【正文】 德斯勒著，《人力資源管理》，中國人民大學(xué)出版社，1999年6月第1版圖目錄匯總PIC 1：上海XXX1985年2001年公司產(chǎn)量變化趨勢25PIC 2：上海XXX產(chǎn)品系列………………………………26PIC 3：上海XXX組織機構(gòu)圖……………………………28PIC 4：上海XXX人才比例………………………………30PIC 5：上海XXX歷年勞動生產(chǎn)率變化圖…………31PIC 6：上海XXX信息系統(tǒng)總體模型……………………32PIC 7：上海XXX產(chǎn)品經(jīng)理制的組織形式………………33PIC 8：上海XXX績效管理組織保障……………………34PIC 9：BSC結(jié)構(gòu)…………………………………………49PIC 10：戰(zhàn)略的主要組成部分…………………………51PIC 11：戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核…………………………52PIC 12：KPI體系………………………………………53PIC 13：上海XXX成本控制的基本過程………………57PIC 14：績效循環(huán)………………………………………5843 / 43?？状?海因茨科技管理研究，第5期，頁39—42。中國企業(yè)家，第4期。世界經(jīng)理人文摘，第12期。人力資源開發(fā)與管理，第7期。管理空間，第4期，頁44—46。IT經(jīng)理世界，第9期，頁94—95。中國企業(yè)家，第4期。世界經(jīng)理人文摘，第6期。中國人力資源開發(fā)，第12期，頁33—37。中國人力資源開發(fā)，第12期，頁34—37。胡君辰、鄭紹濂，《人力資源開發(fā)與管理》，上海復(fù)旦大學(xué)出版社1999年第2版。林澤炎，《3P模式——中國企業(yè)人力資源管理操作方案》，北京中信出版社，2001年第1版。數(shù)量經(jīng)濟技術(shù)經(jīng)濟研究，第10期，頁125—128。IT經(jīng)理世界，第1期，頁92。企業(yè)管理，第8期。總之，通過對各種考核模式和多角度的分析，對上海XXX部門績效管理而言，以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指針考核模式，通過目標(biāo)管理的辦法加以落實，借鑒360度反饋方法，增強各個部門對績效考核的參與等應(yīng)該是上海XXX部門績效管理改進方向。對于上海XXX的部門績效管理中存在的問題，筆者認為應(yīng)該在原有的基礎(chǔ)上不斷改善，將部門績效考核落到實處，對部門績效考核定位要明確，部門績效指針設(shè)置要科學(xué)及全面，部門考核周期的設(shè)置及考核關(guān)系的安排要合理，部門績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)要銜接，真正做到從部門績效考核進化到部門績效管理。綜觀上海XXX部門績效管理的實踐，常?？梢钥吹?，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點看待績效管理的人更是不多見。作為公司組織結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，部門業(yè)績是公司業(yè)績的基礎(chǔ)，部門的績效管理對整個公司的績效管理的提升作用表現(xiàn)出來的意義是非凡的?？傊?，上海XXX企業(yè)的整體營運績效或是部門績效，與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定密不可分。主要的績效管理理論也表明企業(yè)業(yè)績指針的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，關(guān)鍵績效指針即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題；平衡記分卡的優(yōu)點是它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指針框架體系?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其它工作的共同配合，例如激勵、培訓(xùn)的手段等。在考核結(jié)束后，考核人員需要與部門主管進行深入績效面談，共同制定今后部門工作改進的方案。所謂對部門360度考核就是從與被考核對象有關(guān)的各個方面獲得對部門的考核。對于周邊績效的指針，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于部門人的表現(xiàn)的指針具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，應(yīng)在平時應(yīng)進行一些簡單的行為記錄以便作為考核時的依據(jù)。這樣就使得上海XXX部門績效考核的指針形成了一套體系，同時也可以操作化考核。部門績效指針要科學(xué)及全面性上海XXX部門的績效中可考核的指針一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的考核，我們將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指針是對工作結(jié)果造成影響的因素，但幷不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效?！　⊥暾牟块T績效管理過程包括部門績效目標(biāo)的確定、部門績效的產(chǎn)生、部門績效的考核、部門績效的提升與部門新的績效目標(biāo)的確定，構(gòu)成一個循環(huán)。上海XXX將部門績效考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實對部門帶來一定的激勵，但勢必使得考核在部門心目中形成一種負面的消極影響，從而產(chǎn)生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲。