【正文】 變化的時(shí)間。但是這幷不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績(jī)效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計(jì)分卡的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行績(jī)效控制，與此同時(shí)建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使績(jī)效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進(jìn)，逐步地得到發(fā)展和完善。3．3綜合運(yùn)用多種績(jī)效管理方法部門績(jī)效管理要真正服從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。既然戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動(dòng)，那它的實(shí)施就必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主體上，即企業(yè)所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。在第一章里我們探討了四種績(jī)效考核模式，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。同時(shí)，不同的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。因此，需要根據(jù)上海XXX部門績(jī)效管理的實(shí)際情況進(jìn)行選取。首先，從績(jī)效考核模式本身的特性來(lái)看，關(guān)鍵績(jī)效指針考核和平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動(dòng)，適合企業(yè)重視管理的策略需要。而目標(biāo)管理模式重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適合企業(yè)追求成長(zhǎng)的策略要求。360度反饋?zhàn)鳛橐环N有能力開(kāi)發(fā)工具，適合應(yīng)用于企業(yè)對(duì)主管能力的考核評(píng)估。目前，一方面迫切需要加強(qiáng)自身的管理和控制能力，奠定成長(zhǎng)的內(nèi)在素質(zhì)，而不是急于求快求大；另一方面，績(jī)效管理體系實(shí)施針對(duì)的是廣大員工而非少數(shù)的管理人員。因此，從這一角度看來(lái)，關(guān)鍵績(jī)效指針考核和平衡記分卡相對(duì)比較合適。但是目前績(jī)效管理的起點(diǎn)還比較低，而平衡記分卡范圍涉及較廣，前瞻性較強(qiáng)，故不太適合直接應(yīng)用于的績(jī)效考核模式。其次，從績(jī)效考核運(yùn)作的成本來(lái)看，績(jī)效考核的成本包括所有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化考核的成本要高于定性考核的成本，但定性考核又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過(guò)程中的失真較大而增加成本。企業(yè)規(guī)模越大，定性考核的失真會(huì)越大。量化考核模式開(kāi)發(fā)可以結(jié)合KPI與平衡記分卡的模式來(lái)進(jìn)行。組織扁平化的企業(yè)，適合采用目標(biāo)管理的方式。最后，從績(jī)效考核的文化背景來(lái)看，績(jī)效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正和公平。而在上海XXX中，中國(guó)文化背景濃重，人際關(guān)系復(fù)雜，“老好人”現(xiàn)象特別突出，容易造成績(jī)效考核流于形式。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn)，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說(shuō)話，能夠最為有效地抑制這種文化的影響。而360度考核在此情況下，則最不適合作為對(duì)直接業(yè)績(jī)的考核幷將考核結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系。綜合以上考核模式和多角度的分析，對(duì)上海XXX部門績(jī)效管理而言，我們選擇以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指針考核模式，通過(guò)目標(biāo)管理的辦法加以落實(shí)。借鑒360度反饋方法，增強(qiáng)各個(gè)部門對(duì)績(jī)效考核的參與。依據(jù)這樣的績(jī)效管理模式，在考核管理部門與部門共同制訂考核目標(biāo)，以及對(duì)其績(jī)效進(jìn)行考核的時(shí)候，不僅僅是考慮單純的經(jīng)濟(jì)指針，而應(yīng)該改善和更新以往關(guān)鍵績(jī)效指針，增加財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面的度量。例如對(duì)部門的考核指針加入?yún)⑴c性、協(xié)調(diào)性的內(nèi)容；用對(duì)下道工序的服務(wù)質(zhì)量、協(xié)作程度來(lái)考察內(nèi)部運(yùn)作情況；用靈活性、創(chuàng)新性來(lái)作創(chuàng)新方面的考核；添加學(xué)習(xí)能力指針；對(duì)所有部門的考核中也包含有內(nèi)外部客戶服務(wù)質(zhì)量和響應(yīng)情況的指針。雖然有的難以立即量化，但是平衡記分卡的思想已充分顯現(xiàn)。