【正文】 ment）的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也越來越多地被中國企業(yè)家所重視，逐漸成為中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實施幷不斷完善企業(yè)的績效管理體系正成為擺在每一位管理者案頭最為緊迫的任務(wù)之一。TQM的精髓可以用著名的“戴明環(huán)（計劃－執(zhí)行－檢查－調(diào)整）”加以概括。盡管績效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個工具。　　KPI的注意力是在績效指針與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：第一，雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指針來保證，但卻沒有能進一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。通過將企業(yè)目標(biāo)層層分解下達(dá)到部門以及個人，來強化企業(yè)的監(jiān)控與可執(zhí)行性。當(dāng)項目完成后，部門就解散了。該圖完成以后，它就可以顯示出部門及其客戶之間的“連接”?？蛻艏劝ńM織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。執(zhí)管會分工負(fù)責(zé)，重大問題集體討論，實行一票否決制。PIC7上海XXX產(chǎn)品經(jīng)理制的組織形式資料來源：上海XXX內(nèi)部資料對于部門績效評估工作而言，產(chǎn)品經(jīng)理制的落實使得公司整個產(chǎn)品開發(fā)的工作有了牽頭部門，有利于產(chǎn)品改進工作的跟蹤和控制。流程負(fù)責(zé)部門： 監(jiān)督協(xié)調(diào)整個業(yè)務(wù)流程的運作指針負(fù)責(zé)部門： 調(diào)整資源、安排工作以完成考核目標(biāo)指針資料提供部門：定期匯總指針運作狀況考核負(fù)責(zé)部門： 建立考核體系，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，定期進行考核獲得與復(fù)審績效指針的實際完成值是一個科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程。指針管理部門指某一類指針的綜合管理部門，負(fù)責(zé)對指針項的修訂；對指針目標(biāo)值的確定；按規(guī)定周期對指針的執(zhí)行情況收集匯總幷上報；對考評結(jié)果進行分析。而上海XXX的部門績效考核中存在著這樣的問題——例如：由于財務(wù)部無法分解質(zhì)量成本，所以在2002年就不考核該項指針。最后，作為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理應(yīng)該是一個系統(tǒng)的方案，不只是在過程中要戰(zhàn)略導(dǎo)向，在結(jié)果的運用上要服從和服務(wù)于戰(zhàn)略發(fā)展。從這樣兩方面來考慮斷然是很好的，但是從科學(xué)確定績效考核的指針體系以及如何使考核的指針具有可操作性上看，考慮得還是欠周到。因此，績效考核必然要考核企業(yè)的長期利益要求與發(fā)展?jié)摿?，保證被考核者對企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)心。內(nèi)部質(zhì)量管理和控制過程：質(zhì)量改進項目。財務(wù)部成本中心控制各項生產(chǎn)成本及各部門的費用（圖 13）。預(yù)防和化解風(fēng)險，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 3．2．2進行部門績效管理，不要僅僅是部門績效考核　　考核固然重要，考核指針的量化也很關(guān)鍵，但一定要明確，他們不是績效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問題?？冃Э己藘H是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。 制度化與經(jīng)理人的責(zé)任 　　管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實的期望，希望通過指針體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平。因此，需要根據(jù)上海XXX部門績效管理的實際情況進行選取。綜合以上考核模式和多角度的分析，對上海XXX部門績效管理而言，我們選擇以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指針考核模式，通過目標(biāo)管理的辦法加以落實。部門考核周期的設(shè)置要合理化對于上海XXX部門任務(wù)績效的指針，可能需要較短的考核周期，例如一個月，這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核部門在這些方面的工作有較清晰的記錄和印象，以防止時間過久，只能憑借主觀的感覺；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行考核和反饋，有利于跟進和完善工作，避免了問題的延誤及擴大化。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指針的量化，績效管理再也無其它的東西可言，似乎做了指針的量化，做了考核就是做了績效管理。1方振邦（2001），運用360度績效反饋計劃改善績效。趙黎明、李振華（2001），對企業(yè)員工工作績效考核問題的探討。1孫永玲（2002），運用平衡計分卡成功實施企業(yè)戰(zhàn)略。劉韜，《績效考評操作實務(wù)》，河南人民出版社，2002年第1版。公司里對部門的績效管理是對公司各個部門管理的有效工具，幷且為公司提供促進部門工作改進和業(yè)績提高的信息。因此，部門績效考核是為了部門績效的提升。最后，從績效考核的文化背景來看，績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正和公平。既然戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動，那它的實施就必須落實到具體的行動主體上，即企業(yè)所有員工。 