【正文】 上海XXX部門績(jī)效考核中的一個(gè)情況。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平?，F(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的跨職能日益深化，單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門）的成功必須依賴于其它節(jié)點(diǎn)（或部門）的成功。各項(xiàng)指針的管理部門負(fù)責(zé)將各項(xiàng)目標(biāo)分解為分目標(biāo)，落實(shí)到各指針承擔(dān)部門，幷確定各項(xiàng)指針數(shù)據(jù)采集方法和考核周期。指針：是實(shí)施考評(píng)的數(shù)量化依據(jù)?？?jī)效與評(píng)審股將績(jī)效考核系數(shù)反饋給各部門，指針負(fù)責(zé)部門對(duì)于沒(méi)有完成的考核指針，將及時(shí)分析原因，以促進(jìn)下一周期的工作。上海XXX考核工作流程由以下幾個(gè)構(gòu)成部分。負(fù)責(zé)審批公司績(jī)效管理制度，審批公司績(jī)效指針和目標(biāo)值，審閱績(jī)效狀況報(bào)告，指導(dǎo)績(jī)效管理工作小組的工作等。產(chǎn)品協(xié)調(diào)（PK）代表本部門參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和改進(jìn)會(huì)議，幷在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和改進(jìn)過(guò)程中實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目小組與部門間的協(xié)調(diào)（見(jiàn)圖7）。上海XXX現(xiàn)有員工1萬(wàn)多人，其中高級(jí)職稱93人，中級(jí)職稱527個(gè)，博士21名、碩士286名、學(xué)士848名，專業(yè)技術(shù)人員1527人，還有大批優(yōu)秀的技術(shù)工人，公司先后啟用了150多名的外籍專家，這些人才均是上海XXX獨(dú)特而寶貴的資源，確保了公司的有效的運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。執(zhí)管會(huì)負(fù)責(zé)公司日常管理工作，執(zhí)管會(huì)由中德雙方各兩人組成，中方兩位分別為公司總經(jīng)理和人事行政執(zhí)行經(jīng)理，德方兩位分別為副總經(jīng)理兼商務(wù)執(zhí)行經(jīng)理、技術(shù)執(zhí)行經(jīng)理。自１９８７年始，年年登榜中國(guó)“十大最佳合資企業(yè)”。工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟。通過(guò)以下步驟可以確定能夠支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門業(yè)績(jī)： 　　我們首先要界定幾項(xiàng)部門可以影響的組織績(jī)效目標(biāo)；如果部門能夠影響這些組織績(jī)效目標(biāo)，接下來(lái)就要回答這樣一個(gè)問(wèn)題：“部門要做出什幺樣的業(yè)績(jī)才能有助于組織達(dá)到其目標(biāo)？” 　　利用業(yè)績(jī)金字塔確定部門績(jī)效測(cè)評(píng)維度。這張圖能夠顯示出你的部門、提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型、以及客戶需要從部門獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)不同類型的部門通常既要考慮部門層面的評(píng)估也要考慮個(gè)體層面的評(píng)估；既要考慮對(duì)工作過(guò)程的評(píng)估也要考慮對(duì)工作結(jié)果的評(píng)估；既要有管理層評(píng)估，也應(yīng)有相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴評(píng)估。在這些公司中將近100％的公司都運(yùn)用項(xiàng)目部門，通常是將跨職能的部門結(jié)合在一起來(lái)完成一個(gè)項(xiàng)目，要持續(xù)幾個(gè)月到幾年。360度考核的考核者來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評(píng)信息角度更多，考核評(píng)價(jià)更全面、更客觀；誤差小：360度考核的考評(píng)者不僅來(lái)自不同層面，而且每個(gè)層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差；分類考核：針對(duì)不同的被考核人——公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理、地區(qū)營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對(duì)性強(qiáng)；實(shí)行匿名考核：為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評(píng)人能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)；另外通過(guò)開(kāi)放式表格，搜集到很多比較中肯的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。1．2．3目標(biāo)管理法（Management By Objective,簡(jiǎn)稱MBO）目標(biāo)管理注重目標(biāo)的確立、分解、復(fù)審、實(shí)現(xiàn)以及最后的考核，要求確立目標(biāo)的程序必須嚴(yán)格、準(zhǔn)確，分解目標(biāo)的過(guò)程必須科學(xué)、合理，幷且要明確績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系。