【正文】 效管理專家，為直線經(jīng)理提供實時咨詢，幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領(lǐng)域的績效管理專家。直線經(jīng)理：直線經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)績效管理的中間力量，是橋梁，上對企業(yè)的戰(zhàn)略負責(zé)，下對員工的發(fā)展負責(zé)，其重要性非同一般。員工：員工是自己績效的主人，公司廣泛宣傳“個人領(lǐng)導(dǎo)效力”的概念，目地是要員工清楚自己擁有并產(chǎn)生績效，他們在直線經(jīng)理的輔導(dǎo)下不斷獲得成長和進步。員工績效管理目標(biāo)來源于工作業(yè)績目標(biāo)，能力提升目標(biāo)和員工素質(zhì)評價目標(biāo)，員工工作業(yè)績目標(biāo)來源于公司級目標(biāo)、部門級目標(biāo)及個人突出貢獻。能力提升目標(biāo)來源于員工職業(yè)生涯規(guī)劃及接班人計劃，員工素質(zhì)評價目標(biāo)來源于職業(yè)化素質(zhì)考核。由于員工的業(yè)績主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)的履行，與公司和部門績效相聯(lián)系，因此業(yè)績指標(biāo)設(shè)計以職位說明書為基礎(chǔ)，分析基于戰(zhàn)略的崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，分析受聘員工的能力提升指標(biāo)。職位說明書包括職位的基本情況、職位目標(biāo)、崗位職責(zé)、職位工作環(huán)境、職位權(quán)限、任職素質(zhì)要求、職位責(zé)任位置、崗位評價、職位發(fā)展共九個部分。其中崗位職責(zé)部分包含主要工作事項、工作內(nèi)容、權(quán)重、責(zé)任度及考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，是績效計劃的關(guān)鍵依據(jù)；任職素質(zhì)要求和職位發(fā)展部分的分析主要為員工能力提升計劃作鋪墊。以銷售員崗位為例設(shè)計，通過職位分析，著重設(shè)計了員工績效計劃階段的指標(biāo)選擇、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績評價、員工素質(zhì)考核、績效反饋和面談、員工績效的應(yīng)用和員工績效的改進。 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)SMART原則確定；業(yè)績評價基于戰(zhàn)略指標(biāo)的考核和員工能力提升考核；員工素質(zhì)考核基于優(yōu)良、不良記錄；績效反饋和面談主要是對績效進行診斷；員工績效的應(yīng)用區(qū)分了業(yè)績評價結(jié)果和素質(zhì)評價結(jié)果的應(yīng)用。 銷售員職位說明書職位的基本情況職位名稱銷售員所在部門銷售部直接上級區(qū)域銷售經(jīng)理職位層次5職位數(shù)量200直接下級無職位目標(biāo)： 完成公司下達的銷售目標(biāo)崗位職責(zé)序號工作事項主要工作內(nèi)容1銷售公司產(chǎn)品為公司客戶提供銷售支持，對負責(zé)的銷售區(qū)域及產(chǎn)品進行年度銷售規(guī)劃并付諸行動。2維護現(xiàn)有客戶關(guān)系與客戶的高層及相關(guān)級別建立關(guān)系，定期拜訪客戶，維護良好合作關(guān)系。3掌握行業(yè)動態(tài)信息了解相關(guān)工作行業(yè)，如冶金，煙草， 基礎(chǔ)建設(shè)，石油，汽車，食品，水處理，電力等行業(yè)。能夠掌握行業(yè)動態(tài)信息，把握項目機會，提供解決方案，贏得訂單。4開發(fā)新客戶與銷售經(jīng)理制定潛在客戶銷售戰(zhàn)略，開發(fā)新客戶或新行業(yè)。5產(chǎn)品知識分析客戶需求，完全了解公司產(chǎn)品及性能。為客戶提供正確的產(chǎn)品選型。6內(nèi)部溝通合作準(zhǔn)確描述客戶需求，與公司內(nèi)部技術(shù)部門合作提出解決方案。7銷售預(yù)測每月預(yù)測及更新以12個月為基礎(chǔ)的銷售預(yù)測8管理合作伙伴管理渠道，分銷商，系統(tǒng)集成商等合作伙伴職位工作環(huán)境時間特征彈性工作時間工作場所辦公室及客戶現(xiàn)場均衡性一般都較忙安全性安全性好使用設(shè)備筆記本電腦，網(wǎng)卡，手機，傳真機，打印機，復(fù)印機，辦公桌椅職位權(quán)利知情權(quán)公司制度，客戶數(shù)據(jù)庫，銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)管理權(quán)有權(quán)管理現(xiàn)有合作伙伴，新增或淘汰合作公司參與權(quán)參與公司銷售戰(zhàn)略決策任職素質(zhì)要求基本要求學(xué)歷／專業(yè)大學(xué)本科以上，自動化、電子或計算機專業(yè)經(jīng)歷3－5年相關(guān)產(chǎn)品銷售經(jīng)驗技能熟悉離散控制系統(tǒng)或可編程邏輯控制系統(tǒng)知識／能力人際技能團隊合作，聆聽領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略眼光，關(guān)鍵決策經(jīng)營能力加速增長，關(guān)注客戶及合作伙伴業(yè)務(wù)能力專業(yè)銷售技巧職位責(zé)任位置經(jīng)營責(zé)任5 