【正文】 的確立是以業(yè)務流程為導向，績效指針圍繞公司的核心業(yè)務流程及支持性業(yè)務流程設計。MOP/MIS故障數(shù)，MOP/MIS是上海XXX質量管理的一個平臺，可以說MOP/MIS故障數(shù)是市場用戶抱怨的真實反映，為質量改進項目的立項提供了完整的信息。質保部根據(jù)市場信息針對市場抱怨率（MOP/MIS故障數(shù)較大）的故障進行分析，幷著手進行改進。A級供貨商是上海XXX給供貨商的最好評價。質量管理體系審核：質保部負責建立公司的質量保證體系，制定質量管理文件，對公司相關部門進行內部審核，組織公司各部門迎接第三方質量體系審核和認證。利潤=收入成本。上海XXX其余各部門自行控制本部門的各項費用和成本。財務部考核各部門的一般費用的發(fā)生情況。對于產(chǎn)品經(jīng)理部則考核計劃完成情況。南開管理評論，第3期，頁15—19行之有效的績效管理體系應具備下列特征：支持企業(yè)的持續(xù)改進工作；監(jiān)控企業(yè)關鍵的經(jīng)營活動；隨著企業(yè)戰(zhàn)略的演變，推動企業(yè)變革；不僅考核流程的結果，而且衡量其過程的效率和效果，促進流程的優(yōu)化；發(fā)揮跨部門工作小組的協(xié)同作用；改變部門工作目標不明確、員工缺乏共識的狀況；實施績效考核管理為公司的運作提供了一個良性的內部環(huán)境，形成了“上下同欲者勝”的目標一致、積極向上的企業(yè)氛圍；提高員工滿意度、建立有效的內部激勵約束機制。通過對目標實現(xiàn)程度的考核，管理者充分了解企業(yè)的運作狀況，使管理決策和管理行為建立在定量、科學的基礎上，合理確定資源的內部流向，有利于預防和化解風險，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。進一步適應市場經(jīng)濟的要求。 3．2．1澄清兩種概念 部門績效管理是部門和管理機構就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。 　　部門績效考核是對部門一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關鍵。所謂P－D－C－A循環(huán)即是計劃、實施、檢查、調整。 　　確立部門績效管理的遠期目標，著眼于未來求發(fā)展，要戰(zhàn)略性地看待績效管理。在筆者建立部門績效管理體系的實踐當中，筆者感覺到，企業(yè)有績效管理體系，部門績效管理體系是企業(yè)績效管理體系下的子體系，部門績效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個方面的關系： 績效管理與人力資源管理 　　在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，幷確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，幷使員工得到發(fā)展。 績效管理的考核辦法 　　績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。筆者的建議是考核辦法的選擇應當保證部門的充分參與，幷納入到績效溝通的過程中。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使之認為實行績效管理就是漲工資或減工資?？冃Ч芾淼闹羔橌w系很難實現(xiàn)全部的定量化。任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。但是這幷不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。因此基于戰(zhàn)略的績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務，而是從CEO到每一位員工所有人的事。首先，從績效考核模式本身的特性來看，關鍵績效指針考核和平衡記分卡都強調績效考核的戰(zhàn)略導向，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內化為企業(yè)及員工的具體行動，適合企業(yè)重視管理的策略需要。因此，從這一角度看來，關鍵績效指針考核和平衡記分卡相對比較合適。企業(yè)規(guī)模越大，定性考核的失真會越大。而在上海XXX中，中國文化背景濃重，人際關系復雜，“老好人”現(xiàn)象特別突出，容易造成績效考核流于形式。借鑒360度反饋方法，增強各個部門對績效考核的參與。3．4實行科學的績效考核3．4．1根據(jù)不同部門的特性確定不同的考核方法　　我們知道部門呈現(xiàn)的狀態(tài)是以部門的形式出現(xiàn)的，部門卻各有特性，上海XXX的部門績效考核應該根據(jù)不同的部門，考核方法做相應的區(qū)分。上海XXX將部門績效考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實對部門帶來一定的激勵，但勢必使得考核在部門心目中形成一種負面的消極影響，從而產(chǎn)生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲。