【正文】 任何一個方面去觀察人做出的判斷都難免片面。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更客觀；誤差?。?60度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差；分類考核：針對不同的被考核人——公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理、地區(qū)營運長、營業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對性強；實行匿名考核：為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評人能夠客觀地進行評價；另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評價意見。1．企業(yè)的整體營運績效，雖與公司戰(zhàn)略策略規(guī)劃、目標的設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與企業(yè)部門及員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對企業(yè)部門績效良莠的考核，幷保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。1．3．1不同類型部門任何成功的部門都需要建立明確的、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效目標。但在如何對部門進行績效測評方面，卻存在許多具體問題讓企業(yè)管理者和部門領(lǐng)導(dǎo)大傷腦筋。比如，對不同類型的部門如何測評，部門績效與組織績效以及組織整體戰(zhàn)略究竟是什幺關(guān)系，應(yīng)該由誰來負責(zé)測評，面向流程的績效如何測評，對部門績效資料采用何種收集與反饋方法等?！　〔块T通常包括以下幾種常見的類型：一是項目部門；二是固定工作部門，包括管理部門、生產(chǎn)部門、服務(wù)部門、研發(fā)部門；三是功能部門，包括質(zhì)量圈、臨時解決問題部門；四是網(wǎng)絡(luò)化部門。LAWLER和COHEN(1992)最近的調(diào)查表明，在財富1000強的公司中，運用著各種不同類型的部門，比率從47％到100％。在這些公司中將近100％的公司都運用項目部門，通常是將跨職能的部門結(jié)合在一起來完成一個項目，要持續(xù)幾個月到幾年。當項目完成后，部門就解散了。有將近87％的公司中都運用功能部門——為了提高質(zhì)量，與現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)平行的工作團體。象質(zhì)量圈和其它解決臨時性問題的部門就是屬于該類型。有47％的公司現(xiàn)在還在采用固定的工作部門，作為完成工作的方法?！　∵@些部門幷不在組織結(jié)構(gòu)之外，他們是組織結(jié)構(gòu)的一部分。比如生產(chǎn)部門、服務(wù)部門、研發(fā)部門與營銷部門就是屬于該種類型的。網(wǎng)絡(luò)化工作部門實際上是處于虛擬狀態(tài)的，我們很難為網(wǎng)絡(luò)化工作組織勾勒出一個確定的邊界線。對不同類型的部門通常既要考慮部門層面的評估也要考慮個體層面的評估；既要考慮對工作過程的評估也要考慮對工作結(jié)果的評估；既要有管理層評估，也應(yīng)有相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴評估。下表描述了對不同類型的部門所采用的績效評估手段。1．3．2部門績效考核的流程與方法盡管不同類型的部門在績效測評方面存在不同的關(guān)注點，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。目前，國際最新的研究成果表明，對部門績效的測評同樣可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對部門層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然后是劃分部門和個體績效所占的權(quán)重比例。再在測評維度的基礎(chǔ)上，分解測評的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的測評指針來衡量這些要素。