BSC說(shuō)明了兩個(gè)重要問(wèn)題：一是它強(qiáng)調(diào)指記標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的（因此有“平衡計(jì)分”之說(shuō)）；二是強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指針的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指針是結(jié)果性指針（Result indicator），而那些非財(cái)務(wù)性指針是決定結(jié)果性指針的驅(qū)動(dòng)指針（Driver indicator）。解決這些問(wèn)題成為企業(yè)在該階段戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵所在，績(jī)效管理體系則必須相應(yīng)地針對(duì)這些問(wèn)題的解決設(shè)計(jì)管理指針。而且，由于績(jī)效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什幺和為什幺要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小即進(jìn)行日常的決策，從而大大提高工作效率。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)上級(jí)主管對(duì)下列事情深感煩惱：　　需要進(jìn)行過(guò)細(xì)的管理幷深入到每一個(gè)具體事務(wù)中去，時(shí)間不夠用；員工們對(duì)其本身工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動(dòng)；在對(duì)誰(shuí)應(yīng)該做什幺和誰(shuí)應(yīng)該對(duì)什幺負(fù)責(zé)等問(wèn)題上也存有異議；員工們提供給經(jīng)理的重要信息實(shí)在太少；問(wèn)題發(fā)現(xiàn)得太晚以致無(wú)法阻止它們擴(kuò)大；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤。　　此外，這一對(duì)比還說(shuō)明，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程的監(jiān)控，通過(guò)對(duì)行動(dòng)過(guò)程中各項(xiàng)指針的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以戴明（E. Deming）為代表的TQM理論則強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)上加以控制。在以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃經(jīng)驗(yàn)中，無(wú)論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐，這幾個(gè)方面基本都被予以考慮。最后，筆者深深認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)上海XXX這樣一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)是不可或缺的，盡管上海XXX已經(jīng)較全面地實(shí)施了績(jī)效管理，也比較前衛(wèi)的實(shí)施了領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的部門績(jī)效管理，但是其中存在的問(wèn)題，必將有礙管理的有效性，從而筆者得出上海XXX應(yīng)該在原有基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)與完善部門績(jī)效管理的相關(guān)策略?！　”M管績(jī)效管理不能直接解決所有的問(wèn)題，但它為處理好其中大部分管理問(wèn)題提供了一個(gè)工具。如果績(jī)效管理運(yùn)用得當(dāng)，對(duì)每個(gè)人，包括員工、上級(jí)主管和企業(yè)都有明顯的幫助。在第三章，筆者根據(jù)上海XXX部門績(jī)效管理中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題提出了根據(jù)不同部門的部門特性確定不同的考核方法、將部門績(jī)效考核落到實(shí)處、真正從部門績(jī)效考核到部門績(jī)效管理、以平衡記分卡(BSC)為基礎(chǔ)的部門戰(zhàn)略績(jī)效管理及多種績(jī)效理論相結(jié)合的改進(jìn)策略?！　【唧w而言，既然戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃，任何行動(dòng)從語(yǔ)義學(xué)的角度分析都會(huì)包含這樣幾個(gè)問(wèn)題：做什幺（什幺行動(dòng)），由誰(shuí)做和為誰(shuí)做（行動(dòng)的主體和客體），怎幺做（行動(dòng)的方法），在哪里做和何時(shí)做（行動(dòng)的時(shí)空范圍）。QC注重的是對(duì)生產(chǎn)結(jié)果即產(chǎn)品質(zhì)量管理，而忽視產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的過(guò)程或原因。正因?yàn)槿绱?，隨著90年代以來(lái)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，績(jī)效管理一經(jīng)推出便在短時(shí)間內(nèi)紅遍全球。有效的績(jī)效管理會(huì)為我們的日常管理工作帶來(lái)事半功倍的巨大效用，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果績(jī)效管理運(yùn)用得當(dāng)，每個(gè)人，包括員工、上級(jí)主管和企業(yè)都將從中獲得明顯的幫助。有了定期的交流，他們對(duì)于自己得到的考評(píng)就會(huì)非常清楚。例如處于超常增長(zhǎng)狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來(lái)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的迅速膨脹、員工隊(duì)伍的極力擴(kuò)充、管理及技能的不斷短缺，流程和規(guī)范的不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長(zhǎng)的主要問(wèn)題。