【正文】 2（美）哈羅德1馬東方（2002），績效衡量的四個(gè)陷阱。1郭陽道（2002），企業(yè)以人的績效為本。參考文獻(xiàn)冉斌編著，《目標(biāo)與績效管理》，海天出版社，2002年9月第1版綱目編著，《有效的目標(biāo)管理》，中信出版社2002年2月第1版吳志華著，《現(xiàn)代人力資源管理》，中國紡織大學(xué)出版社，1996年版張新民、吳革著，《績效管理》，中信出版社，2002年9月第1版黃維德、董臨萍編著，《人力資源管理》，高等教育出版社、上海社會(huì)科學(xué)院出版社、2000年7月第1版陳芳，《績效管理》，深圳海天出版社，（2002），（第1版）儲企華，《現(xiàn)代企業(yè)績效管理》，上海文匯出版社（2002），（第1版）。部門績效管理雖然是上海XXX績效管理體系的一部分，仍然要在部門績效管理中體現(xiàn)體系的概念，注意處理好以下幾個(gè)關(guān)系：績效管理與人力資源管理，績效管理與考核辦法，績效管理與激勵(lì)體系，制度化與經(jīng)理人的責(zé)任，績效管理與管理信息系統(tǒng)。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個(gè)指針類別）：學(xué)習(xí)與成長性的，內(nèi)部管理性的，客戶價(jià)值的，財(cái)務(wù)的；目標(biāo)管理注重目標(biāo)的確立、分解、復(fù)審、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及最后的考核考核，要求確立目標(biāo)的程序必須嚴(yán)格、準(zhǔn)確，分解目標(biāo)的過程科學(xué)、合理，幷且要明確績效與報(bào)酬的關(guān)系；360度反饋：是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對其進(jìn)行考核，通過考核知曉各方面的意見而清楚自己長處和短處，來達(dá)到提高績效的目的?？己岁P(guān)系要合理化管理者也不可能得到被管理部門的全部績效指針，還需要從被部門有關(guān)的其它方面獲得信息。必須將部門績效考核作為完整的績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進(jìn)行正確的定位。依據(jù)這樣的績效管理模式，在考核管理部門與部門共同制訂考核目標(biāo)，以及對其績效進(jìn)行考核的時(shí)候，不僅僅是考慮單純的經(jīng)濟(jì)指針，而應(yīng)該改善和更新以往關(guān)鍵績效指針，增加財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面的度量。量化考核模式開發(fā)可以結(jié)合KPI與平衡記分卡的模式來進(jìn)行。而目標(biāo)管理模式重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適合企業(yè)追求成長的策略要求。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計(jì)分卡的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行績效控制，與此同時(shí)建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進(jìn)，逐步地得到發(fā)展和完善。例如對于銷售部，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售部開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性考核也很重要。這樣做的好處是，部門在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了部門的戒備心理。 　　從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其它職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運(yùn)營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者?？冃Ч芾碜鰹橐粋€(gè)系統(tǒng)管理工程，在短期內(nèi)可能收不到什幺明顯的效果，甚至可能出現(xiàn)一些不良的反映，受到一些外來的阻力，但是企業(yè)的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結(jié)論、盲消極做判斷。 　　上海XXX在部門績效管理中要不被考核絆住腳，首先要解決績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念。在這個(gè)過程中，部門和管理機(jī)構(gòu)在溝通的基礎(chǔ)上，幫助部門訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對部門的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助部門不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。