可以說在上述環(huán)節(jié)中，如何確定部門層面的績效測評維度是關(guān)鍵點同時也是難點。對部門績效的測評維度的確定通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法：　　利用客戶關(guān)系圖的方法確定部門績效的測評維度。要描述部門的客戶以及說明部門能為他們做什幺的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖。這張圖能夠顯示出你的部門、提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型、以及客戶需要從部門獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。該圖完成以后，它就可以顯示出部門及其客戶之間的“連接”。那幺在什幺情況下，最容易采用客戶圖表法呢？ 　　當部門的存在主要是為了要滿足客戶的需求時，最理想的方法是采用客戶關(guān)系圖法。部門必須要考慮客戶對部門的需求，客戶的需求是部門績效測評維度的一個主要來源。客戶就是那些需要部門為其提供產(chǎn)品和服務(wù)幷幫助他們工作的人，可以是組織內(nèi)部的同事，也可能是組織外部顧客?！　±媒M織績效目標確定部門績效測評維度。該種方法最適用于那些為幫助組織改進績效目標而組建的部門。組織的績效目標體現(xiàn)在壓縮運轉(zhuǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。通過以下步驟可以確定能夠支持組織目標實現(xiàn)的部門業(yè)績： 　　我們首先要界定幾項部門可以影響的組織績效目標；如果部門能夠影響這些組織績效目標，接下來就要回答這樣一個問題：“部門要做出什幺樣的業(yè)績才能有助于組織達到其目標？” 　　利用業(yè)績金字塔確定部門績效測評維度。業(yè)績金字塔的出發(fā)點首先是要明確業(yè)績的層次。組織必須創(chuàng)建這些績效維度幷選擇那些能夠把部門和組織目標緊密聯(lián)系起來的績效維度。因此，把部門業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證部門的成功將會有利于整個組織。那幺，該怎樣建立一個工作業(yè)績金字塔呢？你將通過回答以下有關(guān)工作成果的問題來構(gòu)筑業(yè)績金字塔。什幺是整個組織的宗旨或功能？組織要創(chuàng)建什幺樣的業(yè)績？ 要什幺業(yè)績來產(chǎn)生組織績效？在這些業(yè)績中的哪幾項是部門負責(zé)創(chuàng)建的？ 　　如果創(chuàng)建的業(yè)績金字塔是為整個組織而建立的，那幺，只有金字塔內(nèi)的某些部分才是你的部門需要對此負責(zé)的。通過對金字塔的觀察，部門可以確定它應(yīng)當對此負責(zé)的幾項成果?！　±霉ぷ髁鞒虉D確定部門績效測評維度 　　工作流程圖是描述工作流程的示意圖。工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟?？蛻艏劝ńM織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。用工作流程圖來計劃工作流程，幷把它作為確定部門業(yè)績測評維度的工具有幾點好處：一是把質(zhì)量與流程改良計劃和績效管理聯(lián)系起來。二是那些有清晰工作流程的部門能夠?qū)λ鼈冊诠ぷ髁鞒谭矫娴挠行赃M行評估。三是對工作流程進行計劃可以確定簡化和重新設(shè)計流程的機會，從而形成更好的工作流程?！　∧晴墼鯓邮褂霉ぷ髁鞒虉D來確定部門績效測評維度呢？工作流程圖內(nèi)含有三個測評維度：向客戶提供的最終產(chǎn)品；整個部門應(yīng)負責(zé)的重要的工作移交；整個部門應(yīng)負責(zé)的重要的工作步驟[ 2]。第二章 上海XXX部門績效管理的現(xiàn)狀及問題2．1上海XXX簡介2．1．1上海XXX公司背景上海XXX是中德合資的轎車生產(chǎn)企業(yè)，公司成立于1985年9月。公司自成立以來，各方面取得了飛速發(fā)展。自１９８７年始，年年登榜中國“十大最佳合資企業(yè)”。上海XXX已成為中國生產(chǎn)規(guī)模最大、市場保有量最大的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地。見圖 1：PIC 1：上海XXX1985年2001年公司產(chǎn)量變化趨勢資料來源：上海XXX內(nèi)部資料上海XXX目前產(chǎn)品共有包括桑塔納B桑塔納 2000 、帕薩特B波羅、高爾在內(nèi)的五大系列幾十款車型，見圖 2所示。