【正文】 上海XXX部門績效考核中的一個情況。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質服務水平?，F代企業(yè)組織的扁平化與網絡化發(fā)展，企業(yè)運營的跨職能日益深化，單個節(jié)點（或部門）的成功必須依賴于其它節(jié)點（或部門）的成功。各項指針的管理部門負責將各項目標分解為分目標，落實到各指針承擔部門，幷確定各項指針數據采集方法和考核周期。指針：是實施考評的數量化依據?？冃c評審股將績效考核系數反饋給各部門，指針負責部門對于沒有完成的考核指針，將及時分析原因，以促進下一周期的工作。上海XXX考核工作流程由以下幾個構成部分。負責審批公司績效管理制度，審批公司績效指針和目標值，審閱績效狀況報告，指導績效管理工作小組的工作等。產品協調（PK）代表本部門參與產品開發(fā)和改進會議，幷在產品開發(fā)和改進過程中實施產品經理、項目小組與部門間的協調（見圖7）。上海XXX現有員工1萬多人，其中高級職稱93人，中級職稱527個，博士21名、碩士286名、學士848名，專業(yè)技術人員1527人，還有大批優(yōu)秀的技術工人，公司先后啟用了150多名的外籍專家，這些人才均是上海XXX獨特而寶貴的資源，確保了公司的有效的運營和市場競爭。執(zhí)管會負責公司日常管理工作，執(zhí)管會由中德雙方各兩人組成，中方兩位分別為公司總經理和人事行政執(zhí)行經理，德方兩位分別為副總經理兼商務執(zhí)行經理、技術執(zhí)行經理。自１９８７年始，年年登榜中國“十大最佳合資企業(yè)”。工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產品或服務的一系列步驟。通過以下步驟可以確定能夠支持組織目標實現的部門業(yè)績： 　　我們首先要界定幾項部門可以影響的組織績效目標；如果部門能夠影響這些組織績效目標，接下來就要回答這樣一個問題：“部門要做出什幺樣的業(yè)績才能有助于組織達到其目標？” 　　利用業(yè)績金字塔確定部門績效測評維度。這張圖能夠顯示出你的部門、提供服務的內外客戶的類型、以及客戶需要從部門獲得的產品和服務。對不同類型的部門通常既要考慮部門層面的評估也要考慮個體層面的評估；既要考慮對工作過程的評估也要考慮對工作結果的評估；既要有管理層評估，也應有相關業(yè)務伙伴評估。在這些公司中將近100％的公司都運用項目部門，通常是將跨職能的部門結合在一起來完成一個項目，要持續(xù)幾個月到幾年。360度考核的考核者來自企業(yè)內外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更客觀；誤差小：360度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個層面的考核者都有若干名，考核結果取其平均值，從統計學的角度看，其結果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差；分類考核：針對不同的被考核人——公司領導、職能部門總經理和業(yè)務部門總經理、地區(qū)營運長、營業(yè)部總經理分別使用不同的考核量表，針對性強；實行匿名考核：為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評人能夠客觀地進行評價；另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評價意見。1．2．3目標管理法（Management By Objective,簡稱MBO）目標管理注重目標的確立、分解、復審、實現以及最后的考核，要求確立目標的程序必須嚴格、準確，分解目標的過程必須科學、合理，幷且要明確績效與報酬的關系。BSC說明了兩個重要問題：一是它強調指記標的確定必須包含財務性和非財務性的（因此有“平衡計分”之說）；二是強調了對非財務性指針的管理，其深層原因是財務性指針是結果性指針（Result indicator），而那些非財務性指針是決定結果性指針的驅動指針（Driver indicator）。解決這些問題成為企業(yè)在該階段戰(zhàn)略決策的關鍵所在，績效管理體系則必須相應地針對這些問題的解決設計管理指針。而且，由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什幺和為什幺要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小即進行日常的決策，從而大大提高工作效率。我們經常發(fā)現上級主管對下列事情深感煩惱：　　需要進行過細的管理幷深入到每一個具體事務中去，時間不夠用；員工們對其本身工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動；在對誰應該做什幺和誰應該對什幺負責等問題上也存有異議；員工們提供給經理的重要信息實在太少；問題發(fā)現得太晚以致無法阻止它們擴大；員工們重復犯相同的錯誤?！　〈送?，這一對比還說明，績效管理強調過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指針的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標的實現。