3．4實(shí)行科學(xué)的績(jī)效考核3．4．1根據(jù)不同部門的特性確定不同的考核方法　　我們知道部門呈現(xiàn)的狀態(tài)是以部門的形式出現(xiàn)的，部門卻各有特性，上海XXX的部門績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)不同的部門，考核方法做相應(yīng)的區(qū)分。當(dāng)客戶滿意度是部門的主要驅(qū)動(dòng)力時(shí)，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖方法；當(dāng)重要的組織績(jī)效目標(biāo)必須得到部門的支持時(shí)，最常采用的方法是支持組織績(jī)效的業(yè)績(jī)方法；當(dāng)部門和組織之間的聯(lián)系很重要，但部門和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時(shí)，最常采用的方法是部門業(yè)績(jī)金字塔方法；當(dāng)部門的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常采用的方法是工作流程圖方法。此外，上海XXX在實(shí)施部門績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí)還應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面：必須要贏得部門成員的關(guān)注與認(rèn)可，部門成員需要充分理解他們的測(cè)評(píng)系統(tǒng)；確保部門的戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略相一致；確保部門績(jī)效測(cè)評(píng)的目的是確保問(wèn)題的解決，從而提高部門的工作業(yè)績(jī)；選取最重要的幾個(gè)方面來(lái)測(cè)量；在開(kāi)發(fā)績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)充分考慮顧客的意見(jiàn)；測(cè)評(píng)系統(tǒng)應(yīng)詳細(xì)描述每一位部門成員的工作。3．4．2將部門績(jī)效考核落到實(shí)處對(duì)部門績(jī)效考核定位要明確上海XXX部門績(jī)效考核的首要目的是對(duì)部門管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢核部門的績(jī)效，幷通過(guò)結(jié)果的反饋，實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，考核的結(jié)果還可以用于確定部門的獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。上海XXX將部門績(jī)效考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)對(duì)部門帶來(lái)一定的激勵(lì)，但勢(shì)必使得考核在部門心目中形成一種負(fù)面的消極影響，從而產(chǎn)生心理上的壓力，這是對(duì)考核形象的一種扭曲。必須將部門績(jī)效考核作為完整的績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)看待，才能對(duì)考核進(jìn)行正確的定位?！　⊥暾牟块T績(jī)效管理過(guò)程包括部門績(jī)效目標(biāo)的確定、部門績(jī)效的產(chǎn)生、部門績(jī)效的考核、部門績(jī)效的提升與部門新的績(jī)效目標(biāo)的確定，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)。因此，部門績(jī)效考核是為了部門績(jī)效的提升。部門績(jī)效指針要科學(xué)及全面性上海XXX部門的績(jī)效中可考核的指針一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的考核，我們將這部分績(jī)效稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指針是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但幷不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指針來(lái)進(jìn)行考核，對(duì)周邊績(jī)效的考核通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行考核。這樣就使得上海XXX部門績(jī)效考核的指針形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化考核。部門考核周期的設(shè)置要合理化對(duì)于上海XXX部門任務(wù)績(jī)效的指針，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月，這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核部門在這些方面的工作有較清晰的記錄和印象，以防止時(shí)間過(guò)久，只能憑借主觀的感覺(jué)；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行考核和反饋，有利于跟進(jìn)和完善工作，避免了問(wèn)題的延誤及擴(kuò)大化。對(duì)于周邊績(jī)效的指針，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于部門人的表現(xiàn)的指針具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，應(yīng)在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄以便作為考核時(shí)的依據(jù)?？