提高員工素質(zhì)，建立持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。產(chǎn)品經(jīng)理部根據(jù)商業(yè)計(jì)劃書的內(nèi)容，確定改進(jìn)和新增的車型，幷以設(shè)計(jì)定型、PVS（試制）、0S（零批量生產(chǎn)）、SOP（小批量生產(chǎn)）、批量投產(chǎn)各個(gè)階段作為考核的節(jié)點(diǎn)，確定各項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度。上海XXX提供了SAP的信息平臺，各成本中心可以通過SAP了解當(dāng)前費(fèi)用和成本的預(yù)算以及發(fā)生情況。質(zhì)保部對各部門的內(nèi)審結(jié)果作為考核各部門的依據(jù)。質(zhì)保部確定項(xiàng)目的實(shí)施部門、實(shí)施進(jìn)度，幷提供具體完成情況作為考核依據(jù)。在實(shí)際考核過程中，考核以產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、成本控制等為主要考慮點(diǎn)進(jìn)行指針體系的設(shè)計(jì)。上海XXX戰(zhàn)略見圖10。這樣做的前提是要將部門績效考核放在完整的部門績效管理過程中系統(tǒng)地對待，而孤立看待考核，勢必會(huì)忽視考核前期與后期的相關(guān)工作。從部門績效指針來看，不同的部門績效指針需要不同的考核周期。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什幺問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什幺。戰(zhàn)略的績效管理是圍繞著戰(zhàn)略的系統(tǒng)行動(dòng)，幷且是能將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成內(nèi)部流程，能將結(jié)果運(yùn)用于幫助戰(zhàn)略成功的具體行動(dòng)?！　《ㄐ院饬亢投亢饬肯嘟Y(jié)合，內(nèi)部考核和外部考核相結(jié)合，幷注意相互間的協(xié)調(diào)十分關(guān)鍵。目標(biāo)是戰(zhàn)略分解到部門，部門卻可以擅自修改目標(biāo)，根本沒有將戰(zhàn)略做為導(dǎo)向。考核工作的實(shí)施：每個(gè)季度結(jié)束后的次月10日以前或年度結(jié)束后的次年1月15日以前，各指針管理部門負(fù)責(zé)匯總考評周期內(nèi)的各項(xiàng)指針的實(shí)際值，幷報(bào)組織與流程科；組織與流程科負(fù)責(zé)將各項(xiàng)指針的實(shí)際值與目標(biāo)值進(jìn)行比較，幷將比較結(jié)果形成考核報(bào)告，報(bào)執(zhí)管會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、指針管理部門和指針承擔(dān)部門；各沒有完成目標(biāo)的部門，必須在當(dāng)月內(nèi)召集相關(guān)部門的人員召開工作績效分析會(huì)，對實(shí)際值與目標(biāo)值之間的差異作出分析，提出改進(jìn)措施，幷實(shí)施和跟蹤；將各部門的考評結(jié)果報(bào)領(lǐng)導(dǎo)人員管理科，作為領(lǐng)導(dǎo)干部考核的參考依據(jù)。組織與流程科是開展績效考核工作的核心部門，負(fù)責(zé)擬訂績效考核制度和日常的考核工作。2．2．3部門績效管理辦法根據(jù)上海XXX實(shí)際情況，組織與流程科編制了程序文件《部門績效評價(jià)規(guī)定》（）。流程負(fù)責(zé)部門則負(fù)責(zé)提供量化的流程指針狀況，也可委托公司內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部審核，對流程進(jìn)行跟蹤，獲得第一手信息。組織與流程科組織與流程科是公司績效管理工作的核心和常設(shè)機(jī)構(gòu)。成本中心是指：通過管理、專業(yè)職能的下放，借助于有效的管理和控制機(jī)制、快速準(zhǔn)確的信息反饋系統(tǒng)、財(cái)務(wù)等主管部門與各費(fèi)用部門的共同參與和作用，使成本費(fèi)用得以降低或經(jīng)濟(jì)效益得以提高的一種管理模式。PIC6上海XXX信息系統(tǒng)總體模型資料來源：上海XXX內(nèi)部資料組織保證產(chǎn)品開發(fā)與改進(jìn)。2．1．3上海XXX人力資源上海XXX的人力資源管理是在人事及行政執(zhí)行經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下，由人事部、人員培訓(xùn)部、組織與系統(tǒng)部共同負(fù)責(zé)。PIC 2：上海XXX產(chǎn)品系列資料來源：上海XXX內(nèi)部資料上海XXX的五大車型桑塔納B桑塔納2000型、帕薩特B波羅、高爾不僅給人們帶來了交通的便捷，更提高了人們的生活品質(zhì)。二是那些有清晰工作流程的部門能夠?qū)λ鼈冊诠ぷ髁鞒谭矫娴挠行赃M(jìn)行評估。