以戴明（E. Deming）為代表的TQM理論則強調在生產過程的各個環(huán)節(jié)上加以控制。在以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃經驗中，無論是國外還是國內企業(yè)的實踐，這幾個方面基本都被予以考慮。最后，筆者深深認識到績效管理對上海XXX這樣一個現代企業(yè)來說是不可或缺的，盡管上海XXX已經較全面地實施了績效管理，也比較前衛(wèi)的實施了領先業(yè)內的部門績效管理，但是其中存在的問題，必將有礙管理的有效性，從而筆者得出上海XXX應該在原有基礎上不斷改進與完善部門績效管理的相關策略。　　盡管績效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個工具。如果績效管理運用得當，對每個人，包括員工、上級主管和企業(yè)都有明顯的幫助。在第三章，筆者根據上海XXX部門績效管理中存在的現實問題提出了根據不同部門的部門特性確定不同的考核方法、將部門績效考核落到實處、真正從部門績效考核到部門績效管理、以平衡記分卡(BSC)為基礎的部門戰(zhàn)略績效管理及多種績效理論相結合的改進策略。　　具體而言，既然戰(zhàn)略管理是實現企業(yè)使命與目標的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什幺（什幺行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），怎幺做（行動的方法），在哪里做和何時做（行動的時空范圍）。QC注重的是對生產結果即產品質量管理，而忽視產生質量問題的過程或原因。正因為如此，隨著90年代以來知識經濟的迅猛發(fā)展，績效管理一經推出便在短時間內紅遍全球。有效的績效管理會為我們的日常管理工作帶來事半功倍的巨大效用，你會發(fā)現，如果績效管理運用得當，每個人，包括員工、上級主管和企業(yè)都將從中獲得明顯的幫助。有了定期的交流，他們對于自己得到的考評就會非常清楚。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務迅速增長帶來的企業(yè)組織結構的迅速膨脹、員工隊伍的極力擴充、管理及技能的不斷短缺，流程和規(guī)范的不健全成為制約企業(yè)有效應對高增長的主要問題。這些不但具有很強的操作指導意義，同時又通過對這四個方面深層的內在關系（即學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內部戰(zhàn)略管理的素質與能力的基礎；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業(yè)良好的財務效益）的表述闡明了該體系的深層哲學含意。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。360度考核有下列特點：全方位、多角度：從任何一個方面去觀察人做出的判斷都難免片面。LAWLER和COHEN(1992)最近的調查表明，在財富1000強的公司中，運用著各種不同類型的部門，比率從47％到100％。網絡化工作部門實際上是處于虛擬狀態(tài)的，我們很難為網絡化工作組織勾勒出一個確定的邊界線。要描述部門的客戶以及說明部門能為他們做什幺的最好方法就是畫一張客戶關系圖。組織的績效目標體現在壓縮運轉周期、降低生產成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。　　利用工作流程圖確定部門績效測評維度 　　工作流程圖是描述工作流程的示意圖。公司自成立以來，各方面取得了飛速發(fā)展。董事會由中德雙方各5名成員組成，董事會每年召開兩次，對關系到上海XXX發(fā)展的重大事項進行決策，而不干預公司日常管理工作。同時公司共擁有后備干部292名，形成領導班子的后備梯隊。項目經理監(jiān)督、控制專業(yè)項目小組和同步工程小組，保證專業(yè)項目的實施進度。上海XXX為有效的開展績效管理工作，專門成立了相應的組織，由三個層次組成（見圖8）：PIC8 上海XXX績效管理組織保障資料來源：上海XXX內部資料績效管理委員會績效管理委員會由公司的執(zhí)管會領導、部分高級經理和相應的專家組成。順暢的考核工作流程能保證績效管理的正常開展。由績效與評審股牽頭的績效考核工作小組遵循考核規(guī)定和考核細則，對各部門的指針值進行考核，確定各部門的績效考核系數?？冃Э己耍菏侵赴匆欢ǖ臉藴?，采用科學的方法，檢查和評定公司各部門和員工對所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的一種定量定性的管理方法。每年年初，各指針管理部門根據集團下達給公司的總體目標和公司的經營戰(zhàn)略，確定公司的經濟目標、質量目標和生產目標，幷由總經理簽字認可?！　】冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去考核一位員工或某個部門的作用。　　　　在部門績效考核中，要重視反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關系，重視體現相互間的利益相關性。