【正文】 司中，運用著各種不同類型的部門，比率從47％到100％。象質(zhì)量圈和其它解決臨時性問題的部門就是屬于該類型。網(wǎng)絡(luò)化工作部門實際上是處于虛擬狀態(tài)的，我們很難為網(wǎng)絡(luò)化工作組織勾勒出一個確定的邊界線。目前，國際最新的研究成果表明，對部門績效的測評同樣可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對部門層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然后是劃分部門和個體績效所占的權(quán)重比例。要描述部門的客戶以及說明部門能為他們做什幺的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖。部門必須要考慮客戶對部門的需求，客戶的需求是部門績效測評維度的一個主要來源。組織的績效目標體現(xiàn)在壓縮運轉(zhuǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。因此，把部門業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證部門的成功將會有利于整個組織?！　±霉ぷ髁鞒虉D確定部門績效測評維度 　　工作流程圖是描述工作流程的示意圖。二是那些有清晰工作流程的部門能夠?qū)λ鼈冊诠ぷ髁鞒谭矫娴挠行赃M行評估。公司自成立以來，各方面取得了飛速發(fā)展。PIC 2：上海XXX產(chǎn)品系列資料來源：上海XXX內(nèi)部資料上海XXX的五大車型桑塔納B桑塔納2000型、帕薩特B波羅、高爾不僅給人們帶來了交通的便捷，更提高了人們的生活品質(zhì)。董事會由中德雙方各5名成員組成，董事會每年召開兩次，對關(guān)系到上海XXX發(fā)展的重大事項進行決策，而不干預公司日常管理工作。2．1．3上海XXX人力資源上海XXX的人力資源管理是在人事及行政執(zhí)行經(jīng)理直接領(lǐng)導下，由人事部、人員培訓部、組織與系統(tǒng)部共同負責。同時公司共擁有后備干部292名，形成領(lǐng)導班子的后備梯隊。PIC6上海XXX信息系統(tǒng)總體模型資料來源：上海XXX內(nèi)部資料組織保證產(chǎn)品開發(fā)與改進。項目經(jīng)理監(jiān)督、控制專業(yè)項目小組和同步工程小組，保證專業(yè)項目的實施進度。成本中心是指：通過管理、專業(yè)職能的下放，借助于有效的管理和控制機制、快速準確的信息反饋系統(tǒng)、財務等主管部門與各費用部門的共同參與和作用，使成本費用得以降低或經(jīng)濟效益得以提高的一種管理模式。上海XXX為有效的開展績效管理工作，專門成立了相應的組織，由三個層次組成（見圖8）：PIC8 上海XXX績效管理組織保障資料來源：上海XXX內(nèi)部資料績效管理委員會績效管理委員會由公司的執(zhí)管會領(lǐng)導、部分高級經(jīng)理和相應的專家組成。組織與流程科組織與流程科是公司績效管理工作的核心和常設(shè)機構(gòu)。順暢的考核工作流程能保證績效管理的正常開展。流程負責部門則負責提供量化的流程指針狀況，也可委托公司內(nèi)部審計和內(nèi)部審核，對流程進行跟蹤，獲得第一手信息。由績效與評審股牽頭的績效考核工作小組遵循考核規(guī)定和考核細則，對各部門的指針值進行考核，確定各部門的績效考核系數(shù)。2．2．3部門績效管理辦法根據(jù)上海XXX實際情況，組織與流程科編制了程序文件《部門績效評價規(guī)定》（）?？冃Э己耍菏侵赴匆欢ǖ臉藴?，采用科學的方法，檢查和評定公司各部門和員工對所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的一種定量定性的管理方法。組織與流程科是開展績效考核工作的核心部門，負責擬訂績效考核制度和日常的考核工作。每年年初，各指針管理部門根據(jù)集團下達給公司的總體目標和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，確定公司的經(jīng)濟目標、質(zhì)量目標和生產(chǎn)目標，幷由總經(jīng)理簽字認可。考核工作的實施：每個季度結(jié)束后的次月10日以前或年度結(jié)束后的次年1月15日以前，各指針管理部門負責匯總考評周期內(nèi)的各項指針的實際值，幷報組織與流程科；組織與流程科負責將各項指針的實際值與目標值進行比較，幷將比較結(jié)果形成考核報告，報執(zhí)管會領(lǐng)導、指針管理部門和指針承擔部門；各沒有完成目標的部門，必須在當月內(nèi)召集相關(guān)部門的人員召開工作績效分析會，對實際值與目標值之間的差異作出分析，提出改進措施，幷實施和跟蹤；將各部門的考評結(jié)果報領(lǐng)導人員管理科，作為領(lǐng)導干部考核的參考依據(jù)?！　】冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去考核一位員工或某個部門的作用。目標是戰(zhàn)略分解到部門，部門卻可以擅自修改目標，根本沒有將戰(zhàn)略做為導向?！　　　≡诓块T績效考核中，要重視反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，重視體現(xiàn)相互間的利益相關(guān)性?！　《ㄐ院饬亢投亢饬肯嘟Y(jié)合，內(nèi)部考核和外部考核相結(jié)合，幷注意相互間的協(xié)調(diào)十分關(guān)鍵。上海XXX的部門績效考核中的權(quán)重有待繼續(xù)合理化，才能防止因為提高一些方面績效而損害另一些方面績效。戰(zhàn)略的績效管理是圍繞著戰(zhàn)略的系統(tǒng)行動，幷且是能將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成內(nèi)部流程，能將結(jié)果運用于幫助戰(zhàn)略成功的具體行動。 　　