因此，把部門業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證部門的成功將會(huì)有利于整個(gè)組織。部門必須要考慮客戶對部門的需求，客戶的需求是部門績效測評維度的一個(gè)主要來源。目前，國際最新的研究成果表明，對部門績效的測評同樣可以遵循一個(gè)固定的流程，即首先要確定對部門層面的績效測評維度和對個(gè)體層面的績效測評維度，然后是劃分部門和個(gè)體績效所占的權(quán)重比例。象質(zhì)量圈和其它解決臨時(shí)性問題的部門就是屬于該類型。1．3．1不同類型部門任何成功的部門都需要建立明確的、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效目標(biāo)。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，幷且有意識地瞄準(zhǔn)有效和高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，有三個(gè)要點(diǎn)：其一，上下級共同確定目標(biāo)；其二，根據(jù)目標(biāo)確定各自的責(zé)任；其三，根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行控制。今天當(dāng)人們談及績效管理時(shí)，基本都是以BSC為主的體系。1．2．2平衡記分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）第二個(gè)理論方法體系是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特公司里對部門的績效管理是對公司各個(gè)部門管理的有效工具。第二，績效管理作為一個(gè)與員工合作完成的過程對員工的益處?？冃Ч芾硎菃T工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。戰(zhàn)略管理有幾個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略的制定（內(nèi)外部環(huán)境分析可以理解為是戰(zhàn)略制定的前期準(zhǔn)備）－戰(zhàn)略的執(zhí)行－評估與監(jiān)控－戰(zhàn)略的調(diào)整。事實(shí)上，是否對行動(dòng)過程及效果加以監(jiān)控和管理，已成為傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning）與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理（Strategic Management）的本質(zhì)區(qū)別。1．1績效管理的概況1．1．1戰(zhàn)略與績效管理　　績效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。它更重要的意義在于為公司提供了一個(gè)信號，一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績提高的信號?？冃Ч芾硎且环N幫助員工完成其工作的管理手段。以上表明，研究績效管理對企業(yè)管理是非常有意義的，當(dāng)然績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理課題，本文主要是以上海XXX有限公司(以下簡稱上海XXX)的部門績效管理為對象來研究其如何實(shí)施，幷為上海XXX的發(fā)展提供更好的服務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。　　縱觀企業(yè)管理發(fā)展歷史，企業(yè)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程，與生產(chǎn)過程管理的質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM）的發(fā)展過程，在邏輯上有驚人的相似之處?！　∥覀儗QM與績效管理相比較，意在說明績效管理的重要性及其意義。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。 經(jīng)理在工作中有諸多煩惱，員工在工作中也有很多煩惱：不了解他們自己是工作得好還是不好；不知道自己有什幺樣的權(quán)力；自己不能做任何簡單的決策；工作完成很好時(shí)沒有得到認(rèn)可；沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能；缺乏完成工作所需要的資源等等。幷且為公司提供促進(jìn)部門工作改進(jìn)和業(yè)績提高的信息?？ㄆ仗m創(chuàng)立的平衡記分卡。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則體現(xiàn)得更高。這種方法的實(shí)質(zhì)，是以目標(biāo)來激勵(lì)員工的自我管理意識，激發(fā)員工的行動(dòng)的自覺性，充分發(fā)揮其智能和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運(yùn)、同呼吸的共同體。