【正文】 上海XXX部門績效考核中的一個(gè)情況。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。現(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，企業(yè)運(yùn)營的跨職能日益深化，單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門）的成功必須依賴于其它節(jié)點(diǎn)（或部門）的成功。各項(xiàng)指針的管理部門負(fù)責(zé)將各項(xiàng)目標(biāo)分解為分目標(biāo)，落實(shí)到各指針承擔(dān)部門，幷確定各項(xiàng)指針數(shù)據(jù)采集方法和考核周期。指針：是實(shí)施考評(píng)的數(shù)量化依據(jù)?？冃c評(píng)審股將績效考核系數(shù)反饋給各部門，指針負(fù)責(zé)部門對(duì)于沒有完成的考核指針，將及時(shí)分析原因，以促進(jìn)下一周期的工作。上海XXX考核工作流程由以下幾個(gè)構(gòu)成部分。負(fù)責(zé)審批公司績效管理制度，審批公司績效指針和目標(biāo)值，審閱績效狀況報(bào)告，指導(dǎo)績效管理工作小組的工作等。產(chǎn)品協(xié)調(diào)（PK）代表本部門參與產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)會(huì)議，幷在產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)過程中實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目小組與部門間的協(xié)調(diào)（見圖7）。上海XXX現(xiàn)有員工1萬多人，其中高級(jí)職稱93人，中級(jí)職稱527個(gè)，博士21名、碩士286名、學(xué)士848名，專業(yè)技術(shù)人員1527人，還有大批優(yōu)秀的技術(shù)工人，公司先后啟用了150多名的外籍專家，這些人才均是上海XXX獨(dú)特而寶貴的資源，確保了公司的有效的運(yùn)營和市場競爭。執(zhí)管會(huì)負(fù)責(zé)公司日常管理工作，執(zhí)管會(huì)由中德雙方各兩人組成，中方兩位分別為公司總經(jīng)理和人事行政執(zhí)行經(jīng)理，德方兩位分別為副總經(jīng)理兼商務(wù)執(zhí)行經(jīng)理、技術(shù)執(zhí)行經(jīng)理。自１９８７年始，年年登榜中國“十大最佳合資企業(yè)”。工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟。通過以下步驟可以確定能夠支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門業(yè)績： 　　我們首先要界定幾項(xiàng)部門可以影響的組織績效目標(biāo)；如果部門能夠影響這些組織績效目標(biāo)，接下來就要回答這樣一個(gè)問題：“部門要做出什幺樣的業(yè)績才能有助于組織達(dá)到其目標(biāo)？” 　　利用業(yè)績金字塔確定部門績效測評(píng)維度。這張圖能夠顯示出你的部門、提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型、以及客戶需要從部門獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)不同類型的部門通常既要考慮部門層面的評(píng)估也要考慮個(gè)體層面的評(píng)估；既要考慮對(duì)工作過程的評(píng)估也要考慮對(duì)工作結(jié)果的評(píng)估；既要有管理層評(píng)估，也應(yīng)有相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴評(píng)估。在這些公司中將近100％的公司都運(yùn)用項(xiàng)目部門，通常是將跨職能的部門結(jié)合在一起來完成一個(gè)項(xiàng)目，要持續(xù)幾個(gè)月到幾年。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評(píng)信息角度更多，考核評(píng)價(jià)更全面、更客觀；誤差?。?60度考核的考評(píng)者不僅來自不同層面，而且每個(gè)層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見及評(píng)分誤差；分類考核：針對(duì)不同的被考核人——公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理、地區(qū)營運(yùn)長、營業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對(duì)性強(qiáng)；實(shí)行匿名考核：為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評(píng)人能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)；另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評(píng)價(jià)意見。1．2．3目標(biāo)管理法（Management By Objective,簡稱MBO）目標(biāo)管理注重目標(biāo)的確立、分解、復(fù)審、實(shí)現(xiàn)以及最后的考核，要求確立目標(biāo)的程序必須嚴(yán)格、準(zhǔn)確，分解目標(biāo)的過程必須科學(xué)、合理，幷且要明確績效與報(bào)酬的關(guān)系。BSC說明了兩個(gè)重要問題：一是它強(qiáng)調(diào)指記標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的（因此有“平衡計(jì)分”之說）；二是強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指針的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指針是結(jié)果性指針（Result indicator），而那些非財(cái)務(wù)性指針是決定結(jié)果性指針的驅(qū)動(dòng)指針（Driver indicator）。解決這些問題成為企業(yè)在該階段戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵所在，績效管理體系則必須相應(yīng)地針對(duì)這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指針。而且，由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什幺和為什幺要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小即進(jìn)行日常的決策，從而大大提高工作效率。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)上級(jí)主管對(duì)下列事情深感煩惱：　　需要進(jìn)行過細(xì)的管理幷深入到每一個(gè)具體事務(wù)中去，時(shí)間不夠用；員工們對(duì)其本身工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動(dòng)；在對(duì)誰應(yīng)該做什幺和誰應(yīng)該對(duì)什幺負(fù)責(zé)等問題上也存有異議；員工們提供給經(jīng)理的重要信息實(shí)在太少；問題發(fā)現(xiàn)得太晚以致無法阻止它們擴(kuò)大；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤。　　