PIC 2：上海XXX產(chǎn)品系列資料來源：上海XXX內(nèi)部資料上海XXX的五大車型桑塔納B桑塔納2000型、帕薩特B波羅、高爾不僅給人們帶來了交通的便捷，更提高了人們的生活品質(zhì)。通過這五大產(chǎn)品的幾十種豐富車系不斷滿足各細分市場的需求，深受商務(wù)及個人的青睞。2．1．2上海XXX組織結(jié)構(gòu)上海XXX實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行管理委員會負責(zé)制。上海XXX的最高管理者是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行管理委員會（簡稱“執(zhí)管會”）。董事會由中德雙方各5名成員組成，董事會每年召開兩次，對關(guān)系到上海XXX發(fā)展的重大事項進行決策，而不干預(yù)公司日常管理工作。執(zhí)管會負責(zé)公司日常管理工作，執(zhí)管會由中德雙方各兩人組成，中方兩位分別為公司總經(jīng)理和人事行政執(zhí)行經(jīng)理，德方兩位分別為副總經(jīng)理兼商務(wù)執(zhí)行經(jīng)理、技術(shù)執(zhí)行經(jīng)理。執(zhí)管會分工負責(zé)，重大問題集體討論，實行一票否決制。上海XXX組織機構(gòu)見圖 3所示：PIC 3：上海XXX組織機構(gòu)圖資料來源：XXX內(nèi)部資料從圖 3可以看出，上海XXX公司內(nèi)的各職能部門分別由分管各條線的執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)，公司組織結(jié)構(gòu)屬于明顯的直線職能制。2．1．3上海XXX人力資源上海XXX的人力資源管理是在人事及行政執(zhí)行經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下，由人事部、人員培訓(xùn)部、組織與系統(tǒng)部共同負責(zé)。人才是上海XXX最可寶貴的資源。上海XXX本著“以人為本”的管理理念，以“優(yōu)選、再塑、拓展、回報”為原則，建立了系統(tǒng)的“引進人才、培養(yǎng)成才、挖掘潛能、利用人才”的人力資源開發(fā)和管理機制，激勵員工努力工作幷不斷實現(xiàn)自我發(fā)展和突破，幷最大極限地發(fā)揮和調(diào)動員工潛能。上海XXX目前擁有200多名中高級經(jīng)理，他們是上海XXX業(yè)務(wù)運作的中流砥柱和中堅力量。同時公司共擁有后備干部292名，形成領(lǐng)導(dǎo)班子的后備梯隊。上海XXX現(xiàn)有員工1萬多人，其中高級職稱93人，中級職稱527個，博士21名、碩士286名、學(xué)士848名，專業(yè)技術(shù)人員1527人，還有大批優(yōu)秀的技術(shù)工人，公司先后啟用了150多名的外籍專家，這些人才均是上海XXX獨特而寶貴的資源，確保了公司的有效的運營和市場競爭。公司自1985年成立以來，一直保持著廣招天下賢才的良好傳統(tǒng)，即通過各種渠道吸收大量高素質(zhì)人才，特別是進入90年代后，隨著市場競爭的日益激烈，公司為盡快走上快速發(fā)展的良性階段，更是敞開招攬高層次人才的大門。公司1981992001三年的資料見圖 4所示：PIC 4上海XXX人才比例資料來源：上海XXX內(nèi)部資料隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，市場占有和競爭壓力的逐年增加，人才的需求與日俱增，上海XXX通過各種措施不斷優(yōu)化人力資源的配置，加強人力資源的開發(fā)，提高員工各項技能，最終使得勞動生產(chǎn)率逐年攀升，極大地降低了公司人員成本，提升了公司的綜合實力，見圖 5所示：PIC 5上海XXX歷年勞動生產(chǎn)率變化圖(按平均人數(shù)計算)資料來源：XXX內(nèi)部資料2．2上海XXX部門績效管理的現(xiàn)狀2000年上海XXX開始實行部門績效考核，以下分成幾個方面陳述：2．2．1實施部門績效管理的條件信息管理系統(tǒng)的建設(shè)上海XXX建立了有效的信息管理系統(tǒng)，保證上海XXX各相關(guān)部門能及時、有效地收集、分析、維護和應(yīng)用來自公司內(nèi)部和外部的各項信息，為生產(chǎn)、經(jīng)營、顧客服務(wù)等決策活動提供了有力的依據(jù)，同時也為實施績效管理提供了信息保證（見圖 6）。