【正文】 目標(biāo)確定部門績(jī)效測(cè)評(píng)維度。什幺是整個(gè)組織的宗旨或功能？組織要?jiǎng)?chuàng)建什幺樣的業(yè)績(jī)？ 要什幺業(yè)績(jī)來(lái)產(chǎn)生組織績(jī)效？在這些業(yè)績(jī)中的哪幾項(xiàng)是部門負(fù)責(zé)創(chuàng)建的？ 　　如果創(chuàng)建的業(yè)績(jī)金字塔是為整個(gè)組織而建立的，那幺，只有金字塔內(nèi)的某些部分才是你的部門需要對(duì)此負(fù)責(zé)的?！　∧晴墼鯓邮褂霉ぷ髁鞒虉D來(lái)確定部門績(jī)效測(cè)評(píng)維度呢？工作流程圖內(nèi)含有三個(gè)測(cè)評(píng)維度：向客戶提供的最終產(chǎn)品；整個(gè)部門應(yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交；整個(gè)部門應(yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟[ 2]。2．1．2上海XXX組織結(jié)構(gòu)上海XXX實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制。上海XXX本著“以人為本”的管理理念，以“優(yōu)選、再塑、拓展、回報(bào)”為原則，建立了系統(tǒng)的“引進(jìn)人才、培養(yǎng)成才、挖掘潛能、利用人才”的人力資源開(kāi)發(fā)和管理機(jī)制，激勵(lì)員工努力工作幷不斷實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展和突破，幷最大極限地發(fā)揮和調(diào)動(dòng)員工潛能。產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)（PSK）負(fù)責(zé)公司所有產(chǎn)品形成、開(kāi)發(fā)的總體決策。公司通過(guò)成本中心工作的開(kāi)展，明晰了部門責(zé)權(quán)利的關(guān)系，調(diào)動(dòng)了部門的積極性，同時(shí)也使得評(píng)估工作可以落到實(shí)處。職責(zé)分明的組織結(jié)構(gòu)貫穿公司績(jī)效管理的全過(guò)程，為績(jī)效管理工作的順利開(kāi)展提供了有力的組織保障。各部門的一般原始資料由本部門復(fù)核；各部門管理部分的資料由組織與流程科績(jī)效與評(píng)審股會(huì)同專業(yè)部門抽樣復(fù)核；所有復(fù)核后的資料須經(jīng)績(jī)效考核工作小組認(rèn)可。從部門績(jī)效管理的目的來(lái)說(shuō)，是貫徹執(zhí)管會(huì)關(guān)于“建立成本中心，落實(shí)對(duì)成本中心的考核和激勵(lì)”的決定，通過(guò)全面考評(píng)上海XXX各部門的工作績(jī)效，完成公司各類目標(biāo),幷促進(jìn)各部門工作績(jī)效的提高。各項(xiàng)指針承擔(dān)部門負(fù)責(zé)按時(shí)按質(zhì)地完成本部門所承擔(dān)的指針，同時(shí)可以向指針管理部門或組織與流程科提出指針值的修改建議。2．3上海XXX部門績(jī)效管理存在的問(wèn)題2．3．1績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略事實(shí)上脫鉤績(jī)效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核能有效支持公司戰(zhàn)略。信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，績(jī)效考核依據(jù)不僅來(lái)自內(nèi)部考核，還應(yīng)該從外部引入考核要素，諸如包括客戶、供貨商、利益相關(guān)者、社會(huì)公眾等，有時(shí)候，外部考核甚至比內(nèi)部考核顯得更為重要。談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指針的量化，績(jī)效管理再也無(wú)其它的東西可言，似乎做了指針的量化，做了考核就是做了績(jī)效管理。上海XXX對(duì)部門績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之。考核關(guān)系不夠合理　　要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核部門的關(guān)系。筆者通過(guò)綜合歸納得出了以下改進(jìn)上海XXX部門績(jī)效管理的建議。3．1．2戰(zhàn)略目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程掛鉤戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核指針設(shè)計(jì)能夠有效地將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司的內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程（見(jiàn)圖11）。靜態(tài)質(zhì)量，如整車產(chǎn)品AUDIT；動(dòng)態(tài)質(zhì)量，如：扭矩測(cè)試、短距離試車、以及可靠性試車等。質(zhì)保部負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)、審核和幫助提高上海XXX的供貨商的質(zhì)量水平。成本當(dāng)前國(guó)內(nèi)汽車制造企業(yè)的設(shè)計(jì)及制造技術(shù)基本都是通過(guò)向國(guó)外汽車制造企業(yè)購(gòu)買獲得，在技術(shù)上，各國(guó)內(nèi)汽車制造商的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在了成本的競(jìng)爭(zhēng)上?？己素?cái)務(wù)部的指針有：可比成本下降率、利潤(rùn)總額（稅前）、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)、凈資產(chǎn)收益率。3．1．3績(jī)效管理循環(huán)（見(jiàn)圖14）PIC 14績(jī)效循環(huán)資料來(lái)源：仲理峰、時(shí)勘（2002），績(jī)效管理的幾個(gè)基本問(wèn)題。