【正文】 ment）的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也越來(lái)越多地被中國(guó)企業(yè)家所重視，逐漸成為中國(guó)企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系，建立、實(shí)施幷不斷完善企業(yè)的績(jī)效管理體系正成為擺在每一位管理者案頭最為緊迫的任務(wù)之一。TQM的精髓可以用著名的“戴明環(huán)（計(jì)劃－執(zhí)行－檢查－調(diào)整）”加以概括。盡管績(jī)效管理不能直接解決所有的問(wèn)題，但它為處理好其中大部分管理問(wèn)題提供了一個(gè)工具?！　PI的注意力是在績(jī)效指針與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點(diǎn)主要是：第一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指針來(lái)保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。通過(guò)將企業(yè)目標(biāo)層層分解下達(dá)到部門以及個(gè)人，來(lái)強(qiáng)化企業(yè)的監(jiān)控與可執(zhí)行性。當(dāng)項(xiàng)目完成后，部門就解散了。該圖完成以后，它就可以顯示出部門及其客戶之間的“連接”?？蛻艏劝ńM織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。執(zhí)管會(huì)分工負(fù)責(zé)，重大問(wèn)題集體討論，實(shí)行一票否決制。PIC7上海XXX產(chǎn)品經(jīng)理制的組織形式資料來(lái)源：上海XXX內(nèi)部資料對(duì)于部門績(jī)效評(píng)估工作而言，產(chǎn)品經(jīng)理制的落實(shí)使得公司整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的工作有了牽頭部門，有利于產(chǎn)品改進(jìn)工作的跟蹤和控制。流程負(fù)責(zé)部門： 監(jiān)督協(xié)調(diào)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作指針負(fù)責(zé)部門： 調(diào)整資源、安排工作以完成考核目標(biāo)指針資料提供部門：定期匯總指針運(yùn)作狀況考核負(fù)責(zé)部門： 建立考核體系，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行考核獲得與復(fù)審績(jī)效指針的實(shí)際完成值是一個(gè)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^(guò)程。指針管理部門指某一類指針的綜合管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)指針項(xiàng)的修訂；對(duì)指針目標(biāo)值的確定；按規(guī)定周期對(duì)指針的執(zhí)行情況收集匯總幷上報(bào)；對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析。而上海XXX的部門績(jī)效考核中存在著這樣的問(wèn)題——例如：由于財(cái)務(wù)部無(wú)法分解質(zhì)量成本，所以在2002年就不考核該項(xiàng)指針。最后，作為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的方案，不只是在過(guò)程中要戰(zhàn)略導(dǎo)向，在結(jié)果的運(yùn)用上要服從和服務(wù)于戰(zhàn)略發(fā)展。從這樣兩方面來(lái)考慮斷然是很好的，但是從科學(xué)確定績(jī)效考核的指針體系以及如何使考核的指針具有可操作性上看，考慮得還是欠周到。因此，績(jī)效考核必然要考核企業(yè)的長(zhǎng)期利益要求與發(fā)展?jié)摿?，保證被考核者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)心。內(nèi)部質(zhì)量管理和控制過(guò)程：質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目。財(cái)務(wù)部成本中心控制各項(xiàng)生產(chǎn)成本及各部門的費(fèi)用（圖 13）。預(yù)防和化解風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3．2．2進(jìn)行部門績(jī)效管理，不要僅僅是部門績(jī)效考核　　考核固然重要，考核指針的量化也很關(guān)鍵，但一定要明確，他們不是績(jī)效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問(wèn)題?？?jī)效考核僅是對(duì)員工工作結(jié)果的考核，是績(jī)效管理的一個(gè)部分而不是全部。 制度化與經(jīng)理人的責(zé)任 　　管理者往往對(duì)績(jī)效管理制度有一種不很現(xiàn)實(shí)的期望，希望通過(guò)指針體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過(guò)程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過(guò)程中的主觀因素，達(dá)到績(jī)效考核的公正和公平。因此，需要根據(jù)上海XXX部門績(jī)效管理的實(shí)際情況進(jìn)行選取。綜合以上考核模式和多角度的分析，對(duì)上海XXX部門績(jī)效管理而言，我們選擇以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指針考核模式，通過(guò)目標(biāo)管理的辦法加以落實(shí)。