部門績效指針要科學及全面性上海XXX部門的績效中可考核的指針一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，也就是直接對其工作結果的考核，我們將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指針是對工作結果造成影響的因素，但幷不是以結果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對于周邊績效的指針，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于部門人的表現(xiàn)的指針具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結論，不過，應在平時應進行一些簡單的行為記錄以便作為考核時的依據(jù)。在考核結束后，考核人員需要與部門主管進行深入績效面談，共同制定今后部門工作改進的方案。主要的績效管理理論也表明企業(yè)業(yè)績指針的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，關鍵績效指針即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題；平衡記分卡的優(yōu)點是它既強調了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指針框架體系。作為公司組織結構中的重要組成部分，部門業(yè)績是公司業(yè)績的基礎，部門的績效管理對整個公司的績效管理的提升作用表現(xiàn)出來的意義是非凡的。對于上海XXX的部門績效管理中存在的問題，筆者認為應該在原有的基礎上不斷改善，將部門績效考核落到實處，對部門績效考核定位要明確，部門績效指針設置要科學及全面，部門考核周期的設置及考核關系的安排要合理，部門績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)要銜接，真正做到從部門績效考核進化到部門績效管理。企業(yè)管理，第8期。數(shù)量經(jīng)濟技術經(jīng)濟研究，第10期，頁125—128。胡君辰、鄭紹濂，《人力資源開發(fā)與管理》，上海復旦大學出版社1999年第2版。中國人力資源開發(fā)，第12期，頁33—37。中國企業(yè)家，第4期。管理空間，第4期，頁44—46。世界經(jīng)理人文摘，第12期?？萍脊芾硌芯浚?期，頁39—42。德斯勒著，《人力資源管理》，中國人民大學出版社，1999年6月第1版圖目錄匯總PIC 1：上海XXX1985年2001年公司產(chǎn)量變化趨勢25PIC 2：上海XXX產(chǎn)品系列………………………………26PIC 3：上海XXX組織機構圖……………………………28PIC 4：上海XXX人才比例………………………………30PIC 5：上海XXX歷年勞動生產(chǎn)率變化圖…………31PIC 6：上海XXX信息系統(tǒng)總體模型……………………32PIC 7：上海XXX產(chǎn)品經(jīng)理制的組織形式………………33PIC 8：上海XXX績效管理組織保障……………………34PIC 9：BSC結構…………………………………………49PIC 10：戰(zhàn)略的主要組成部分…………………………51PIC 11：戰(zhàn)略導向的績效考核…………………………52PIC 12：KPI體系………………………………………53PIC 13：上海XXX成本控制的基本過程………………57PIC 14：績效循環(huán)………………………………………5843 / 43?？状?海因茨中國企業(yè)家，第4期。人力資源開發(fā)與管理，第7期。IT經(jīng)理世界，第9期，頁94—95。世界經(jīng)理人文摘，第6期。中國人力資源開發(fā)，第12期，頁34—37。林澤炎，《3P模式——中國企業(yè)人力資源管理操作方案》，北京中信出版社，2001年第1版。IT經(jīng)理世界，第1期，頁92?？傊?，通過對各種考核模式和多角度的分析，對上海XXX部門績效管理而言，以平衡記分卡思想為基礎的關鍵績效指針考核模式，通過目標管理的辦法加以落實，借鑒360度反饋方法，增強各個部門對績效考核的參與等應該是上海XXX部門績效管理改進方向。綜觀上海XXX部門績效管理的實踐，常?？梢钥吹剑効己说亩嘤谡劰芾淼?，談結果的多于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點看待績效管理的人更是不多見。總之，上海XXX企業(yè)的整體營運績效或是部門績效，與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標之設定密不可分。考核工作要想真正有效，還需要其它工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。所謂對部門360度考核就是從與被考核對象有關的各個方面獲得對部門的考核。這樣就使得上海XXX部門績效考核的指針形成了一套體系，同時也可以操作化考核?！　⊥暾牟块T績效管理過程包括部門績效目標的確定、部門績效的產(chǎn)生、部門績效的考核、部門績效的提升與部門新的績效目標的確定，構成一個循環(huán)。此外，上海XXX在實施部門績效測評時還應當注意以下幾個方面：必須要贏得部門成員的關注與認可，部門成員需要充分理解他們的測評系統(tǒng)；確保部門的戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略相一致；確保部門績效測評的目的是確保問題的解決，從而提高部門的工作業(yè)績；選取最重要的幾個方面來測量；在開發(fā)績效測評系統(tǒng)時，應充分考慮顧客的意見；測評系統(tǒng)應詳細描述每一位部門成員的工作。