàn)上述難點與這兩方面有較大的相關性。即如果上級沒有就績效目標29 / 44的制定與員工進行充分的溝通，或者缺少足夠的信息系統(tǒng)的支持，企業(yè)在進行績效目標分解上會存在較大的困難。比如，存在上述難點的企業(yè)中，有 %的領導沒有就績效目標的制定與員工進行充分溝通。而有 %的領導至多能提供基本財務信息，甚至沒有信息支持。人力資源部門的獨立性不強。在集團公司的組織結(jié)構中，人力資源部門是屬于集團公司的職能部室。該集團公司的人力資源部門又屬于公司三位行政副總中的一位管轄。由于人力資源部門屬于內(nèi)勤崗位，該公司主要業(yè)務為公路和橋梁，考核對象存在輕視內(nèi)勤行政員工的心態(tài)，認為他們對公司沒什么“實際性貢獻” 。因此，人力資源部門員工并沒有受到員工的重視，員工對績效考評也不放在心上，協(xié)作力度不夠，每個季度的績效考評都是應付一下，年底老總說要根據(jù)績效考評結(jié)果來確定年薪和職務升遷，很多部門臨時做出了考勤記錄。做出的考勤記錄基本上是根據(jù)主管印象來設計的，與事實出入較大。有些主管僅僅將考核得分告知下屬，其它情況無可奉告，有些主管不將真實結(jié)果告知下屬，引起了不必要的心理負擔和輿論猜測..4 概述績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)由于建筑施工公司成立之初在設計員工考核指標時，不是從實現(xiàn)企業(yè)總體目標出發(fā)，也就是企業(yè)員工大多能完成目標，部門卻未能實現(xiàn)目標，或者部門大多能完成目標，企業(yè)卻未能實現(xiàn)目標，這也是因為在績效目標的分解過程中存在著一定的誤區(qū)性，誤區(qū)的造成是因為各個部門之間的績效目標不同，其并不是根據(jù)建筑施工公司的戰(zhàn)略性發(fā)展目標而分化而成，而是根據(jù)各個部門上報給企業(yè)的具體工作而進行的匯報，由此形成的申報政策。建筑施工公司都會在每年定期舉辦績效管理考核，并為此建立相應的員工績效檔案。但是在實際的績效管理形式中的可信度卻存在著嚴重的問題，其隱瞞性、規(guī)避性、欺騙性、盲目性等結(jié)果，均會為建筑施工公司的發(fā)展造成判斷上的誤區(qū)。..5 概述為什么不注重員工的參與性在建筑施工公司，員工因為知識結(jié)構的不同，對績效管理的理解也存在著較為廣泛的意見，而建筑施工公司的人力資源部門也沒有針對績效管理對員工進行講解。導致員工并不了解企業(yè)的績效考評時怎樣進行的；其工作中的各類指標又是怎樣進行劃分；考核的結(jié)果是什么,有什么具體的作用等。至于在工作中產(chǎn)生的各類問題，產(chǎn)生問題的原因，30 / 44解決方式等都沒有具體的了解。以至于當建筑施工公司引進績效管理模式時，與員工沒有較強的互動性與交流性，員工片面的認為考核這是人力資源部們，為了在工作中增加將法手段措施，而人力資源部門在績效管理的過程中也僅僅是為績效考評提供一個管理的平臺機構或者提供相應的人力、物力。 概述為何員工之間缺少溝通性建筑施工公司在日常的運營過程中流動性較大，較為便捷，員工與上層領導之間的