4 3 2 1技術(shù)責(zé)任5 4 3 2 1管理責(zé)任5 4 3 2 1崗位評價崗位價值4 3 2 1人才稀缺4 3 2 1重要程度關(guān)鍵 重要 一般職位發(fā)展縱向銷售經(jīng)理橫向市場專員根據(jù)以上職位說明及公司目標(biāo)，： 銷售員績效目標(biāo)公司級目標(biāo)銷售部目標(biāo)銷售員崗位目標(biāo)企業(yè)營利水平銷售成本控制控制客戶招待及差旅費用市場份額擴大市場份額完成銷售任務(wù)客戶盈利提高客戶盈利為客戶提供增值方案經(jīng)銷商滿意度提高經(jīng)銷商滿意度為經(jīng)銷商提供支持最終客戶滿意度提高客戶滿意度分析客戶需求企業(yè)和品牌形象塑造企業(yè)和品牌形象樹立企業(yè)面向高端客戶的品牌形象市場洞察力關(guān)注市場機會提供準(zhǔn)確的銷售預(yù)算客戶關(guān)系管理提高客戶關(guān)系管理水平與現(xiàn)有客戶保持聯(lián)系，開發(fā)新客戶 績效指標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重的確定⑴確定指標(biāo)權(quán)重的方法在H公司平衡記分卡體系中，各指標(biāo)對于公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要程度是不同的，衡量各指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻時，賦予不同的權(quán)重值，重要者賦予較大的權(quán)值。為了提高綜合評價的可信度，正確地確定各指標(biāo)權(quán)重是非常重要的，因此H公司研究了以下幾種權(quán)重系數(shù)的確定方法：①主觀經(jīng)驗法：對于考評客體非常熟悉而有把握時，可以直接憑自己的主觀經(jīng)驗加權(quán)。H公司也注意到用主觀經(jīng)驗法要注意權(quán)重分配的合理性，即權(quán)重分配要反映考評客體及對象的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與規(guī)律；權(quán)重分配的變通性，即權(quán)重分配要符合客觀實際的需要；權(quán)重系數(shù)的模糊性，即對權(quán)重的分配不必十分精確，可以為考評操作的方便而模糊一點；權(quán)重系數(shù)的歸一性。即各考評指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)之和應(yīng)該為1或100％。而目前公司現(xiàn)狀處于業(yè)務(wù)高速增長期，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，對于考評客體不可能非常熟悉，所以不能直接憑自己的主觀經(jīng)驗加權(quán)。②專家調(diào)查加權(quán)法這種方法是先聘請一些專家，要求他們各自獨立地對考評指標(biāo)加權(quán)，然后按每一個考評指標(biāo)統(tǒng)計，取其平均值作為權(quán)重系數(shù)。H公司認為這種方法是比較科學(xué)，結(jié)果也是可信的。③德爾菲加權(quán)法這是一種通過分發(fā)加權(quán)咨詢表，要求每位專家獨立地就每個考評指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)作出判斷，然后將專家意見集中做統(tǒng)計處理。統(tǒng)計內(nèi)容有兩個，一是每一考評指標(biāo)權(quán)重系數(shù)的平均值計算，二是每一專家的估計值與平均估計值的偏差分析。這種方法較專家調(diào)查加權(quán)法更為科學(xué)，而且結(jié)果不僅分析算術(shù)平均值，還考慮了偏差。④層次分析法層次分析法（AHP）強調(diào)人的思維判斷在決策科學(xué)中的作用，通過一定模式使決策思維過程規(guī)范化，適用于定性定量因素相結(jié)合，特別是定性因素起主導(dǎo)作用的決策問題。針對以上四種方法，H公司分析決定采用專家估計法與層次分析法相結(jié)合，因為員工績效中大多是定性因素起主導(dǎo)作用。兩者結(jié)合能夠把復(fù)雜系統(tǒng)中的各種因素化為相互聯(lián)系的有序?qū)哟?，形成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型的基礎(chǔ)上，把多層次指標(biāo)的權(quán)重賦值化為各指標(biāo)重要性的兩兩比較，彌補了人的大腦難以在兩維以上空間進行全方位掃描的弱點，便于專家對各層次各指標(biāo)進行較客觀地賦值，并把專家的判斷加以量化，利用數(shù)學(xué)方法確定表達出各層次各指標(biāo)相對重要性權(quán)值。對公司四個維度及其指標(biāo)的權(quán)重的確定，采用權(quán)重層次分析模型，選擇一定的專家群體，每個專家根據(jù)分級標(biāo)準(zhǔn)對所有指標(biāo)相對重要性根據(jù)評價戰(zhàn)略目標(biāo)進行判斷，填寫評定表（即判斷矩陣），然后利用數(shù)學(xué)方法確定各層次各指標(biāo)的權(quán)重并進行一致性檢驗，分別得到H公司四個維度及各項評價指標(biāo)的權(quán)重。