所以，在上海XXX具體操作部門績效管理時，斷章取義地將部門績效考核定義成部門績效管理，一門心思地設(shè)計部門績效考核表格，設(shè)計部門績效考核指針，研究指針量化的可能性，讓數(shù)字說話。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什幺問題，績效考核工作的管理目標是什幺。　　部門績效指針缺乏科學全面性　　選擇和確定什幺樣的部門績效指針是考核中一個十分重要、同時也是比較難于解決的問題。從部門績效指針來看，不同的部門績效指針需要不同的考核周期。部門績效指針的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個部門績效指針最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指針進行考核。這樣做的前提是要將部門績效考核放在完整的部門績效管理過程中系統(tǒng)地對待，而孤立看待考核，勢必會忽視考核前期與后期的相關(guān)工作。PIC 9：BSC結(jié)構(gòu)資料來源：張明輝（2002），戰(zhàn)略性績效管理——優(yōu)秀與平庸企業(yè)分水嶺。上海XXX戰(zhàn)略見圖10。PIC 11戰(zhàn)略導向的績效考核資料來源：上海XXX內(nèi)部資料3．1．3確定關(guān)鍵績效指針KPI是必須能有效量化的指針，正如人類認識知識的規(guī)律一般是先定性然后再定量的過程一樣，KPI開發(fā)可以通過先確立具體的目標，然后發(fā)現(xiàn)如何檢測這些目標完成情況的因素——定性的CSF（關(guān)鍵成功因素，Critical Success Factor）。在實際考核過程中，考核以產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、成本控制等為主要考慮點進行指針體系的設(shè)計。重大質(zhì)量事故，質(zhì)保部負責對重大質(zhì)量事故進行認定，確定重大質(zhì)量事故的責任部門。質(zhì)保部確定項目的實施部門、實施進度，幷提供具體完成情況作為考核依據(jù)。生產(chǎn)過程質(zhì)量管理。質(zhì)保部對各部門的內(nèi)審結(jié)果作為考核各部門的依據(jù)。成本的控制水平正在、甚至是已經(jīng)成為國內(nèi)汽車制造企業(yè)成敗得失的衡量標準。上海XXX提供了SAP的信息平臺，各成本中心可以通過SAP了解當前費用和成本的預算以及發(fā)生情況。考核供應部的指針有單臺采購成本下降率、目標價格執(zhí)行率。產(chǎn)品經(jīng)理部根據(jù)商業(yè)計劃書的內(nèi)容，確定改進和新增的車型，幷以設(shè)計定型、PVS（試制）、0S（零批量生產(chǎn)）、SOP（小批量生產(chǎn)）、批量投產(chǎn)各個階段作為考核的節(jié)點，確定各項目的實施進度。通過對一定時期內(nèi)工作目標實現(xiàn)程度的考核，將員工的收入與部門和個人的工作業(yè)績直接掛鉤，打破平均主義，充分發(fā)揮考核和激勵作用。提高員工素質(zhì)，建立持續(xù)改進的企業(yè)文化。以市場為導向使企業(yè)擺脫了宏觀的計劃調(diào)控，同時更加強調(diào)了企業(yè)的內(nèi)部計劃管理以適應不斷變化的市場需求。在這個過程中，部門和管理機構(gòu)在溝通的基礎(chǔ)上，幫助部門訂立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對部門的績效能力進行輔導，幫助部門不斷實現(xiàn)績效目標。 在上海XXX進行部門績效管理方案的實施中我們要清楚的認識到：部門績效管理是一個完整的系統(tǒng)，部門績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；部門績效管理是一個過程，注重過程的管理，而部門績效考核是一個階段性的總結(jié)；部門績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和部門經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而部門績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；部門績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而部門績效考核只是考核的一個手段；部門績效管理注重能力的培養(yǎng)，而部門績效考核則只注重成績的大小；部門績效管理能建立部門經(jīng)理與上海XXX之間的績效合作伙伴關(guān)系，而部門績效考核則使經(jīng)理與企業(yè)站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關(guān)系。 　　上海XXX在部門績效管理中要不被考核絆住腳，首先要解決績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念。落實到績效管理上就是設(shè)定績效目標、持續(xù)不斷的過程溝通、做文文件記錄、績效考核、績效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)?？冃Ч芾碜鰹橐粋€系統(tǒng)管理工程，在短期內(nèi)可能收不到什幺明顯的效果，甚至可能出現(xiàn)一些不良的反映，受到一些外來的阻力，但是企業(yè)的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結(jié)論、盲消極做判斷。這種作法在實踐中會造成很多問題，使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。 　　從嚴格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其它職能部門一樣，是為業(yè)務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。這樣做的好處是，部門在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了部門的戒備心理。