上海XXX的部門績效考核中的權重有待繼續(xù)合理化，才能防止因為提高一些方面績效而損害另一些方面績效。 　　所以，在上海XXX具體操作部門績效管理時，斷章取義地將部門績效考核定義成部門績效管理，一門心思地設計部門績效考核表格，設計部門績效考核指針，研究指針量化的可能性，讓數字說話。　　部門績效指針缺乏科學全面性　　選擇和確定什幺樣的部門績效指針是考核中一個十分重要、同時也是比較難于解決的問題。部門績效指針的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個部門績效指針最有發(fā)言權的主體對該績效指針進行考核。PIC 9：BSC結構資料來源：張明輝（2002），戰(zhàn)略性績效管理——優(yōu)秀與平庸企業(yè)分水嶺。PIC 11戰(zhàn)略導向的績效考核資料來源：上海XXX內部資料3．1．3確定關鍵績效指針KPI是必須能有效量化的指針，正如人類認識知識的規(guī)律一般是先定性然后再定量的過程一樣，KPI開發(fā)可以通過先確立具體的目標，然后發(fā)現如何檢測這些目標完成情況的因素——定性的CSF（關鍵成功因素，Critical Success Factor）。重大質量事故，質保部負責對重大質量事故進行認定，確定重大質量事故的責任部門。生產過程質量管理。成本的控制水平正在、甚至是已經成為國內汽車制造企業(yè)成敗得失的衡量標準。考核供應部的指針有單臺采購成本下降率、目標價格執(zhí)行率。通過對一定時期內工作目標實現程度的考核，將員工的收入與部門和個人的工作業(yè)績直接掛鉤，打破平均主義，充分發(fā)揮考核和激勵作用。以市場為導向使企業(yè)擺脫了宏觀的計劃調控，同時更加強調了企業(yè)的內部計劃管理以適應不斷變化的市場需求。 在上海XXX進行部門績效管理方案的實施中我們要清楚的認識到：部門績效管理是一個完整的系統，部門績效考核只是這個系統中的一部分；部門績效管理是一個過程，注重過程的管理，而部門績效考核是一個階段性的總結；部門績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和部門經理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而部門績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；部門績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而部門績效考核只是考核的一個手段；部門績效管理注重能力的培養(yǎng)，而部門績效考核則只注重成績的大小；部門績效管理能建立部門經理與上海XXX之間的績效合作伙伴關系，而部門績效考核則使經理與企業(yè)站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。落實到績效管理上就是設定績效目標、持續(xù)不斷的過程溝通、做文文件記錄、績效考核、績效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。這種作法在實踐中會造成很多問題，使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對部門的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的考核。在第一章里我們探討了四種績效考核模式，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性。但是目前績效管理的起點還比較低，而平衡記分卡范圍涉及較廣，前瞻性較強，故不太適合直接應用于的績效考核模式。比較以上幾種模式可以發(fā)現，KPI模式講求量化的管理，一切用數字說話，能夠最為有效地抑制這種文化的影響。當客戶滿意度是部門的主要驅動力時，最常采用的方法是客戶關系圖方法；當重要的組織績效目標必須得到部門的支持時，最常采用的方法是支持組織績效的業(yè)績方法；當部門和組織之間的聯系很重要，但部門和組織之間的關系卻不甚明了時，最常采用的方法是部門業(yè)績金字塔方法；當部門的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖方法。對任務績效的考核通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指針來進行考核，對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進行考核。　　考核僅僅是整個管理工作中的一個環(huán)節(jié)。對上海XXX績效管理現狀的研判，我們看到：上海XXX對部門績效考核定位存在模糊與偏差，幷且部門績效指針缺乏科學性和全面性，對部門考核周期的設置、考核關系的安排上不盡合理，部門績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)的銜接也不甚理想。[2]卿建中（2002），KPI考評——企業(yè)績效管理的基礎。1方軍雄、李雪穎（2001），上市公司高級管理人員業(yè)績考評方格。1林澤炎（2002），分解績效管理。1張明輝（2002），戰(zhàn)略性績效管理——優(yōu)秀與平庸企