【正文】 流程所有者、設(shè)計者和決策者企業(yè)跨部門流程所有者、設(shè)計者和執(zhí)行者部門流程所有者、設(shè)計者和執(zhí)行者公司總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理職責(zé)：明確流程目標(biāo)；設(shè)計規(guī)定范圍內(nèi)的流程；確定流程界限；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并 指定所有者；監(jiān)督流程的運行效果；持續(xù)改進流程。68繪制分析現(xiàn)有流程流程實施與調(diào)整明晰優(yōu)化流程范圍繪制、分析現(xiàn)有流程 流程調(diào)整及優(yōu)化界定流程及團隊項目成果流程分析診斷 繪制分析現(xiàn)有流程根據(jù)界定需優(yōu)化流程的范圍，對現(xiàn)有流程進行表述并進行深入分析診斷主要工作69現(xiàn)有流程描述、繪制工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名并對流程進行重新表述咨詢顧問主持，各部門組織，識別本部門領(lǐng)導(dǎo)或參與的流程并進行描述對各部門主管和骨干、流程專管人員進行流程知識培訓(xùn)咨詢顧問與企業(yè)內(nèi)部流程團隊對現(xiàn)有流程進行核對和修正咨詢顧問利用流程圖對現(xiàn)有流程進行記錄和描述形成公司需優(yōu)化的流程清單70對公司現(xiàn)有流程進行評價、分析和診斷，為一步流程優(yōu)化奠定基礎(chǔ)工作分析法工作日志法流通分析法分析診斷方法……衡量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)竿對比法1 流程效率2 流程成本3 績效目標(biāo)達成71流程診斷示例－某移動公司促銷方案實施流程市場經(jīng)營部客戶發(fā)展團隊提出促銷需求客戶發(fā)展團隊工作轉(zhuǎn)廣告 /促銷團隊可行YN促銷團隊與相關(guān)團隊、相關(guān)部門溝通情況發(fā)展團隊、促銷團隊共同制定促銷方案終止與廣告公司研究實施方案請相關(guān)部門確認促銷方案內(nèi)容促銷方案按時實施研究實施方案廣告公司問題：營銷職能不全，缺乏經(jīng)濟性分析環(huán)節(jié)?，F(xiàn)象：每年占收入 3%的推廣、宣傳費用，如果沒有整體科學(xué)的規(guī)劃與經(jīng)濟分析，效果很難達到預(yù)期目標(biāo)。建議：加強規(guī)劃，增加經(jīng)濟分析環(huán)節(jié)，使推廣、宣傳投資有的放矢，避免促銷盲目進行。各團隊共同討論客戶發(fā)展團隊 廣告 /促銷團隊問題：167。市場職能兩橫三縱的職能分類標(biāo)準(zhǔn)存在較多交叉現(xiàn)象，缺乏真正的整體策劃者；167。職能被人為分割成兩部分，分別由兩名副經(jīng)理帶隊的做法使團隊之間信息溝通與信息共享存在障礙。建議：重新劃分團隊職責(zé)，增進彼此信息交流，補充精兵強將。實時促銷活動經(jīng)濟分析廣告促銷整體規(guī)劃72進行流程調(diào)整與優(yōu)化設(shè)計流程實施與調(diào)整明晰優(yōu)化流程范圍繪制、分析現(xiàn)有流程 流程調(diào)整及優(yōu)化界定流程及團隊項目成果優(yōu)化流程 流程優(yōu)化調(diào)整針對現(xiàn)有流程存在的問題結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，對流程進行優(yōu)化匯總修正主要工作73按照流程優(yōu)化的五條原則對公司流程進行優(yōu)化要創(chuàng)新 ,不要重復(fù)流程結(jié)果創(chuàng)造價值 優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者致力于高價值的流程 考核什么就得到什么74優(yōu)化流程的基本方法－ ESIA清除 (E) 刪除無附加價值的步驟。w過 度 控 制 w重 疊 環(huán) 節(jié) w等 待 時 間 簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。w形 式 w程 序 w溝 通 渠 道 簡化 (S) 整合 (I) 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 w職 責(zé) w部 門 w客 戶 w供 應(yīng) 商 自動化 (A)運 用 先 進 的 信 息 技 術(shù) 加速 流 程運 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程運 行 質(zhì) 量 ： w數(shù) 據(jù) 收 集 w數(shù) 據(jù) 傳 輸 w數(shù) 據(jù) 分 析 75最終形成包括流程圖、流程說明及流程表單等內(nèi)容的完整的優(yōu)化流程體系時間 經(jīng)營發(fā)展部 管理層各業(yè)務(wù)單元開始簽訂正式合同合同變更信息 合同評審簽訂補充合同合同存檔分析合同執(zhí)行情況 審核123456 7按季度分析YNYN結(jié)束示例某公司合同管理流程76示例－某公司合同管理流程說明流程步驟 工作內(nèi)容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關(guān)表單1. 經(jīng)營發(fā)展部根據(jù)與顧客溝通和評審批準(zhǔn)的正式成文的合同文本簽訂正式合同 合同評審 合同2. 各業(yè)務(wù)單元接收客戶提出的變更合同要求，并做必要的溝通和澄清 變更合同要求3. 經(jīng)營發(fā)展部組織相關(guān)人員對變更內(nèi)容進行評審 合同評審表4. 經(jīng)營發(fā)展部與客戶簽訂補充合同或補充協(xié)議 補充合同、補充協(xié)議5. 經(jīng)營發(fā)展部保存合同正本，建立合同臺帳 合同臺帳6. 