此外，這一對(duì)比還說明，績效管理強(qiáng)調(diào)過程的監(jiān)控，通過對(duì)行動(dòng)過程中各項(xiàng)指針的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以戴明（E. Deming）為代表的TQM理論則強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)上加以控制。在以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃經(jīng)驗(yàn)中，無論是國外還是國內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐，這幾個(gè)方面基本都被予以考慮。最后，筆者深深認(rèn)識(shí)到績效管理對(duì)上海XXX這樣一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來說是不可或缺的，盡管上海XXX已經(jīng)較全面地實(shí)施了績效管理，也比較前衛(wèi)的實(shí)施了領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的部門績效管理，但是其中存在的問題，必將有礙管理的有效性，從而筆者得出上海XXX應(yīng)該在原有基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)與完善部門績效管理的相關(guān)策略?！　”M管績效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個(gè)工具。如果績效管理運(yùn)用得當(dāng)，對(duì)每個(gè)人，包括員工、上級(jí)主管和企業(yè)都有明顯的幫助。在第三章，筆者根據(jù)上海XXX部門績效管理中存在的現(xiàn)實(shí)問題提出了根據(jù)不同部門的部門特性確定不同的考核方法、將部門績效考核落到實(shí)處、真正從部門績效考核到部門績效管理、以平衡記分卡(BSC)為基礎(chǔ)的部門戰(zhàn)略績效管理及多種績效理論相結(jié)合的改進(jìn)策略。　　具體而言，既然戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃，任何行動(dòng)從語義學(xué)的角度分析都會(huì)包含這樣幾個(gè)問題：做什幺（什幺行動(dòng)），由誰做和為誰做（行動(dòng)的主體和客體），怎幺做（行動(dòng)的方法），在哪里做和何時(shí)做（行動(dòng)的時(shí)空范圍）。QC注重的是對(duì)生產(chǎn)結(jié)果即產(chǎn)品質(zhì)量管理，而忽視產(chǎn)生質(zhì)量問題的過程或原因。正因?yàn)槿绱?，隨著90年代以來知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，績效管理一經(jīng)推出便在短時(shí)間內(nèi)紅遍全球。有效的績效管理會(huì)為我們的日常管理工作帶來事半功倍的巨大效用，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果績效管理運(yùn)用得當(dāng)，每個(gè)人，包括員工、上級(jí)主管和企業(yè)都將從中獲得明顯的幫助。有了定期的交流，他們對(duì)于自己得到的考評(píng)就會(huì)非常清楚。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的迅速膨脹、員工隊(duì)伍的極力擴(kuò)充、管理及技能的不斷短缺，流程和規(guī)范的不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長的主要問題。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過對(duì)這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績效管理。360度考核有下列特點(diǎn)：全方位、多角度：從任何一個(gè)方面去觀察人做出的判斷都難免片面。LAWLER和COHEN(1992)最近的調(diào)查表明，在財(cái)富1000強(qiáng)的公司中，運(yùn)用著各種不同類型的部門，比率從47％到100％。網(wǎng)絡(luò)化工作部門實(shí)際上是處于虛擬狀態(tài)的，我們很難為網(wǎng)絡(luò)化工作組織勾勒出一個(gè)確定的邊界線。要描述部門的客戶以及說明部門能為他們做什幺的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖。組織的績效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。　　利用工作流程圖確定部門績效測評(píng)維度 　　工作流程圖是描述工作流程的示意圖。公司自成立以來，各方面取得了飛速發(fā)展。董事會(huì)由中德雙方各5名成員組成，董事會(huì)每年召開兩次，對(duì)關(guān)系到上海XXX發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，而不干預(yù)公司日常管理工作。同時(shí)公司共擁有后備干部292名，形成領(lǐng)導(dǎo)班子的后備梯隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督、控制專業(yè)項(xiàng)目小組和同步工程小組，保證專業(yè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度。上海XXX為有效的開展績效管理工作，專門成立了相應(yīng)的組織，由三個(gè)層次組成（見圖8）：PIC8 上海XXX績效管理組織保障資料來源：上海XXX內(nèi)部資料績效管理委員會(huì)績效管理委員會(huì)由公司的執(zhí)管會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、部分高級(jí)經(jīng)理和相應(yīng)的專家組成。順暢的考核工作流程能保證績效管理的正常開展。由績效與評(píng)審股牽頭的績效考核工作小組遵循考核規(guī)定和考核細(xì)則，對(duì)各部門的指針值進(jìn)行考核，確定各部門的績效考核系數(shù)。績效考核：是指按一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定公司各部門和員工對(duì)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的一種定量定性的管理方法。每年年初，各指針管理部門根據(jù)集團(tuán)下達(dá)給公司的總體目標(biāo)和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，確定公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和生產(chǎn)目標(biāo)，幷由總經(jīng)理簽字認(rèn)可?！　】冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個(gè)運(yùn)營的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營的角度去考核一位員工或某個(gè)部門的作用。　　　　在部門績效考核中，要重視反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，重視體現(xiàn)相互間的利益相關(guān)性。