通過(guò)目標(biāo)的明晰、分解、實(shí)現(xiàn)、考核、比較和改進(jìn)的循環(huán)運(yùn)動(dòng)體系，使每個(gè)人體的潛力得到最大限度地挖掘和發(fā)揮；個(gè)體的集合將有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)幷推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)上升，最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 　　總結(jié)一句話，績(jī)效管理是管理機(jī)構(gòu)和部門的對(duì)話過(guò)程，目的是為了幫助部門提高績(jī)效能力，使部門的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工、部門和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。 　　在上海XXX部門績(jī)效管理中，建立P－D－C－A的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)。 　　3．2．3建立績(jī)效管理體系應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系績(jī)效管理的有效性體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，其重要性引起越來(lái)越多管理者的關(guān)注。人力資源管理部門在績(jī)效管理過(guò)程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。 績(jī)效管理與激勵(lì)體系 　　績(jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。因此，一個(gè)良好的績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)，一定要將定量的考核與定性的考核有機(jī)的結(jié)合。既然戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動(dòng)，那它的實(shí)施就必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主體上，即企業(yè)所有員工。目前，一方面迫切需要加強(qiáng)自身的管理和控制能力，奠定成長(zhǎng)的內(nèi)在素質(zhì)，而不是急于求快求大；另一方面，績(jī)效管理體系實(shí)施針對(duì)的是廣大員工而非少數(shù)的管理人員。最后，從績(jī)效考核的文化背景來(lái)看，績(jī)效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正和公平。雖然有的難以立即量化，但是平衡記分卡的思想已充分顯現(xiàn)。因此，部門績(jī)效考核是為了部門績(jī)效的提升。部門績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)要銜接好在考核之前，考核人員需要與部門主管溝通，共同確認(rèn)部門工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。公司里對(duì)部門的績(jī)效管理是對(duì)公司各個(gè)部門管理的有效工具，幷且為公司提供促進(jìn)部門工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高的信息。注釋[1]王穎（2002），換湯、換藥與換瓶。劉韜，《績(jī)效考評(píng)操作實(shí)務(wù)》，河南人民出版社，2002年第1版。1蔣永國(guó)（2002），建立績(jī)效管理體系應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系。1孫永玲（2002），運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。韋里克著《管理學(xué)》（第十版），經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社1998年版2（美）加里趙黎明、李振華（2001），對(duì)企業(yè)員工工作績(jī)效考核問(wèn)題的探討。1劉思平（2002），物業(yè)管理公司如何設(shè)計(jì)考核體系。1方振邦（2001），運(yùn)用360度績(jī)效反饋計(jì)劃改善績(jī)效。[3]張小林、孔紅滿、吳永生（2001），國(guó)有企業(yè)管理人員績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)構(gòu)想及其驗(yàn)證。談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指針的量化，績(jī)效管理再也無(wú)其它的東西可言，似乎做了指針的量化，做了考核就是做了績(jī)效管理。結(jié)論通過(guò)對(duì)理論的研究，我們明確的知道績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。部門考核周期的設(shè)置要合理化對(duì)于上海XXX部門任務(wù)績(jī)效的指針，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月，這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核部門在這些方面的工作有較清晰的記錄和印象，以防止時(shí)間過(guò)久，只能憑借主觀的感覺(jué)；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行考核和反饋，有利于跟進(jìn)和完善工作，避免了問(wèn)題的延誤及擴(kuò)大化。3．4．2將部門績(jī)效考核落到實(shí)處對(duì)部門績(jī)效考核定位要明確上海XXX部門績(jī)效考核的首要目的是對(duì)部門管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢核部門的績(jī)效，幷通過(guò)結(jié)果的反饋，實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，考核的結(jié)果還可以用于確定部門的獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。