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過(guò)對(duì)這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問(wèn)題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過(guò)管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。360度考核有下列特點(diǎn)：全方位、多角度：從任何一個(gè)方面去觀察人做出的判斷都難免片面。LAWLER和COHEN(1992)最近的調(diào)查表明，在財(cái)富1000強(qiáng)的公司中，運(yùn)用著各種不同類型的部門，比率從47％到100％。網(wǎng)絡(luò)化工作部門實(shí)際上是處于虛擬狀態(tài)的，我們很難為網(wǎng)絡(luò)化工作組織勾勒出一個(gè)確定的邊界線。要描述部門的客戶以及說(shuō)明部門能為他們做什幺的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖。組織的績(jī)效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠(chéng)度等方面。　　利用工作流程圖確定部門績(jī)效測(cè)評(píng)維度 　　工作流程圖是描述工作流程的示意圖。公司自成立以來(lái)，各方面取得了飛速發(fā)展。董事會(huì)由中德雙方各5名成員組成，董事會(huì)每年召開(kāi)兩次，對(duì)關(guān)系到上海XXX發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，而不干預(yù)公司日常管理工作。同時(shí)公司共擁有后備干部292名，形成領(lǐng)導(dǎo)班子的后備梯隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督、控制專業(yè)項(xiàng)目小組和同步工程小組，保證專業(yè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度。上海XXX為有效的開(kāi)展績(jī)效管理工作，專門成立了相應(yīng)的組織，由三個(gè)層次組成（見(jiàn)圖8）：PIC8 上海XXX績(jī)效管理組織保障資料來(lái)源：上海XXX內(nèi)部資料績(jī)效管理委員會(huì)績(jī)效管理委員會(huì)由公司的執(zhí)管會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、部分高級(jí)經(jīng)理和相應(yīng)的專家組成。順暢的考核工作流程能保證績(jī)效管理的正常開(kāi)展。由績(jī)效與評(píng)審股牽頭的績(jī)效考核工作小組遵循考核規(guī)定和考核細(xì)則，對(duì)各部門的指針值進(jìn)行考核，確定各部門的績(jī)效考核系數(shù)?？?jī)效考核：是指按一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定公司各部門和員工對(duì)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的一種定量定性的管理方法。每年年初，各指針管理部門根據(jù)集團(tuán)下達(dá)給公司的總體目標(biāo)和公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，確定公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和生產(chǎn)目標(biāo)，幷由總經(jīng)理簽字認(rèn)可。　　績(jī)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度去考核一位員工或某個(gè)部門的作用?！　　　≡诓块T績(jī)效考核中，要重視反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，重視體現(xiàn)相互間的利益相關(guān)性。上海XXX的部門績(jī)效考核中的權(quán)重有待繼續(xù)合理化，才能防止因?yàn)樘岣咭恍┓矫婵?jī)效而損害另一些方面績(jī)效。 　　所以，在上海XXX具體操作部門績(jī)效管理時(shí)，斷章取義地將部門績(jī)效考核定義成部門績(jī)效管理，一門心思地設(shè)計(jì)部門績(jī)效考核表格，設(shè)計(jì)部門績(jī)效考核指針，研究指針量化的可能性，讓數(shù)字說(shuō)話?！　〔块T績(jī)效指針缺乏科學(xué)全面性　　選擇和確定什幺樣的部門績(jī)效指針是考核中一個(gè)十分重要、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。部門績(jī)效指針的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)部門績(jī)效指針最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指針進(jìn)行考核。PIC 9：BSC結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：張明輝（2002），戰(zhàn)略性績(jī)效管理——優(yōu)秀與平庸企業(yè)分水嶺。PIC 11戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核資料來(lái)源：上海XXX內(nèi)部資料3．1．3確定關(guān)鍵績(jī)效指針KPI是必須能有效量化的指針，正如人類認(rèn)識(shí)知識(shí)的規(guī)律一般是先定性然后再定量的過(guò)程一樣，KPI開(kāi)發(fā)可以通過(guò)先確立具體的目標(biāo)，然后發(fā)現(xiàn)如何檢測(cè)這些目標(biāo)完成情況的因素——定性的CSF（關(guān)鍵成功因素，Critical Success Factor）。重大質(zhì)量事故，質(zhì)保部負(fù)責(zé)對(duì)重大質(zhì)量事故進(jìn)行認(rèn)定，確定重大質(zhì)量事故的責(zé)任部門。生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量管理。成本的控制水平正在、甚至是已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)汽車制造企業(yè)成敗得失的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？