經(jīng)營發(fā)展部定期分析合同執(zhí)行情況 年度經(jīng)營計劃合同履行情況 合同執(zhí)行情況分析報告7. 管理層對合同執(zhí)行情況進行審核77共同建立有效的機制，保證流程的有效實施流程實施與調(diào)整明晰優(yōu)化流程范圍繪制、分析現(xiàn)有流程 流程調(diào)整及優(yōu)化界定流程及團隊設(shè)計好新流程之后，需要建立一整套流程的維護和管理體系來保證流程 能夠按照設(shè)計的要求運作 ，并能夠?qū)崿F(xiàn) 持續(xù)改進 。確定流程所有者及其職責(zé)確定流程管理部門及其職責(zé)流程質(zhì)量評審流程維護、優(yōu)化循環(huán)流程管理的前提是：確定流程所有者，有專人對規(guī)定范圍內(nèi)的流程負責(zé)；有專門組織擔(dān)負起對整個流程的管理和協(xié)調(diào)。這樣，整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改進的管理體系之下。世紀縱橫持續(xù)跟蹤服務(wù)78目錄u 我們對行業(yè)背景的理解u 我們對咨詢需求的理解u 我們的咨詢思路與方法1. 管理診斷與戰(zhàn)略規(guī)劃2. 新型營銷模式構(gòu)建與完善3. 基于營銷系統(tǒng)一體化的組織優(yōu)化與管控模式改進4. 通過業(yè)務(wù)流程再造推進管理精細化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化5. 以企業(yè)績效管理為核心提升企業(yè)執(zhí)行力6. 人力資源管理體系設(shè)計7. 通過企業(yè)文化建設(shè)推動思想解放、觀念轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新發(fā)展u 本項目初步工作計劃u 世紀縱橫公司簡介 79市場環(huán)境 戰(zhàn)略 流程和 KPI目標(biāo) /考核指標(biāo)行動計劃(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標(biāo)、負責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程績效考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(3－ 5年 )預(yù)算(1年 )目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來 3個季度的滾動預(yù)測根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認必須行動計劃包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費用、主要的負責(zé)部門根據(jù)確認的行動計劃編制預(yù)算執(zhí)行將確認的主要的行動及相應(yīng)的績效考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進行差異分析找到問題的原因從而加以改進11234567234567構(gòu)建企業(yè)績效管理體系不僅僅是設(shè)計一套績效考核工具以戰(zhàn)略為中心的一體化 管理體系框架80而是引進一套有序的機制，幫助企業(yè)層層落實工作重點員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃是自上而下資源需求企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)部門的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下、層層落實部門的重點工作計劃小組與個人的重點工作計劃企業(yè)的重點工作計劃81績效管理體系設(shè)計方法和交付成果概覽n 績效模塊項目計劃n 了解公司目前績效管理辦法，明晰公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對績效管理體系的要求n 提供詳細的平衡計分卡基本概念和開發(fā)流程培訓(xùn)，為后續(xù)工作作準(zhǔn)備主要工作n 詳細項目計劃n 明晰公司戰(zhàn)略對績效管理體系的要求n 了解貴公司的績效管理現(xiàn)狀交付成果評估現(xiàn)有的績效管理體系分解部門 /團隊 /崗位的平衡計分卡 建立平衡計分卡績效管理體系開發(fā)公司層面的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡n 制定戰(zhàn)略圖初稿，準(zhǔn)備戰(zhàn)略圖研討會材料n 舉行戰(zhàn)略圖研討會n 收集整理與戰(zhàn)略圖內(nèi)容相關(guān)的衡量指標(biāo)、目標(biāo)值和重點工作n 舉行 BSC研討會（目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案）n 定稿的公司戰(zhàn)略圖及研討會材料n 定稿的公司平衡計分卡及研討會材料n 平衡計分卡分解培訓(xùn)n 理解和明晰各部門內(nèi)外部客戶需求n 訪談部門領(lǐng)導(dǎo)，制訂部門戰(zhàn)略圖，指導(dǎo)各部門制定平衡計分卡n 進一步向下分解團隊/崗位的平衡計分卡 n 落實衡量指標(biāo)和重點工作的責(zé)任人，為績效評估實操作準(zhǔn)備n 部門和個人平衡計分卡分解培訓(xùn)材料n 定稿的部門戰(zhàn)略圖及平衡計分卡n 定稿的團隊 /個人平衡計分卡n 提交績效管理相關(guān)文件，并在試點部門試運行n 后續(xù)跟蹤檢查平衡計分卡績效管理體系運行狀況n 在需要調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)和行動計劃時提供指導(dǎo)與建議，為中層管理團隊遇到各類績效問題時提供指導(dǎo)n 績效管理流程和方法n 績效管理操作指引n 滿意度調(diào)查表等績效管理相關(guān)文檔。