綜合以上考核模式和多角度的分析，對(duì)上海XXX部門績(jī)效管理而言，我們選擇以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指針考核模式，通過(guò)目標(biāo)管理的辦法加以落實(shí)。一般而言，量化考核的成本要高于定性考核的成本，但定性考核又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過(guò)程中的失真較大而增加成本。因此，需要根據(jù)上海XXX部門績(jī)效管理的實(shí)際情況進(jìn)行選取。例如按照平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理模型建立的指針體系，需要處理大量的財(cái)務(wù)、運(yùn)作流程及市場(chǎng)的資料幷使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動(dòng)，才能使績(jī)效指針及時(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)變化的時(shí)間。 制度化與經(jīng)理人的責(zé)任 　　管理者往往對(duì)績(jī)效管理制度有一種不很現(xiàn)實(shí)的期望，希望通過(guò)指針體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過(guò)程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過(guò)程中的主觀因素，達(dá)到績(jī)效考核的公正和公平。因此績(jī)效考核辦法的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。績(jī)效考核僅是對(duì)員工工作結(jié)果的考核，是績(jī)效管理的一個(gè)部分而不是全部。使管理者明白通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理是為了建立管理者與員工的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，而不是為了制造對(duì)立，通過(guò)完善的績(jī)效管理體系的操作，一定能在很大程度上消除管理者與員工之間的對(duì)立，營(yíng)造一個(gè)共同創(chuàng)造績(jī)效良性循環(huán)的管理環(huán)境。 3．2．2進(jìn)行部門績(jī)效管理，不要僅僅是部門績(jī)效考核　　考核固然重要，考核指針的量化也很關(guān)鍵，但一定要明確，他們不是績(jī)效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問(wèn)題?？?jī)效管理的實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它需要公司自上而下的全員支持和努力，也需要在實(shí)踐中不斷調(diào)整和完善，使之成為真正有效的管理體系3．2由績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效管理在前面我們研究了績(jī)效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，上海XXX對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還欠深入，績(jī)效管理與績(jī)效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。預(yù)防和化解風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品改進(jìn)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)根據(jù)公司目標(biāo)產(chǎn)品經(jīng)理部制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，監(jiān)督協(xié)調(diào)各部門的進(jìn)度，提供相關(guān)部門的考核指針及實(shí)際狀態(tài)。財(cái)務(wù)部成本中心控制各項(xiàng)生產(chǎn)成本及各部門的費(fèi)用（圖 13）。質(zhì)保部將ZP4和ZP8一次報(bào)交合格率作為控制生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量的指針。內(nèi)部質(zhì)量管理和控制過(guò)程：質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目。PIC12 KPI體系資料來(lái)源：上海XXX內(nèi)部資料確定關(guān)鍵績(jī)效指針充分考慮：與戰(zhàn)略的聯(lián)系，指針是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合；可控性，結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控；可實(shí)施性，是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效；簡(jiǎn)明性，指針是否簡(jiǎn)單幷能被清楚的理解；可信性，指針是否難以操縱；整合性，指針是否能將整個(gè)組織聯(lián)系起來(lái)；可衡量性，指針是否能量化。因此，績(jī)效考核必然要考核企業(yè)的長(zhǎng)期利益要求與發(fā)展?jié)摿?，保證被考核者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)心。而考核小組可能在某種程度上幷不能直接獲得某些部門績(jī)效指針，所以，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核是片面的。從這樣兩方面來(lái)考慮斷然是很好的，但是從科學(xué)確定績(jī)效考核的指針體系以及如何使考核的指針具有可操作性上看，考慮得還是欠周到?？