己岁P(guān)系要合理化管理者也不可能得到被管理部門的全部績(jī)效指針，還需要從被部門有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂對(duì)部門360度考核就是從與被考核對(duì)象有關(guān)的各個(gè)方面獲得對(duì)部門的考核。部門績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)要銜接好在考核之前，考核人員需要與部門主管溝通，共同確認(rèn)部門工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，考核人員需要與部門主管進(jìn)行深入績(jī)效面談，共同制定今后部門工作改進(jìn)的方案?！　】己藘H僅是整個(gè)管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其它工作的共同配合，例如激勵(lì)、培訓(xùn)的手段等。結(jié)論通過(guò)對(duì)理論的研究，我們明確的知道績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。主要的績(jī)效管理理論也表明企業(yè)業(yè)績(jī)指針的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，關(guān)鍵績(jī)效指針即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題；平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指針框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個(gè)指針類別）：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的，內(nèi)部管理性的，客戶價(jià)值的，財(cái)務(wù)的；目標(biāo)管理注重目標(biāo)的確立、分解、復(fù)審、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及最后的考核考核，要求確立目標(biāo)的程序必須嚴(yán)格、準(zhǔn)確，分解目標(biāo)的過(guò)程科學(xué)、合理，幷且要明確績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系；360度反饋：是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)其進(jìn)行考核，通過(guò)考核知曉各方面的意見(jiàn)而清楚自己長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高績(jī)效的目的。總之，上海XXX企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效或是部門績(jī)效，與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定密不可分。公司里對(duì)部門的績(jī)效管理是對(duì)公司各個(gè)部門管理的有效工具，幷且為公司提供促進(jìn)部門工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高的信息。作為公司組織結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，部門業(yè)績(jī)是公司業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，部門的績(jī)效管理對(duì)整個(gè)公司的績(jī)效管理的提升作用表現(xiàn)出來(lái)的意義是非凡的。對(duì)上海XXX績(jī)效管理現(xiàn)狀的研判，我們看到：上海XXX對(duì)部門績(jī)效考核定位存在模糊與偏差，幷且部門績(jī)效指針缺乏科學(xué)性和全面性，對(duì)部門考核周期的設(shè)置、考核關(guān)系的安排上不盡合理，部門績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)的銜接也不甚理想。綜觀上海XXX部門績(jī)效管理的實(shí)踐，常?？梢钥吹剑効己说亩嘤谡劰芾淼?，談結(jié)果的多于談過(guò)程的，能從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績(jī)效管理的人更是不多見(jiàn)。談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指針的量化，績(jī)效管理再也無(wú)其它的東西可言，似乎做了指針的量化，做了考核就是做了績(jī)效管理。對(duì)于上海XXX的部門績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，筆者認(rèn)為應(yīng)該在原有的基礎(chǔ)上不斷改善，將部門績(jī)效考核落到實(shí)處，對(duì)部門績(jī)效考核定位要明確，部門績(jī)效指針設(shè)置要科學(xué)及全面，部門考核周期的設(shè)置及考核關(guān)系的安排要合理，部門績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)要銜接，真正做到從部門績(jī)效考核進(jìn)化到部門績(jī)效管理。部門績(jī)效管理雖然是上海XXX績(jī)效管理體系的一部分，仍然要在部門績(jī)效管理中體現(xiàn)體系的概念，注意處理好以下幾個(gè)關(guān)系：績(jī)效管理與人力資源管理，績(jī)效管理與考核辦法，績(jī)效管理與激勵(lì)體系，制度化與經(jīng)理人的責(zé)任，績(jī)效管理與管理信息系統(tǒng)?？