部門考核周期的設(shè)置要合理化對(duì)于上海XXX部門任務(wù)績(jī)效的指針，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月，這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核部門在這些方面的工作有較清晰的記錄和印象，以防止時(shí)間過(guò)久，只能憑借主觀的感覺；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行考核和反饋，有利于跟進(jìn)和完善工作，避免了問(wèn)題的延誤及擴(kuò)大化。談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指針的量化，績(jī)效管理再也無(wú)其它的東西可言，似乎做了指針的量化，做了考核就是做了績(jī)效管理。1方振邦（2001），運(yùn)用360度績(jī)效反饋計(jì)劃改善績(jī)效。趙黎明、李振華（2001），對(duì)企業(yè)員工工作績(jī)效考核問(wèn)題的探討。1孫永玲（2002），運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。劉韜，《績(jī)效考評(píng)操作實(shí)務(wù)》，河南人民出版社，2002年第1版。公司里對(duì)部門的績(jī)效管理是對(duì)公司各個(gè)部門管理的有效工具，幷且為公司提供促進(jìn)部門工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高的信息。因此，部門績(jī)效考核是為了部門績(jī)效的提升。最后，從績(jī)效考核的文化背景來(lái)看，績(jī)效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正和公平。既然戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動(dòng)，那它的實(shí)施就必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主體上，即企業(yè)所有員工。 績(jī)效管理與激勵(lì)體系 　　績(jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。 　　3．2．3建立績(jī)效管理體系應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系績(jī)效管理的有效性體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，其重要性引起越來(lái)越多管理者的關(guān)注。 　　總結(jié)一句話，績(jī)效管理是管理機(jī)構(gòu)和部門的對(duì)話過(guò)程，目的是為了幫助部門提高績(jī)效能力，使部門的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工、部門和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。3．1．3績(jī)效管理循環(huán)（見圖14）PIC 14績(jī)效循環(huán)資料來(lái)源：仲理峰、時(shí)勘（2002），績(jī)效管理的幾個(gè)基本問(wèn)題。成本當(dāng)前國(guó)內(nèi)汽車制造企業(yè)的設(shè)計(jì)及制造技術(shù)基本都是通過(guò)向國(guó)外汽車制造企業(yè)購(gòu)買獲得，在技術(shù)上，各國(guó)內(nèi)汽車制造商的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在了成本的競(jìng)爭(zhēng)上。靜態(tài)質(zhì)量，如整車產(chǎn)品AUDIT；動(dòng)態(tài)質(zhì)量，如：扭矩測(cè)試、短距離試車、以及可靠性試車等。筆者通過(guò)綜合歸納得出了以下改進(jìn)上海XXX部門績(jī)效管理的建議。上海XXX對(duì)部門績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之。同時(shí)，績(jī)效考核依據(jù)不僅來(lái)自內(nèi)部考核，還應(yīng)該從外部引入考核要素，諸如包括客戶、供貨商、利益相關(guān)者、社會(huì)公眾等，有時(shí)候，外部考核甚至比內(nèi)部考核顯得更為重要。2．3上海XXX部門績(jī)效管理存在的問(wèn)題2．3．1績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略事實(shí)上脫鉤績(jī)效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核能有效支持公司戰(zhàn)略。從部門績(jī)效管理的目的來(lái)說(shuō)，是貫徹執(zhí)管會(huì)關(guān)于“建立成本中心，落實(shí)對(duì)成本中心的考核和激勵(lì)”的決定，通過(guò)全面考評(píng)上海XXX各部門的工作績(jī)效，完成公司各類目標(biāo),幷促進(jìn)各部門工作績(jī)效的提高。職責(zé)分明的組織結(jié)構(gòu)貫穿公司績(jī)效管理的全過(guò)程，為績(jī)效管理工作的順利開展提供了有力的組織保障。產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)（PSK）負(fù)責(zé)公司所有產(chǎn)品形成、開發(fā)的總體決策。2．1．2上海XXX組織結(jié)構(gòu)上海XXX實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制。什幺是整個(gè)組織的宗旨或功能？組織要?jiǎng)?chuàng)建什幺樣的業(yè)績(jī)？ 要什幺業(yè)績(jī)來(lái)產(chǎn)生組織績(jī)效？在這些業(yè)績(jī)中的哪幾項(xiàng)是部門負(fù)責(zé)創(chuàng)建的？ 　　如果創(chuàng)建的業(yè)績(jī)金字塔是為整個(gè)組織而建立的，那幺，只有金字塔內(nèi)的某些部分才是你的部門需要對(duì)此負(fù)責(zé)的?？