此外，上海XXX在實施部門績效測評時還應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面：必須要贏得部門成員的關(guān)注與認可，部門成員需要充分理解他們的測評系統(tǒng)；確保部門的戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略相一致；確保部門績效測評的目的是確保問題的解決，從而提高部門的工作業(yè)績；選取最重要的幾個方面來測量；在開發(fā)績效測評系統(tǒng)時，應(yīng)充分考慮顧客的意見；測評系統(tǒng)應(yīng)詳細描述每一位部門成員的工作。3．4實行科學(xué)的績效考核3．4．1根據(jù)不同部門的特性確定不同的考核方法　　我們知道部門呈現(xiàn)的狀態(tài)是以部門的形式出現(xiàn)的，部門卻各有特性，上海XXX的部門績效考核應(yīng)該根據(jù)不同的部門，考核方法做相應(yīng)的區(qū)分。例如對部門的考核指針加入?yún)⑴c性、協(xié)調(diào)性的內(nèi)容；用對下道工序的服務(wù)質(zhì)量、協(xié)作程度來考察內(nèi)部運作情況；用靈活性、創(chuàng)新性來作創(chuàng)新方面的考核；添加學(xué)習(xí)能力指針；對所有部門的考核中也包含有內(nèi)外部客戶服務(wù)質(zhì)量和響應(yīng)情況的指針。借鑒360度反饋方法，增強各個部門對績效考核的參與。而360度考核在此情況下，則最不適合作為對直接業(yè)績的考核幷將考核結(jié)果與報酬聯(lián)系。而在上海XXX中，中國文化背景濃重，人際關(guān)系復(fù)雜，“老好人”現(xiàn)象特別突出，容易造成績效考核流于形式。組織扁平化的企業(yè)，適合采用目標(biāo)管理的方式。企業(yè)規(guī)模越大，定性考核的失真會越大。其次，從績效考核運作的成本來看，績效考核的成本包括所有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。因此，從這一角度看來，關(guān)鍵績效指針考核和平衡記分卡相對比較合適。360度反饋作為一種有能力開發(fā)工具，適合應(yīng)用于企業(yè)對主管能力的考核評估。首先，從績效考核模式本身的特性來看，關(guān)鍵績效指針考核和平衡記分卡都強調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動，適合企業(yè)重視管理的策略需要。同時，不同的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。因此基于戰(zhàn)略的績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。3．3綜合運用多種績效管理方法部門績效管理要真正服從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。但是這幷不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。 績效管理與管理信息系統(tǒng) 　　績效管理體系對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強的依賴性。任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的部門，如研發(fā)部門，定性的考核比定量的考核更重要?？冃Ч芾淼闹羔橌w系很難實現(xiàn)全部的定量化。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使之認為實行績效管理就是漲工資或減工資。同時，部門在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，幷認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。筆者的建議是考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證部門的充分參與，幷納入到績效溝通的過程中。但是機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，幷不能真正發(fā)揮提高績效的作用。 績效管理的考核辦法 　　績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級管理人員?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，幷確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，幷使員工得到發(fā)展。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效考核。在筆者建立部門績效管理體系的實踐當(dāng)中，筆者感覺到，企業(yè)有績效管理體系，部門績效管理體系是企業(yè)績效管理體系下的子體系，部門績效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個方面的關(guān)系： 績效管理與人力資源管理 　　在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責(zé)。試給績效管理3年的觀察期，以足夠的耐心和信心去培育它成長。 　　確立部門績效管理的遠期目標(biāo)，著眼于未來求發(fā)展，要戰(zhàn)略性地看待績效管理。 　　通過這樣五步一循環(huán)的操作，真正建立起部門的績效管理體系，將績效的關(guān)注點落腳在管理提高上，融入到管理活動的過程中，在企業(yè)管理者中樹立績效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念。所謂P－D－C－A循環(huán)即是計劃、實施、檢查、調(diào)整?？冃б欢ㄊ枪芾沓鰜恚强己顺鰜淼?。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關(guān)鍵。 　　