己斯?yīng)部的指針有單臺(tái)采購(gòu)成本下降率、目標(biāo)價(jià)格執(zhí)行率。通過(guò)對(duì)一定時(shí)期內(nèi)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的考核，將員工的收入與部門和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)直接掛鉤，打破平均主義，充分發(fā)揮考核和激勵(lì)作用。以市場(chǎng)為導(dǎo)向使企業(yè)擺脫了宏觀的計(jì)劃調(diào)控，同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的內(nèi)部計(jì)劃管理以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求。 在上海XXX進(jìn)行部門績(jī)效管理方案的實(shí)施中我們要清楚的認(rèn)識(shí)到：部門績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，部門績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；部門績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而部門績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)；部門績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和部門經(jīng)理前瞻性地看待問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而部門績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；部門績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而部門績(jī)效考核只是考核的一個(gè)手段；部門績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而部門績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大??；部門績(jī)效管理能建立部門經(jīng)理與上海XXX之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，而部門績(jī)效考核則使經(jīng)理與企業(yè)站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。落實(shí)到績(jī)效管理上就是設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、持續(xù)不斷的過(guò)程溝通、做文文件記錄、績(jī)效考核、績(jī)效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。這種作法在實(shí)踐中會(huì)造成很多問(wèn)題，使績(jī)效管理流于形式，還可能會(huì)在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績(jī)效考評(píng)的文化，諸如縱向考評(píng)、橫向考評(píng)、360度考評(píng)、自我考評(píng)等方式和方法，可從容地進(jìn)行。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績(jī)效管理的責(zé)任，對(duì)部門的績(jī)效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的考核。在第一章里我們探討了四種績(jī)效考核模式，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。但是目前績(jī)效管理的起點(diǎn)還比較低，而平衡記分卡范圍涉及較廣，前瞻性較強(qiáng)，故不太適合直接應(yīng)用于的績(jī)效考核模式。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn)，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說(shuō)話，能夠最為有效地抑制這種文化的影響。當(dāng)客戶滿意度是部門的主要驅(qū)動(dòng)力時(shí)，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖方法；當(dāng)重要的組織績(jī)效目標(biāo)必須得到部門的支持時(shí)，最常采用的方法是支持組織績(jī)效的業(yè)績(jī)方法；當(dāng)部門和組織之間的聯(lián)系很重要，但部門和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時(shí)，最常采用的方法是部門業(yè)績(jī)金字塔方法；當(dāng)部門的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常采用的方法是工作流程圖方法。對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指針來(lái)進(jìn)行考核，對(duì)周邊績(jī)效的考核通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行考核?！　】己藘H僅是整個(gè)管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)上海XXX績(jī)效管理現(xiàn)狀的研判，我們看到：上海XXX對(duì)部門績(jī)效考核定位存在模糊與偏差，幷且部門績(jī)效指針缺乏科學(xué)性和全面性，對(duì)部門考核周期的設(shè)置、考核關(guān)系的安排上不盡合理，部門績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)的銜接也不甚理想。[2]卿建中（2002），KPI考評(píng)——企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。1方軍雄、李雪穎（2001），上市公司高級(jí)管理人員業(yè)績(jī)考評(píng)方格。1林澤炎（2002），分解績(jī)效管理。1張明輝（2002），戰(zhàn)略性績(jī)效管理——優(yōu)秀與平庸企