梢哉f(shuō)在上述環(huán)節(jié)中，如何確定部門層面的績(jī)效測(cè)評(píng)維度是關(guān)鍵點(diǎn)同時(shí)也是難點(diǎn)。比如，對(duì)不同類型的部門如何測(cè)評(píng)，部門績(jī)效與組織績(jī)效以及組織整體戰(zhàn)略究竟是什幺關(guān)系，應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)測(cè)評(píng)，面向流程的績(jī)效如何測(cè)評(píng)，對(duì)部門績(jī)效資料采用何種收集與反饋方法等。這與美國(guó)企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不無(wú)關(guān)系。作為公司組織結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，部門業(yè)績(jī)是公司業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，部門的績(jī)效管理對(duì)整個(gè)公司的績(jī)效管理的提升作用表現(xiàn)出來(lái)的意義是非凡的。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)?！　∥覀冎廊祟惤饕慕?jīng)濟(jì)活動(dòng)方式，是先有工業(yè)時(shí)代，再有工業(yè)時(shí)代向服務(wù)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，以至發(fā)展到今天服務(wù)業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中占有主導(dǎo)地位的時(shí)代。第一章，筆者從績(jī)效管理的理論研究入手，探討績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)、其主要理論方法與實(shí)踐，闡明績(jī)效管理與企業(yè)部門績(jī)效考核的關(guān)系以及績(jī)效管理的意義?！　】偟膩?lái)說(shuō)，績(jī)效管理作為一個(gè)有效的管理工具，它提供的絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)罰手段。而績(jī)效管理不但考慮傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的上述幾方面，更重要地是它還特別強(qiáng)調(diào)對(duì)行動(dòng)過(guò)程及所產(chǎn)生的效果的管理。1．1．2績(jī)效管理的含義做績(jī)效管理，首先要弄清楚什么是績(jī)效管理，只有讓經(jīng)理和員工都明白什么是績(jī)效管理，他們才會(huì)愿意參與和執(zhí)行，愿意為此而改變[2]。它更重要的意義在于為公司提供了一個(gè)信號(hào)，一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高的信號(hào)。由于BSC所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速被美國(guó)，隨后是整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府競(jìng)相應(yīng)用。因此，通過(guò)對(duì)企業(yè)部門績(jī)效良莠的考核，幷保持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。1．3．2部門績(jī)效考核的流程與方法盡管不同類型的部門在績(jī)效測(cè)評(píng)方面存在不同的關(guān)注點(diǎn)，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。組織必須創(chuàng)建這些績(jī)效維度幷選擇那些能夠把部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)的績(jī)效維度。見圖 1：PIC 1：上海XXX1985年2001年公司產(chǎn)量變化趨勢(shì)資料來(lái)源：上海XXX內(nèi)部資料上海XXX目前產(chǎn)品共有包括桑塔納B桑塔納 2000 、帕薩特B波羅、高爾在內(nèi)的五大系列幾十款車型，見圖 2所示。公司1981992001三年的資料見圖 4所示：PIC 4上海XXX人才比例資料來(lái)源：上海XXX內(nèi)部資料隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)占有和競(jìng)爭(zhēng)壓力的逐年增加，人才的需求與日俱增，上海XXX通過(guò)各種措施不斷優(yōu)化人力資源的配置，加強(qiáng)人力資源的開發(fā)，提高員工各項(xiàng)技能，最終使得勞動(dòng)生產(chǎn)率逐年攀升，極大地降低了公司人員成本，提升了公司的綜合實(shí)力，見圖 5所示：PIC 5上海XXX歷年勞動(dòng)生產(chǎn)率變化圖(按平均人數(shù)計(jì)算)資料來(lái)源：XXX內(nèi)部資料2．2上海XXX部門績(jī)效管理的現(xiàn)狀2000年上海XXX開始實(shí)行部門績(jī)效考核，以下分成幾個(gè)方面陳述：2．2．1實(shí)施部門績(jī)效管理的條件信息管理系統(tǒng)的建設(shè)上海XXX建立了有效的信息管理系統(tǒng)，保證上海XXX各相關(guān)部門能及時(shí)、有效地收集、分析、維護(hù)和應(yīng)用來(lái)自公司內(nèi)部和外部的各項(xiàng)信息，為生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、顧客服務(wù)等決策活動(dòng)提供了有力的依據(jù)，同時(shí)也為實(shí)施績(jī)效管理提供了信息保證（見圖 6）。主要討論、確定各部門的績(jī)效指針和目標(biāo)值，督促各職能部門提供績(jī)效指針的信息和資料，定期召開績(jī)效考核工作會(huì)議等。