上海XXX的部門績效考核中的權(quán)重有待繼續(xù)合理化，才能防止因?yàn)樘岣咭恍┓矫婵冃Ф鴵p害另一些方面績效。 　　所以，在上海XXX具體操作部門績效管理時(shí)，斷章取義地將部門績效考核定義成部門績效管理，一門心思地設(shè)計(jì)部門績效考核表格，設(shè)計(jì)部門績效考核指針，研究指針量化的可能性，讓數(shù)字說話。　　部門績效指針缺乏科學(xué)全面性　　選擇和確定什幺樣的部門績效指針是考核中一個(gè)十分重要、同時(shí)也是比較難于解決的問題。部門績效指針的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)部門績效指針最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績效指針進(jìn)行考核。PIC 9：BSC結(jié)構(gòu)資料來源：張明輝（2002），戰(zhàn)略性績效管理——優(yōu)秀與平庸企業(yè)分水嶺。PIC 11戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核資料來源：上海XXX內(nèi)部資料3．1．3確定關(guān)鍵績效指針KPI是必須能有效量化的指針，正如人類認(rèn)識(shí)知識(shí)的規(guī)律一般是先定性然后再定量的過程一樣，KPI開發(fā)可以通過先確立具體的目標(biāo)，然后發(fā)現(xiàn)如何檢測這些目標(biāo)完成情況的因素——定性的CSF（關(guān)鍵成功因素，Critical Success Factor）。重大質(zhì)量事故，質(zhì)保部負(fù)責(zé)對(duì)重大質(zhì)量事故進(jìn)行認(rèn)定，確定重大質(zhì)量事故的責(zé)任部門。生產(chǎn)過程質(zhì)量管理。成本的控制水平正在、甚至是已經(jīng)成為國內(nèi)汽車制造企業(yè)成敗得失的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？己斯?yīng)部的指針有單臺(tái)采購成本下降率、目標(biāo)價(jià)格執(zhí)行率。通過對(duì)一定時(shí)期內(nèi)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的考核，將員工的收入與部門和個(gè)人的工作業(yè)績直接掛鉤，打破平均主義，充分發(fā)揮考核和激勵(lì)作用。以市場為導(dǎo)向使企業(yè)擺脫了宏觀的計(jì)劃調(diào)控，同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的內(nèi)部計(jì)劃管理以適應(yīng)不斷變化的市場需求。 在上海XXX進(jìn)行部門績效管理方案的實(shí)施中我們要清楚的認(rèn)識(shí)到：部門績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，部門績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；部門績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而部門績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)；部門績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和部門經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而部門績效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；部門績效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而部門績效考核只是考核的一個(gè)手段；部門績效管理注重能力的培養(yǎng)，而部門績效考核則只注重成績的大小；部門績效管理能建立部門經(jīng)理與上海XXX之間的績效合作伙伴關(guān)系，而部門績效考核則使經(jīng)理與企業(yè)站到了對(duì)立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。落實(shí)到績效管理上就是設(shè)定績效目標(biāo)、持續(xù)不斷的過程溝通、做文文件記錄、績效考核、績效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。這種作法在實(shí)踐中會(huì)造成很多問題，使績效管理流于形式，還可能會(huì)在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評(píng)的文化，諸如縱向考評(píng)、橫向考評(píng)、360度考評(píng)、自我考評(píng)等方式和方法，可從容地進(jìn)行。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責(zé)任，對(duì)部門的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的考核。在第一章里我們探討了四種績效考核模式，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。但是目前績效管理的起點(diǎn)還比較低，而平衡記分卡范圍涉及較廣，前瞻性較強(qiáng)，故不太適合直接應(yīng)用于的績效考核模式。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn)，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠最為有效地抑制這種文化的影響。當(dāng)客戶滿意度是部門的主要驅(qū)動(dòng)力時(shí)，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖方法；當(dāng)重要的組織績效目標(biāo)必須得到部門的支持時(shí)，最常采用的方法是支持組織績效的業(yè)績方法；當(dāng)部門和組織之間的聯(lián)系很重要，但部門和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時(shí)，最常采用的方法是部門業(yè)績金字塔方法；當(dāng)部門的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常采用的方法是工作流程圖方法。對(duì)任務(wù)績效的考核通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指針來進(jìn)行考核，對(duì)周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進(jìn)行考核?！　】己藘H僅是整個(gè)管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)上海XXX績效管理現(xiàn)狀的研判，我們看到：上海XXX對(duì)部門績效考核定位存在模糊與偏差，幷且部門績效指針缺乏科學(xué)性和全面性，對(duì)部門考核周期的設(shè)置、考核關(guān)系的安排上不盡合理，部門績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)的銜接也不甚理想。[2]卿建中（2002），KPI考評(píng)——企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。1方軍雄、李雪穎（2001），上市公司高級(jí)管理人員業(yè)績考評(píng)方格。1林澤炎（2002），分解績效管理。1張明輝（2002），戰(zhàn)略性績效管理——優(yōu)秀與平庸企