績效管理與激勵體系 　　績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。 　　3．2．3建立績效管理體系應(yīng)處理好的幾個關(guān)系績效管理的有效性體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。 　　總結(jié)一句話，績效管理是管理機構(gòu)和部門的對話過程，目的是為了幫助部門提高績效能力，使部門的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工、部門和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。3．1．3績效管理循環(huán)（見圖14）PIC 14績效循環(huán)資料來源：仲理峰、時勘（2002），績效管理的幾個基本問題。成本當(dāng)前國內(nèi)汽車制造企業(yè)的設(shè)計及制造技術(shù)基本都是通過向國外汽車制造企業(yè)購買獲得，在技術(shù)上，各國內(nèi)汽車制造商的核心競爭力體現(xiàn)在了成本的競爭上。靜態(tài)質(zhì)量，如整車產(chǎn)品AUDIT；動態(tài)質(zhì)量，如：扭矩測試、短距離試車、以及可靠性試車等。筆者通過綜合歸納得出了以下改進上海XXX部門績效管理的建議。上海XXX對部門績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。同時，績效考核依據(jù)不僅來自內(nèi)部考核，還應(yīng)該從外部引入考核要素，諸如包括客戶、供貨商、利益相關(guān)者、社會公眾等，有時候，外部考核甚至比內(nèi)部考核顯得更為重要。2．3上海XXX部門績效管理存在的問題2．3．1績效管理與公司戰(zhàn)略事實上脫鉤績效考核不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略。從部門績效管理的目的來說，是貫徹執(zhí)管會關(guān)于“建立成本中心，落實對成本中心的考核和激勵”的決定，通過全面考評上海XXX各部門的工作績效，完成公司各類目標(biāo),幷促進各部門工作績效的提高。職責(zé)分明的組織結(jié)構(gòu)貫穿公司績效管理的全過程，為績效管理工作的順利開展提供了有力的組織保障。產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會（PSK）負(fù)責(zé)公司所有產(chǎn)品形成、開發(fā)的總體決策。2．1．2上海XXX組織結(jié)構(gòu)上海XXX實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行管理委員會負(fù)責(zé)制。什幺是整個組織的宗旨或功能？組織要創(chuàng)建什幺樣的業(yè)績？ 要什幺業(yè)績來產(chǎn)生組織績效？在這些業(yè)績中的哪幾項是部門負(fù)責(zé)創(chuàng)建的？ 　　如果創(chuàng)建的業(yè)績金字塔是為整個組織而建立的，那幺，只有金字塔內(nèi)的某些部分才是你的部門需要對此負(fù)責(zé)的。可以說在上述環(huán)節(jié)中，如何確定部門層面的績效測評維度是關(guān)鍵點同時也是難點。比如，對不同類型的部門如何測評，部門績效與組織績效以及組織整體戰(zhàn)略究竟是什幺關(guān)系，應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)測評，面向流程的績效如何測評，對部門績效資料采用何種收集與反饋方法等。這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不無關(guān)系。作為公司組織結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，部門業(yè)績是公司業(yè)績的基礎(chǔ)，部門的績效管理對整個公司的績效管理的提升作用表現(xiàn)出來的意義是非凡的。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進?！　∥覀冎廊祟惤饕慕?jīng)濟活動方式，是先有工業(yè)時代，再有工業(yè)時代向服務(wù)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，以至發(fā)展到今天服務(wù)業(yè)在世界經(jīng)濟中占有主導(dǎo)地位的時代。第一章，筆者從績效管理的理論研究入手，探討績效管理的實質(zhì)、其主要理論方法與實踐，闡明績效管理與企業(yè)部門績效考核的關(guān)系以及績效管理的意義。　　總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。而績效管理不但考慮傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的上述幾方面，更重要地是它還特別強調(diào)對行動過程及所產(chǎn)生的效果的管理。1．1．2績效管理的含義做績效管理，首先要弄清楚什么是績效管理，只有讓經(jīng)理和員工都明白什么是績效管理，他們才會愿意參與和執(zhí)行，愿意為此而改變[2]。它更重要的意義在于為公司提供了一個信號，一個促進工作改進和業(yè)績提高的信號。由于BSC所具有的強有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速被美國，隨后是整個發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府競相應(yīng)用。因此，通過對企業(yè)部門績效良莠的考核，幷保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。1．3．2部門績效考核的流程與方法盡管不同類型的部門在績效測評方面存在不同的關(guān)注點，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。組織必須創(chuàng)建這些績效維度幷選擇那些能夠把部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績效維度。