PIC6上海XXX信息系統(tǒng)總體模型資料來源：上海XXX內(nèi)部資料組織保證產(chǎn)品開發(fā)與改進。上海XXX的設(shè)計和開發(fā)實施控制采用了項目管理方法，由公司產(chǎn)品經(jīng)理部采用項目管理方法對整個設(shè)計和開發(fā)項目進行負責(zé)。產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會（PSK）負責(zé)公司所有產(chǎn)品形成、開發(fā)的總體決策。產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和改進項目的控制和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理監(jiān)督、控制專業(yè)項目小組和同步工程小組，保證專業(yè)項目的實施進度。產(chǎn)品協(xié)調(diào)（PK）代表本部門參與產(chǎn)品開發(fā)和改進會議，幷在產(chǎn)品開發(fā)和改進過程中實施產(chǎn)品經(jīng)理、項目小組與部門間的協(xié)調(diào)（見圖7）。PIC7上海XXX產(chǎn)品經(jīng)理制的組織形式資料來源：上海XXX內(nèi)部資料對于部門績效評估工作而言，產(chǎn)品經(jīng)理制的落實使得公司整個產(chǎn)品開發(fā)的工作有了牽頭部門，有利于產(chǎn)品改進工作的跟蹤和控制。為了在全公司范圍內(nèi)建立成本費用中心，進行成本核算控制，組織與流程科建立公司的成本核算組織, 形成了以成本中心為核心的成本控制體系。成本中心是指：通過管理、專業(yè)職能的下放，借助于有效的管理和控制機制、快速準確的信息反饋系統(tǒng)、財務(wù)等主管部門與各費用部門的共同參與和作用，使成本費用得以降低或經(jīng)濟效益得以提高的一種管理模式。財務(wù)部設(shè)立成本控制機構(gòu)（成本中心控制科）負責(zé)全公司所有生產(chǎn)廠和部門的成本分析、評價和控制。公司通過成本中心工作的開展，明晰了部門責(zé)權(quán)利的關(guān)系，調(diào)動了部門的積極性，同時也使得評估工作可以落到實處。2．2．2上海XXX績效管理體系的運作首先，具備開展績效管理體系的組織保障。上海XXX為有效的開展績效管理工作，專門成立了相應(yīng)的組織，由三個層次組成（見圖8）：PIC8 上海XXX績效管理組織保障資料來源：上海XXX內(nèi)部資料績效管理委員會績效管理委員會由公司的執(zhí)管會領(lǐng)導(dǎo)、部分高級經(jīng)理和相應(yīng)的專家組成。負責(zé)審批公司績效管理制度，審批公司績效指針和目標值，審閱績效狀況報告，指導(dǎo)績效管理工作小組的工作等?？冃Ч芾砉ぷ餍〗M績效管理工作小組由組織與流程科牽頭組織，由公司內(nèi)部分中層經(jīng)理和專家組成。主要討論、確定各部門的績效指針和目標值，督促各職能部門提供績效指針的信息和資料，定期召開績效考核工作會議等。組織與流程科組織與流程科是公司績效管理工作的核心和常設(shè)機構(gòu)。主要負責(zé)實施績效考核工作，編制績效考核報告，召集績效管理工作小組會議等。職責(zé)分明的組織結(jié)構(gòu)貫穿公司績效管理的全過程，為績效管理工作的順利開展提供了有力的組織保障。其次，實施嚴格考核和信息及時反饋。順暢的考核工作流程能保證績效管理的正常開展。上海XXX考核工作流程由以下幾個構(gòu)成部分。流程負責(zé)部門： 監(jiān)督協(xié)調(diào)整個業(yè)務(wù)流程的運作指針負責(zé)部門： 調(diào)整資源、安排工作以完成考核目標指針資料提供部門：定期匯總指針運作狀況考核負責(zé)部門： 建立考核體系，確定考核標準，定期進行考核獲得與復(fù)審績效指針的實際完成值是一個科學(xué)嚴謹?shù)倪^程。每個考核周期末，指針資料提供部門負責(zé)提供量化的指針值的實際實施狀況。流程負責(zé)部門則負責(zé)提供量化的流程指針狀況，也可委托公司內(nèi)部審計和內(nèi)部審核，對流程進行跟蹤，獲得第一手信息。為保證指針值的準確性和考核的公正性，還對所有原始資料進行復(fù)核。各部門的一般原始資料由本部門復(fù)核；各部門管理部分的資料由組織與流程科績效與評審股會同專業(yè)部門抽樣復(fù)核；所有復(fù)核后的資料須經(jīng)績