二者的聯(lián)系是，部門績效考核是部門績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過部門績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。 　　部門績效考核是對部門一段時間的工作、績效目標(biāo)等進行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，管理機構(gòu)通過科學(xué)的手段和工具對部門的績效進行考核，確立部門的績效等級，找出部門績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助部門改進缺陷和不足，使部門朝更高的績效目標(biāo)邁進。 3．2．1澄清兩種概念 部門績效管理是部門和管理機構(gòu)就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。實施績效管理有助于上海XXX在現(xiàn)有條件下實現(xiàn)企業(yè)運作的最佳結(jié)果。進一步適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。循環(huán)的績效管理體系有助于建立企業(yè)持續(xù)改進和創(chuàng)新的風(fēng)氣，促使員工積極承擔(dān)責(zé)任而不僅僅是接受任務(wù)，引導(dǎo)員工形成一種“將自己置身于企業(yè)整體進行反思從而調(diào)整行為方式”的習(xí)慣，激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，在目標(biāo)的實現(xiàn)過程中實現(xiàn)員工的自我控制和自我發(fā)展。通過對目標(biāo)實現(xiàn)程度的考核，管理者充分了解企業(yè)的運作狀況，使管理決策和管理行為建立在定量、科學(xué)的基礎(chǔ)上，合理確定資源的內(nèi)部流向，有利于預(yù)防和化解風(fēng)險，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃Э己私Y(jié)果作為部門領(lǐng)導(dǎo)人員考核的依據(jù)，有效實現(xiàn)了企業(yè)對所有中層領(lǐng)導(dǎo)的激勵和約束。南開管理評論，第3期，頁15—19行之有效的績效管理體系應(yīng)具備下列特征：支持企業(yè)的持續(xù)改進工作；監(jiān)控企業(yè)關(guān)鍵的經(jīng)營活動；隨著企業(yè)戰(zhàn)略的演變，推動企業(yè)變革；不僅考核流程的結(jié)果，而且衡量其過程的效率和效果，促進流程的優(yōu)化；發(fā)揮跨部門工作小組的協(xié)同作用；改變部門工作目標(biāo)不明確、員工缺乏共識的狀況；實施績效考核管理為公司的運作提供了一個良性的內(nèi)部環(huán)境，形成了“上下同欲者勝”的目標(biāo)一致、積極向上的企業(yè)氛圍；提高員工滿意度、建立有效的內(nèi)部激勵約束機制。產(chǎn)品經(jīng)理部對整個過程負責(zé)，同時確定各個項目的配合部門，幷對各部門的運作情況作評估。對于產(chǎn)品經(jīng)理部則考核計劃完成情況。財務(wù)部負責(zé)確定各部門的成本及費用預(yù)算，幷提供考核各部門的依據(jù)。財務(wù)部考核各部門的一般費用的發(fā)生情況。PIC 13上海XXX成本控制的基本過程資料來源：上海XXX內(nèi)部資料財務(wù)部根據(jù)產(chǎn)量的預(yù)期等因素建立目標(biāo)成本，幷層層分解，成本考核的指針主要集中于目標(biāo)成本的完成情況。上海XXX其余各部門自行控制本部門的各項費用和成本。財務(wù)部是上海XXX財務(wù)核算和預(yù)算的責(zé)任部門。利潤=收入成本。以第三方的審核報告作為該指針的考核依據(jù)。質(zhì)量管理體系審核：質(zhì)保部負責(zé)建立公司的質(zhì)量保證體系，制定質(zhì)量管理文件，對公司相關(guān)部門進行內(nèi)部審核，組織公司各部門迎接第三方質(zhì)量體系審核和認證。生產(chǎn)部門對產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量進行管理，質(zhì)保部在產(chǎn)品形成過程中設(shè)置ZP4（發(fā)動機報交）、ZP5(車身報交)、ZP7（總裝報交）和ZP8（整車報交）等質(zhì)量關(guān)鍵控制點對生產(chǎn)部門質(zhì)量管理進行監(jiān)督和控制。A級供貨商是上海XXX給供貨商的最好評價。供貨商質(zhì)量管理。質(zhì)保部根據(jù)市場信息針對市場抱怨率（MOP/MIS故障數(shù)較大）的故障進行分析，幷著手進行改進。幷以分析報告作為評估依據(jù)。MOP/MIS故障數(shù)，MOP/MIS是上海XXX質(zhì)量管理的一個平臺，可以說MOP/MIS故障數(shù)是市場用戶抱怨的真實反映，為質(zhì)量改進項目的立項提供了完整的信息。質(zhì)量質(zhì)量是上海XXX的生命，上海XXX的質(zhì)量管理貫穿于整個產(chǎn)品周期（從產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品形成、產(chǎn)品生產(chǎn)、售后服務(wù)和產(chǎn)品改進），涉及上海XXX幾乎所有部門。指針的確立是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，績效指針圍繞公司的核心業(yè)務(wù)流程及支持性業(yè)務(wù)流程設(shè)計。[3]最后通過思考如何檢測CSF以及如何看出CSF的結(jié)果推導(dǎo)出定量的KPI體系（見圖12）。明晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)只有和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略必需的、對企業(yè)的整體業(yè)績提升起到至關(guān)重要的作用的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系，才能創(chuàng)造價值。PIC 10戰(zhàn)略