見圖 1：PIC 1：上海XXX1985年2001年公司產(chǎn)量變化趨勢資料來源：上海XXX內(nèi)部資料上海XXX目前產(chǎn)品共有包括桑塔納B桑塔納 2000 、帕薩特B波羅、高爾在內(nèi)的五大系列幾十款車型，見圖 2所示。公司1981992001三年的資料見圖 4所示：PIC 4上海XXX人才比例資料來源：上海XXX內(nèi)部資料隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，市場占有和競爭壓力的逐年增加，人才的需求與日俱增，上海XXX通過各種措施不斷優(yōu)化人力資源的配置，加強人力資源的開發(fā)，提高員工各項技能，最終使得勞動生產(chǎn)率逐年攀升，極大地降低了公司人員成本，提升了公司的綜合實力，見圖 5所示：PIC 5上海XXX歷年勞動生產(chǎn)率變化圖(按平均人數(shù)計算)資料來源：XXX內(nèi)部資料2．2上海XXX部門績效管理的現(xiàn)狀2000年上海XXX開始實行部門績效考核，以下分成幾個方面陳述：2．2．1實施部門績效管理的條件信息管理系統(tǒng)的建設(shè)上海XXX建立了有效的信息管理系統(tǒng)，保證上海XXX各相關(guān)部門能及時、有效地收集、分析、維護和應(yīng)用來自公司內(nèi)部和外部的各項信息，為生產(chǎn)、經(jīng)營、顧客服務(wù)等決策活動提供了有力的依據(jù)，同時也為實施績效管理提供了信息保證（見圖 6）。主要討論、確定各部門的績效指針和目標(biāo)值，督促各職能部門提供績效指針的信息和資料，定期召開績效考核工作會議等。同時將績效考核系數(shù)提供給領(lǐng)導(dǎo)人員管理科，作為對各部門經(jīng)理進行工作考核的依據(jù)。組織與流程科負(fù)責(zé)將執(zhí)管會領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后的績效指針發(fā)往各部門。為了保證價值鏈的順暢貫通，績效考核就必須要抓住各個部門以及節(jié)點之間的關(guān)系，保證它們能有效協(xié)作。 2．3．3績效考核中也存在諸多問題對部門績效考核定位的模糊與偏差　　部門績效考核的定位，是部門績效考核的核心問題。部門績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好　　要想做好部門績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指針確診工作，以及考核結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。指針的確立是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，績效指針圍繞公司的核心業(yè)務(wù)流程及支持性業(yè)務(wù)流程設(shè)計。質(zhì)量管理體系審核：質(zhì)保部負(fù)責(zé)建立公司的質(zhì)量保證體系，制定質(zhì)量管理文件，對公司相關(guān)部門進行內(nèi)部審核，組織公司各部門迎接第三方質(zhì)量體系審核和認(rèn)證。對于產(chǎn)品經(jīng)理部則考核計劃完成情況。 3．2．1澄清兩種概念 部門績效管理是部門和管理機構(gòu)就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。 　　確立部門績效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼于未來求發(fā)展，要戰(zhàn)略性地看待績效管理。筆者的建議是考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證部門的充分參與，幷納入到績效溝通的過程中。但是這幷不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。企業(yè)規(guī)模越大，定性考核的失真會越大。上海XXX將部門績效考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實對部門帶來一定的激勵，但勢必使得考核在部門心目中形成一種負(fù)面的消極影響，從而產(chǎn)生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲。主要的績效管理理論也表明企業(yè)業(yè)績指針的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，關(guān)鍵績效指針即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題；平衡記分卡的優(yōu)點是它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指針框架體系。數(shù)量經(jīng)濟技術(shù)經(jīng)濟研究，第10期，頁125—128。管理空間，第4期，頁44—46。孔茨/海因茨世界經(jīng)理人文摘，第6期?？傊?，通過對各種考核模式和多角度的分析，對上海XXX部門績效管理而言，以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指針考核模式，通過目標(biāo)管理的辦法加以落實，借鑒360度反饋方法，增強各個部門對績效考核的參與等應(yīng)該是上海XXX部門績效管理改進方向。所謂對部門360度考核就是從與被考核對象有關(guān)的各個方面獲得對部門的考核。例如對部門的考核指針加入?yún)⑴c性、協(xié)調(diào)性的內(nèi)容；用對下道工序的服務(wù)質(zhì)量、協(xié)作程度來考察內(nèi)部運作情況；用靈活性、創(chuàng)新性來作創(chuàng)新方面的考核；添加學(xué)習(xí)能力指針；對所有部門的考核中也包含有內(nèi)外部客戶服務(wù)質(zhì)量和響應(yīng)情況的指針。360度反饋作為一種有能力開發(fā)工具，適合應(yīng)用于企業(yè)對主管能力的考核評估。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的部門，如研發(fā)部門，定性的考核比定量的考核更重要。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級管理人員。績效一定是管理出來，而非考核出來的。循環(huán)的績效管理體系有助于建立企業(yè)持續(xù)改進和創(chuàng)新的風(fēng)氣，促使員工積極承擔(dān)責(zé)任