但在如何對部門進(jìn)行績效測評方面，卻存在許多具體問題讓企業(yè)管理者和部門領(lǐng)導(dǎo)大傷腦筋。有47％的公司現(xiàn)在還在采用固定的工作部門，作為完成工作的方法。再在測評維度的基礎(chǔ)上，分解測評的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的測評指針來衡量這些要素?？蛻艟褪悄切┬枰块T為其提供產(chǎn)品和服務(wù)幷幫助他們工作的人，可以是組織內(nèi)部的同事，也可能是組織外部顧客。那幺，該怎樣建立一個(gè)工作業(yè)績金字塔呢？你將通過回答以下有關(guān)工作成果的問題來構(gòu)筑業(yè)績金字塔。三是對工作流程進(jìn)行計(jì)劃可以確定簡化和重新設(shè)計(jì)流程的機(jī)會(huì)，從而形成更好的工作流程。通過這五大產(chǎn)品的幾十種豐富車系不斷滿足各細(xì)分市場的需求，深受商務(wù)及個(gè)人的青睞。人才是上海XXX最可寶貴的資源。上海XXX的設(shè)計(jì)和開發(fā)實(shí)施控制采用了項(xiàng)目管理方法，由公司產(chǎn)品經(jīng)理部采用項(xiàng)目管理方法對整個(gè)設(shè)計(jì)和開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部設(shè)立成本控制機(jī)構(gòu)（成本中心控制科）負(fù)責(zé)全公司所有生產(chǎn)廠和部門的成本分析、評價(jià)和控制。主要負(fù)責(zé)實(shí)施績效考核工作，編制績效考核報(bào)告，召集績效管理工作小組會(huì)議等。為保證指針值的準(zhǔn)確性和考核的公正性，還對所有原始資料進(jìn)行復(fù)核。程序文件定義了績效考核的范圍，規(guī)定了績效管理的組織形式，明確了部門績效考核的考核主體、客體，考核周期，激勵(lì)方式。財(cái)務(wù)部是經(jīng)濟(jì)指針的管理部門，負(fù)責(zé)確定公司經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；質(zhì)量保證部是質(zhì)量指針的管理部門，負(fù)責(zé)確定公司的質(zhì)量目標(biāo)；計(jì)劃物流控制部是生產(chǎn)指針的管理部門，負(fù)責(zé)確定公司的生產(chǎn)目標(biāo)。存盤文件：組織與流程科對每季度的考核目標(biāo)、考核方法、考核結(jié)果保存1年；評審與更改：該文件由組織與流程科負(fù)責(zé)召集績效考核工作組每年一次對其評審和實(shí)施修改；分發(fā)：所有一、二級部門?？己酥幸匾晫r(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)考核，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指針都能得到有效的量化，因此績效考核還是需要定性衡量和細(xì)化。2．3．2以績效考核代替績效管理綜觀上海XXX部門績效管理的實(shí)踐，常常可以看到，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績效管理的人更是不多見。部門績效考核的定位直接影響到部門績效考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。上海XXX在部門績效考核周期方面，在對任務(wù)績效及周邊績效的考核周期上的設(shè)置不甚合理。第三章 上海XXX部門績效管理的改進(jìn)方案筆者在前面從理論上分析了績效管理的實(shí)質(zhì)性、必要性及績效管理的理論實(shí)踐等；在對上海XXX現(xiàn)有部門績效管理現(xiàn)狀與問題分析的基礎(chǔ)上，澄清了上海XXX現(xiàn)有部門績效管理中存在不足。PIC 10戰(zhàn)略的主要組成部分資料來源：上海XXX內(nèi)部資料企業(yè)戰(zhàn)略的明晰是一種將圖 10中這些戰(zhàn)略的主要組成部分通過簡單易懂的形式，有效地傳達(dá)給企業(yè)所有的利益關(guān)系人的工作方法，如：愿景——我們渴望成為什么樣的企業(yè)；價(jià)值觀——我們在追求目標(biāo)是遵循何種準(zhǔn)則；使命——我們處在哪一行，誰是我們的客戶；戰(zhàn)略目標(biāo)——我們希望實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果，以形成我們的核心競爭力。質(zhì)量質(zhì)量是上海XXX的生命，上海XXX的質(zhì)量管理貫穿于整個(gè)產(chǎn)品周期（從產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品形成、產(chǎn)品生產(chǎn)、售后服務(wù)和產(chǎn)品改進(jìn)），涉及上海XXX幾乎所有部門。供貨商質(zhì)量管理。以第三方的審核報(bào)告作為該指針的考核依據(jù)。PIC 13上海XXX成本控制的基本過程資料來源：上海XXX內(nèi)部資料財(cái)務(wù)部根據(jù)產(chǎn)量的預(yù)期等因素建立目標(biāo)成本，幷層層分解，成本考核的指針主要集中于目標(biāo)成本的完成情況。