⑵公司級績效指標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重公司級績效系統(tǒng)有四個維度，財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。其指標(biāo)權(quán)重的確定采用以下步驟：第一步：采用問卷調(diào)查法請專家對四個維度進行成對比較，： 四個維度判斷矩陣 財務(wù)客戶內(nèi)部管理學(xué)習(xí)和創(chuàng)新財務(wù)1233客戶1／2122內(nèi)部管理1／31／211學(xué)習(xí)和創(chuàng)新1／31／211即： R＝第二步：求矩陣各行的幾何平均數(shù)，得列向量如下：（ ）（其中，=其它數(shù)據(jù)類推）第三步：將已求出的列向量中每一分量分別除以其總和數(shù)，則得所求的指標(biāo)權(quán)數(shù)向量如下：W=第四步：驗證權(quán)數(shù)的可信度：RW==則：=CI=查表得： RI=CR=這表明對四個維度指標(biāo)賦予的權(quán)重具有較高的信度，可用于實踐。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定，以年度目標(biāo)為例。①財務(wù)維度：指標(biāo)之一為提高企業(yè)盈利水平，根據(jù)戰(zhàn)略分解表可獲取銷售額及盈利要以每年20%的速度增長。如2007年銷售額及凈利潤比2006年提高20％。指標(biāo)之二為資產(chǎn)利用率，生產(chǎn)能力要由目前的70％提高到95％。指標(biāo)之三為財務(wù)結(jié)構(gòu)，根據(jù)公司目前及未來發(fā)展計劃，資產(chǎn)負債率要由目前70％調(diào)整為更為合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)，即資產(chǎn)負債率控制在60％左右的合理范圍。指標(biāo)之四為凈資產(chǎn)回報率，凈利潤與所有者權(quán)益的比由目前的7％提高至10％。②客戶維度指標(biāo)之一為市場份額。公司戰(zhàn)略目標(biāo)顯示每年銷售收入以20％速度增長。市場占有率每年以5％速度增長。由目前市場占有率排名第二躍居第一。指標(biāo)之二為客戶盈利。提高客戶整體盈利水平（Total Cost Ownership）。通過提高系統(tǒng)整體銷售占總銷售額的比率來實現(xiàn)。由目前15％提高到50％。指標(biāo)之三為經(jīng)銷商滿意度。包括公司各種形式的合作伙伴，如分銷商，系統(tǒng)集成商和方案解決供應(yīng)商。目前滿意度為80％，目標(biāo)為提高至90％。指標(biāo)之四為最終客戶滿意度。根據(jù)2005年調(diào)查結(jié)果，最終客戶滿意度為78％，公司質(zhì)量管理體系要求，目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為最終客戶滿意度在90％以上，因此需要大幅度提高最終客戶滿意度，如2006年標(biāo)準(zhǔn)為提高5％，該指標(biāo)責(zé)任部門為銷售部、項目部。指標(biāo)之五為企業(yè)品牌和形象。通過市場宣傳、銷售、媒體，行業(yè)協(xié)會認證等加大宣傳力度，塑造品牌形象。③內(nèi)部管理維度指標(biāo)之一為技術(shù)創(chuàng)新。開展活動宣傳公司鼓勵技術(shù)創(chuàng)新及變革的立場，創(chuàng)造以創(chuàng)新為驅(qū)動力的企業(yè)文化，對專利及技術(shù)創(chuàng)新進行有效激勵，技術(shù)專利比2006年增加20％。指標(biāo)之二為市場洞察力。建立完善的市場組織構(gòu)架，使它能夠成為一個有提供競爭力核心的機構(gòu)，積極把握市場需求及動向，對于市場需求進行細化，制定戰(zhàn)略進行市場滲透及垂直市場（Vertical Market）的開發(fā)。指標(biāo)之三為客戶關(guān)系。應(yīng)用德國SAP公司的ERP系統(tǒng)對客戶關(guān)系流程進行再造。在2007年完成基礎(chǔ)建設(shè)。指標(biāo)之四為供應(yīng)鏈管理。對目前供應(yīng)鏈進行評估，提出改進計劃并監(jiān)督實施。建立完善的供應(yīng)鏈管理流程。指標(biāo)之五為職能管理。因管理既是門科學(xué)也是門藝術(shù)，衡量比較困難，但基于目前公司正處于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，2007年的目標(biāo)為完成以下三大結(jié)構(gòu)調(diào)整：財務(wù)部門由目前支持大中國區(qū)的職能部門調(diào)整為面向亞太地區(qū)財務(wù)服務(wù)獨立中心，人事部門調(diào)整為人力資本服務(wù)獨立中心，銷售與服務(wù)合并為區(qū)域銷售解決方案部。指標(biāo)之六為企業(yè)流程制度。該指標(biāo)為軟指標(biāo)，為便于考核，確定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為“制度有效”，指標(biāo)從各部門、項目部獲取。