傊?，通過(guò)對(duì)各種考核模式和多角度的分析，對(duì)上海XXX部門績(jī)效管理而言，以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指針考核模式，通過(guò)目標(biāo)管理的辦法加以落實(shí)，借鑒360度反饋方法，增強(qiáng)各個(gè)部門對(duì)績(jī)效考核的參與等應(yīng)該是上海XXX部門績(jī)效管理改進(jìn)方向。注釋[1]王穎（2002），換湯、換藥與換瓶。企業(yè)管理，第8期。[2]卿建中（2002），KPI考評(píng)——企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。IT經(jīng)理世界，第1期，頁(yè)92。[3]張小林、孔紅滿、吳永生（2001），國(guó)有企業(yè)管理人員績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)構(gòu)想及其驗(yàn)證。數(shù)量經(jīng)濟(jì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究，第10期，頁(yè)125—128。參考文獻(xiàn)冉斌編著，《目標(biāo)與績(jī)效管理》，海天出版社，2002年9月第1版綱目編著，《有效的目標(biāo)管理》，中信出版社2002年2月第1版吳志華著，《現(xiàn)代人力資源管理》，中國(guó)紡織大學(xué)出版社，1996年版張新民、吳革著，《績(jī)效管理》，中信出版社，2002年9月第1版黃維德、董臨萍編著，《人力資源管理》，高等教育出版社、上海社會(huì)科學(xué)院出版社、2000年7月第1版陳芳，《績(jī)效管理》，深圳海天出版社，（2002），（第1版）儲(chǔ)企華，《現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理》，上海文匯出版社（2002），（第1版）。林澤炎，《3P模式——中國(guó)企業(yè)人力資源管理操作方案》，北京中信出版社，2001年第1版。劉韜，《績(jī)效考評(píng)操作實(shí)務(wù)》，河南人民出版社，2002年第1版。胡君辰、鄭紹濂，《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，上海復(fù)旦大學(xué)出版社1999年第2版。1方軍雄、李雪穎（2001），上市公司高級(jí)管理人員業(yè)績(jī)考評(píng)方格。中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，第12期，頁(yè)34—37。1方振邦（2001），運(yùn)用360度績(jī)效反饋計(jì)劃改善績(jī)效。中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，第12期，頁(yè)33—37。1郭陽(yáng)道（2002），企業(yè)以人的績(jī)效為本。世界經(jīng)理人文摘，第6期。1蔣永國(guó)（2002），建立績(jī)效管理體系應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系。中國(guó)企業(yè)家，第4期。1林澤炎（2002），分解績(jī)效管理。IT經(jīng)理世界，第9期，頁(yè)94—95。1劉思平（2002），物業(yè)管理公司如何設(shè)計(jì)考核體系。管理空間，第4期，頁(yè)44—46。1馬東方（2002），績(jī)效衡量的四個(gè)陷阱。人力資源開(kāi)發(fā)與管理，第7期。1孫永玲（2002），運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。世界經(jīng)理人文摘，第12期。1張明輝（2002），戰(zhàn)略性績(jī)效管理——優(yōu)秀與平庸企業(yè)分水嶺。中國(guó)企業(yè)家，第4期。趙黎明、李振華（2001），對(duì)企業(yè)員工工作績(jī)效考核問(wèn)題的探討?？萍脊芾硌芯?，第5期，頁(yè)39—42。2（美）哈羅德孔茨/海因茨韋里克著《管理學(xué)》（第十版），經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社1998年版2（美）加里德斯勒著，《人力資源管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999年6月第1版圖目錄匯總PIC 1：上海XXX1985年2001年公司產(chǎn)量變化趨勢(shì)25PIC 2：上海XXX產(chǎn)品系列………………………………26PIC 3：上海XXX組織機(jī)構(gòu)圖……………………………28PIC 4：上海XXX人才比例………………………………30PIC 5：上海XXX歷年勞動(dòng)生產(chǎn)率變化圖…………31PIC 6：上海XXX信息系統(tǒng)總體模型……………………32PIC 7：上海XXX產(chǎn)品經(jīng)理制的組織形式………………33PIC 8：上海XXX績(jī)效管理組織保障……………………34PIC 9：BSC結(jié)構(gòu)…………………………………………49PIC 10：戰(zhàn)略的主要組成部分…………………………51PIC 11：戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核…………………………52PIC 12：KPI體系………………………………………53PIC 13：上海XXX成本控制的基本過(guò)程………………57PIC 14：績(jī)效循環(huán)………………………………………5843 / 43