82績效管理體系設(shè)計方法評估現(xiàn)有的績效管理體系分解部門 /團隊 /崗位的平衡計分卡 建立平衡計分卡績效管理體系開發(fā)公司層面的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡項目計劃步驟 評估現(xiàn)有的績效管理體系步驟 開發(fā)公司戰(zhàn)略圖步驟 開發(fā)公司 BSC步驟 建立公司平衡計分卡實施計劃步驟 開發(fā)部門戰(zhàn)略圖和平衡計分卡步驟 建立部門平衡計分卡實施計劃步驟 向下分解出團隊 /個人平衡計分卡步驟 建立團隊 /個人平衡計分卡實施計劃步驟 實施方法建議步驟 后續(xù)跟蹤指導(dǎo)步驟 83步驟一：制訂績效模塊的項目計劃84步驟一：評估現(xiàn)有的績效管理體系1 2 3 戰(zhàn)略執(zhí)行 自我評估 評估結(jié)果 分析 評估報告 輸出評估清單評估參考文件評估問卷評估狀態(tài)報告評估分析報告評估結(jié)果分析(1)評估結(jié)果分析(2)85步驟二： 開發(fā)公司戰(zhàn)略地圖，明晰公司的戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略圖（細化的戰(zhàn)略目標(biāo)示例）戰(zhàn)略圖（細化的戰(zhàn)略目標(biāo)示例）內(nèi)外部環(huán)境分析（內(nèi)外部環(huán)境分析（ SWOT分析示例）分析示例）明確戰(zhàn)略主線（示例）明確戰(zhàn)略主線（示例）86步驟二：按照規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)和流程篩選衡量指標(biāo)87步驟二：開發(fā)出公司層面的平衡計分卡（ BSC）88步驟二：指標(biāo)篩選后，細化形成指標(biāo)檔案，并建立公司平衡計分卡實施計劃（一）在衡量指標(biāo)方面1. 目標(biāo)值設(shè)置的來源和方法不符合要求2. 一些衡量指標(biāo)找不到合適的部門來設(shè)定和承擔(dān)3. 。（二）在戰(zhàn)略舉措方面1. 有些舉措無法確定主辦和協(xié)辦部門2. 有些不太適合作為公司層面戰(zhàn)略舉措3. 。發(fā)現(xiàn)的問題1. 新業(yè)務(wù)的收入 , 建議改為新產(chǎn)品的收入，將來是否用盡量不使用業(yè)務(wù)，而是使用產(chǎn)品這一概念？并清楚的定義新產(chǎn)品的含義。2. 建議由上海信息中心盡早介入，一同解決有些衡量指標(biāo)無法直接從現(xiàn)有系統(tǒng)中采集數(shù)據(jù)的問題。3. 目標(biāo)值的設(shè)定，建議由業(yè)務(wù)管理部牽頭制定。將目標(biāo)值的設(shè)置納入年度經(jīng)營計劃的編制，也就是說目標(biāo)值的設(shè)置將成為經(jīng)營計劃必須包括的一部份。4. 。改進建議填寫指標(biāo) 檔案填寫舉措 檔案89步驟三：開發(fā)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略圖（示例）業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略圖（示例）業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 BSC（示例）（示例）90步驟三：開發(fā)職能部門戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡職能部門戰(zhàn)略圖（示例：職能部門戰(zhàn)略圖（示例： HR部）部）職能部門職能部門 BSC（示例：（示例： HR部）部）91步驟三：向下分解出團隊 /個人平衡計分卡平衡計分卡分解流程確保組織實現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略整合個人戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)應(yīng)該支持企業(yè)更高的各個層級92? 4A. 績效報告 ? 績效評估會議? 4B. 進行績效評估 ? 4C. 同意 新的行動計劃? 績效報告 ? 績效評估 ? 行動計劃–建立績效評估系統(tǒng)–收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)–準(zhǔn)備績效報告–針對績效差的領(lǐng)域分析其根本原因–制定 初步 解決方案–探討部門經(jīng)理完成不好的績效目標(biāo)–針對績效差的領(lǐng)域確定差距及根本原因–通過討論，制定最終的解決方案–制定解決的行動計劃–同意行動計劃并執(zhí)行?KPI 1?驅(qū)動力 ?根本原因 ?~~~~~?~~~~~?~~~~~?~~~~~~~~~~及時生成報表 , 指出問題以幫助績效監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題步驟四：建立平衡計分卡績效管理體系進行績效評估的子步驟93? 5C. 進行評估與評級 ? 5A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤? 5D. 進行反饋–進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估–用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分–向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果–對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機會進行建議–簽署最終評估結(jié)果? KPI– 1– 2– 3– 4? 能力– 1– 2– 3