④學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度指標(biāo)之一為整體勞動生產(chǎn)率。為提高整體勞動生產(chǎn)率，公司在2006年已經(jīng)著手在公司推廣應(yīng)用CMMI企業(yè)成熟度模型，并符合CMMI 2級標(biāo)準(zhǔn)，在2007要通過CMMI 3級的標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)之二為員工技能。通過網(wǎng)絡(luò)及教室的形式為員工提供培訓(xùn)提高員工技能。以每人每月培訓(xùn)不少于30小時為目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任部門為行政人力資源部，指標(biāo)來源為各部門、項目部。指標(biāo)之三為企業(yè)文化。在企業(yè)文化變革的過程中保持員工日常行動與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致。指標(biāo)之四為員工滿意度。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為達到95％，指標(biāo)來源于公司員工。指標(biāo)之五為應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平。推廣ERP系統(tǒng)在公司的應(yīng)用。完成全員85％的系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)。責(zé)任部門為流程再造部。指標(biāo)來源于全球流程再造部。公司實行目標(biāo)責(zé)任制績效管理方法，每年年初由董事會與公司總經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書。 目標(biāo)責(zé)任書H公司2007年度目標(biāo)責(zé)任書1財務(wù)目標(biāo)46分2007年銷售額及凈利潤比2006年提高20％；生產(chǎn)能力由目前的70％提高到95％；資產(chǎn)負債率由目前70％調(diào)整為控制在60％左右的合理范圍；凈利潤與所有者權(quán)益的比由目前的7％提高至10％。2客戶目標(biāo)26分銷售收入以20％速度增長；市場占有率每年以5％速度增長，由目前市場占有率排名第二躍居第一；提高客戶整體盈利水平（Total Cost Ownership）。通過提高系統(tǒng)整體銷售占總銷售額的比率來實現(xiàn)。由目前15％提高到50％；經(jīng)銷商滿意度由目前滿意度為80％提高至90％；最終客戶滿意度由78％提高5個百分點；通過市場宣傳、銷售、媒體，行業(yè)協(xié)會認證等加大宣傳力度，塑造品牌形象。3內(nèi)部管理14分創(chuàng)造以創(chuàng)新為驅(qū)動力的企業(yè)文化，對專利及技術(shù)創(chuàng)新進行有效激勵，技術(shù)專利比2006年增加20％；建立完善的市場組織構(gòu)架；應(yīng)用德國SAP公司的ERP系統(tǒng)對客戶關(guān)系流程進行再造，在2007年完成基礎(chǔ)建設(shè)；對目前供應(yīng)鏈進行評估，提出改進計劃并監(jiān)督實施，建立完善的供應(yīng)鏈管理流程；職能管理，2007年的目標(biāo)為完成人事、財務(wù)及銷售三大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。4學(xué)習(xí)和創(chuàng)新14分2007年公司通過CMMI 3級的標(biāo)準(zhǔn)；通過網(wǎng)絡(luò)及教室的形式為員工提供培訓(xùn)提高員工技能。以每人每月培訓(xùn)不少于30小時為目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；在企業(yè)文化變革的過程中保持員工日常行動與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致；員工滿意度達到95％；推廣ERP系統(tǒng)在公司的應(yīng)用。完成全員85％的系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)；董事長：總經(jīng)理：年 月 日年 月 日⑶部門級績效指標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重，以項目部為例。①財務(wù)維度指標(biāo)為項目成本控制。項目成本必須控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。否則會造成公司利潤的減少。②客戶維度指標(biāo)之一為客戶盈利。提高客戶整體盈利水平（Total Cost Ownership）。通過提高系統(tǒng)整體銷售占總銷售額的比率來實現(xiàn)。由目前15％提高到50％。指標(biāo)之二為客戶滿意度。根據(jù)2005年調(diào)查結(jié)果，最終客戶滿意度為78％，公司質(zhì)量管理體系要求，目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為最終客戶滿意度在90％以上，因此需要大幅度提高最終客戶滿意度，如2006年標(biāo)準(zhǔn)為提高5％。指標(biāo)之三為企業(yè)品牌和形象。通過在