同時(shí)將績(jī)效考核系數(shù)提供給領(lǐng)導(dǎo)人員管理科，作為對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行工作考核的依據(jù)。組織與流程科負(fù)責(zé)將執(zhí)管會(huì)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后的績(jī)效指針發(fā)往各部門。為了保證價(jià)值鏈的順暢貫通，績(jī)效考核就必須要抓住各個(gè)部門以及節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系，保證它們能有效協(xié)作。 2．3．3績(jī)效考核中也存在諸多問(wèn)題對(duì)部門績(jī)效考核定位的模糊與偏差　　部門績(jī)效考核的定位，是部門績(jī)效考核的核心問(wèn)題。部門績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好　　要想做好部門績(jī)效考核，還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指針確診工作，以及考核結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。指針的確立是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，績(jī)效指針圍繞公司的核心業(yè)務(wù)流程及支持性業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。質(zhì)量管理體系審核：質(zhì)保部負(fù)責(zé)建立公司的質(zhì)量保證體系，制定質(zhì)量管理文件，對(duì)公司相關(guān)部門進(jìn)行內(nèi)部審核，組織公司各部門迎接第三方質(zhì)量體系審核和認(rèn)證。對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理部則考核計(jì)劃完成情況。 3．2．1澄清兩種概念 部門績(jī)效管理是部門和管理機(jī)構(gòu)就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。 　　確立部門績(jī)效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼于未來(lái)求發(fā)展，要戰(zhàn)略性地看待績(jī)效管理。筆者的建議是考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證部門的充分參與，幷納入到績(jī)效溝通的過(guò)程中。但是這幷不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績(jī)效管理體系。企業(yè)規(guī)模越大，定性考核的失真會(huì)越大。上海XXX將部門績(jī)效考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)對(duì)部門帶來(lái)一定的激勵(lì)，但勢(shì)必使得考核在部門心目中形成一種負(fù)面的消極影響，從而產(chǎn)生心理上的壓力，這是對(duì)考核形象的一種扭曲。主要的績(jī)效管理理論也表明企業(yè)業(yè)績(jī)指針的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，關(guān)鍵績(jī)效指針即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題；平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指針框架體系。數(shù)量經(jīng)濟(jì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究，第10期，頁(yè)125—128。管理空間，第4期，頁(yè)44—46?？状?海因茨世界經(jīng)理人文摘，第6期?？傊ㄟ^(guò)對(duì)各種考核模式和多角度的分析，對(duì)上海XXX部門績(jī)效管理而言，以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指針考核模式，通過(guò)目標(biāo)管理的辦法加以落實(shí)，借鑒360度反饋方法，增強(qiáng)各個(gè)部門對(duì)績(jī)效考核的參與等應(yīng)該是上海XXX部門績(jī)效管理改進(jìn)方向。所謂對(duì)部門360度考核就是從與被考核對(duì)象有關(guān)的各個(gè)方面獲得對(duì)部門的考核。例如對(duì)部門的考核指針加入?yún)⑴c性、協(xié)調(diào)性的內(nèi)容；用對(duì)下道工序的服務(wù)質(zhì)量、協(xié)作程度來(lái)考察內(nèi)部運(yùn)作情況；用靈活性、創(chuàng)新性來(lái)作創(chuàng)新方面的考核；添加學(xué)習(xí)能力指針；對(duì)所有部門的考核中也包含有內(nèi)外部客戶服務(wù)質(zhì)量和響應(yīng)情況的指針。360度反饋?zhàn)鳛橐环N有能力開發(fā)工具，適合應(yīng)用于企業(yè)對(duì)主管能力的考核評(píng)估。對(duì)于一些依靠知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能從事創(chuàng)造性工作的部門，如研發(fā)部門，定性的考核比定量的考核更重要。顯然，績(jī)效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級(jí)管理人員?？?jī)效一定是管理出來(lái)，而非考核出來(lái)的。循環(huán)的績(jī)效管理體系有助于建立企業(yè)持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的風(fēng)氣，促使員工積極承擔(dān)責(zé)任