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。例如對于銷售部，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，對銷售部開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態(tài)度及水平的定性考核也很重要。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對部門的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的考核。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分卡的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵的業(yè)務環(huán)節(jié)進行績效控制，與此同時建立相應的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進，逐步地得到發(fā)展和完善。在第一章里我們探討了四種績效考核模式，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性。而目標管理模式重在實現(xiàn)目標所期望的結(jié)果，比較適合企業(yè)追求成長的策略要求。但是目前績效管理的起點還比較低，而平衡記分卡范圍涉及較廣，前瞻性較強，故不太適合直接應用于的績效考核模式。量化考核模式開發(fā)可以結(jié)合KPI與平衡記分卡的模式來進行。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn)，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠最為有效地抑制這種文化的影響。依據(jù)這樣的績效管理模式，在考核管理部門與部門共同制訂考核目標，以及對其績效進行考核的時候，不僅僅是考慮單純的經(jīng)濟指針，而應該改善和更新以往關(guān)鍵績效指針，增加財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個方面的度量。當客戶滿意度是部門的主要驅(qū)動力時，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖方法；當重要的組織績效目標必須得到部門的支持時，最常采用的方法是支持組織績效的業(yè)績方法；當部門和組織之間的聯(lián)系很重要，但部門和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時，最常采用的方法是部門業(yè)績金字塔方法；當部門的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖方法。必須將部門績效考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進行正確的定位。對任務績效的考核通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指針來進行考核，對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進行考核?？己岁P(guān)系要合理化管理者也不可能得到被管理部門的全部績效指針，還需要從被部門有關(guān)的其它方面獲得信息。　　考核僅僅是整個管理工作中的一個環(huán)節(jié)。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指針類別）：學習與成長性的，內(nèi)部管理性的，客戶價值的，財務的；目標管理注重目標的確立、分解、復審、實現(xiàn)目標以及最后的考核考核，要求確立目標的程序必須嚴格、準確，分解目標的過程科學、合理，幷且要明確績效與報酬的關(guān)系；360度反饋：是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對其進行考核，通過考核知曉各方面的意見而清楚自己長處和短處，來達到提高績效的目的。對上海XXX績效管理現(xiàn)狀的研判，我們看到：上海XXX對部門績效考核定位存在模糊與偏差，幷且部門績效指針缺乏科學性和全面性，對部門考核周期的設(shè)置、考核關(guān)系的安排上不盡合理，部門績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)的銜接也不甚理想。部門績效管理雖然是上海XXX績效管理體系的一部分，仍然要在部門績效管理中體現(xiàn)體系的概念，注意處理好以下幾個關(guān)系：績效管理與人力資源管理，績效管理與考核辦法，績效管理與激勵體系，制度化與經(jīng)理人的責任，績效管理與管理信息系統(tǒng)。[2]卿建中（2002），KPI考評——企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。參考文獻冉斌編著，《目標與績效管理》，海天出版社，2002年9月第1版綱目編著，《有效的目標管理》，中信出版社2002年2月第1版吳志華著，《現(xiàn)代人力資源管理》，中國紡織大學出版社，1996年版張新民、吳革著，《績效管理》，中信出版社，2002年9月第1版黃維德、董臨萍編著，《人力資源管理》，高等教育出版社、上海社會科學院出版社、2000年7月第1版陳芳，《績效管理》，深圳海天出版社，（2002），（第1版）儲企華，《現(xiàn)代企業(yè)績效管理》，上海文匯出版社（2002），（第1版）。1方軍雄、李雪穎（2001），上市公司高級管理人員業(yè)績考評方格。1郭陽道（2002），企業(yè)以人的績效為本。1林澤炎（2002），分解績效管理。1馬東方（2002），績效衡量的四個陷阱。1張明輝（2002），戰(zhàn)略性績效管理——優(yōu)秀與平庸企業(yè)分水嶺。2（美）哈羅德