墒沁@樣下去，卻掉進(jìn)了考核的陷阱，總也發(fā)現(xiàn)不了十全十美的考核方法，指針的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章、形式主義依舊十分明顯，考核造成的部門經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒(méi)有得到有效的改善，該存在的問(wèn)題依然存在，該解決的問(wèn)題沒(méi)有解決，管理者反而被考核絆住了手腳，無(wú)法前進(jìn)和提升。最后，作為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的方案，不只是在過(guò)程中要戰(zhàn)略導(dǎo)向，在結(jié)果的運(yùn)用上要服從和服務(wù)于戰(zhàn)略發(fā)展。在企業(yè)的價(jià)值鏈中，各節(jié)點(diǎn)（部門）是相互依存的，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性與利益相關(guān)性。而上海XXX的部門績(jī)效考核中存在著這樣的問(wèn)題——例如：由于財(cái)務(wù)部無(wú)法分解質(zhì)量成本，所以在2002年就不考核該項(xiàng)指針。組織與流程科負(fù)責(zé)匯總由各指針管理部門確定的公司目標(biāo)、分目標(biāo)、指針承擔(dān)部門、指針數(shù)據(jù)采集方法和考核周期信息，幷編制《上海XXX關(guān)鍵績(jī)效考核指針》后，報(bào)請(qǐng)執(zhí)管會(huì)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。指針管理部門指某一類指針的綜合管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)指針項(xiàng)的修訂；對(duì)指針目標(biāo)值的確定；按規(guī)定周期對(duì)指針的執(zhí)行情況收集匯總幷上報(bào)；對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析?？?jī)效考核系數(shù)提供給公司人事科，作為各部門季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)的發(fā)放系數(shù)。流程負(fù)責(zé)部門： 監(jiān)督協(xié)調(diào)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作指針負(fù)責(zé)部門： 調(diào)整資源、安排工作以完成考核目標(biāo)指針資料提供部門：定期匯總指針運(yùn)作狀況考核負(fù)責(zé)部門： 建立考核體系，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行考核獲得與復(fù)審績(jī)效指針的實(shí)際完成值是一個(gè)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^(guò)程?？?jī)效管理工作小組績(jī)效管理工作小組由組織與流程科牽頭組織，由公司內(nèi)部分中層經(jīng)理和專家組成。PIC7上海XXX產(chǎn)品經(jīng)理制的組織形式資料來(lái)源：上海XXX內(nèi)部資料對(duì)于部門績(jī)效評(píng)估工作而言，產(chǎn)品經(jīng)理制的落實(shí)使得公司整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工作有了牽頭部門，有利于產(chǎn)品改進(jìn)工作的跟蹤和控制。公司自1985年成立以來(lái)，一直保持著廣招天下賢才的良好傳統(tǒng)，即通過(guò)各種渠道吸收大量高素質(zhì)人才，特別是進(jìn)入90年代后，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，公司為盡快走上快速發(fā)展的良性階段，更是敞開(kāi)招攬高層次人才的大門。執(zhí)管會(huì)分工負(fù)責(zé)，重大問(wèn)題集體討論，實(shí)行一票否決制。上海XXX已成為中國(guó)生產(chǎn)規(guī)模最大、市場(chǎng)保有量最大的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地?？蛻艏劝ńM織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。業(yè)績(jī)金字塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績(jī)的層次。該圖完成以后，它就可以顯示出部門及其客戶之間的“連接”。下表描述了對(duì)不同類型的部門所采用的績(jī)效評(píng)估手段。當(dāng)項(xiàng)目完成后，部門就解散了。1．企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效，雖與公司戰(zhàn)略策略規(guī)劃、目標(biāo)的設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與企業(yè)部門及員工個(gè)人的工作績(jī)效息息相關(guān)。通過(guò)將企業(yè)目標(biāo)層層分解下達(dá)到部門以及個(gè)人，來(lái)強(qiáng)化企業(yè)的監(jiān)控與可執(zhí)行性。　　特別要指出的是，BSC明確提出，績(jī)效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。　　KPI的注意力是在績(jī)效指針與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點(diǎn)主要是：第一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指針來(lái)保證，但卻沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。總的來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理作為一個(gè)有效的管理工具，它提供的絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)罰手段。盡管績(jī)效管理不能直接解決所有的問(wèn)題，但它為處理好其中大部分管理問(wèn)題提供了一個(gè)工具。