例如對部門的考核指針加入?yún)⑴c性、協(xié)調性的內容；用對下道工序的服務質量、協(xié)作程度來考察內部運作情況；用靈活性、創(chuàng)新性來作創(chuàng)新方面的考核；添加學習能力指針；對所有部門的考核中也包含有內外部客戶服務質量和響應情況的指針。而360度考核在此情況下，則最不適合作為對直接業(yè)績的考核幷將考核結果與報酬聯(lián)系。組織扁平化的企業(yè)，適合采用目標管理的方式。其次，從績效考核運作的成本來看，績效考核的成本包括所有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。360度反饋作為一種有能力開發(fā)工具，適合應用于企業(yè)對主管能力的考核評估。同時，不同的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。3．3綜合運用多種績效管理方法部門績效管理要真正服從服務于企業(yè)戰(zhàn)略。 績效管理與管理信息系統(tǒng) 　　績效管理體系對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強的依賴性。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的部門，如研發(fā)部門，定性的考核比定量的考核更重要。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。同時，部門在溝通中已經(jīng)明確其績效目標，幷認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。但是機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，幷不能真正發(fā)揮提高績效的作用。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業(yè)的CEO及各級管理人員。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效考核。試給績效管理3年的觀察期，以足夠的耐心和信心去培育它成長。 　　通過這樣五步一循環(huán)的操作，真正建立起部門的績效管理體系，將績效的關注點落腳在管理提高上，融入到管理活動的過程中，在企業(yè)管理者中樹立績效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念?？冃б欢ㄊ枪芾沓鰜?，而非考核出來的。 　　二者的聯(lián)系是，部門績效考核是部門績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過部門績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，管理機構通過科學的手段和工具對部門的績效進行考核，確立部門的績效等級，找出部門績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助部門改進缺陷和不足，使部門朝更高的績效目標邁進。實施績效管理有助于上海XXX在現(xiàn)有條件下實現(xiàn)企業(yè)運作的最佳結果。循環(huán)的績效管理體系有助于建立企業(yè)持續(xù)改進和創(chuàng)新的風氣，促使員工積極承擔責任而不僅僅是接受任務，引導員工形成一種“將自己置身于企業(yè)整體進行反思從而調整行為方式”的習慣，激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，在目標的實現(xiàn)過程中實現(xiàn)員工的自我控制和自我發(fā)展?？冃Э己私Y果作為部門領導人員考核的依據(jù)，有效實現(xiàn)了企業(yè)對所有中層領導的激勵和約束。產(chǎn)品經(jīng)理部對整個過程負責，同時確定各個項目的配合部門，幷對各部門的運作情況作評估。財務部負責確定各部門的成本及費用預算，幷提供考核各部門的依據(jù)。PIC 13上海XXX成本控制的基本過程資料來源：上海XXX內部資料財務部根據(jù)產(chǎn)量的預期等因素建立目標成本，幷層層分解，成本考核的指針主要集中于目標成本的完成情況。財務部是上海XXX財務核算和預算的責任部門。以第三方的審核報告作為該指針的考核依據(jù)。生產(chǎn)部門對產(chǎn)品生產(chǎn)質量進行管理，質保部在產(chǎn)品形成過程中設置ZP4（發(fā)動機報交）、ZP5(車身報交)、ZP7（總裝報交）和ZP8（整車報交）等質量關鍵控制點對生產(chǎn)部門質量管理進行監(jiān)督和控制。供貨商質量管理。幷以分析報告作為評估依據(jù)。質量質量是上海XXX的生命，上海XXX的質量管理貫穿于整個產(chǎn)品周期（從產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品形成、產(chǎn)品生產(chǎn)、售后服務和產(chǎn)品改進），涉及上海XXX幾乎所有部門。[3]最后通過思考如何檢測CSF以及如何看出CSF的結果推導出定量的KPI體系（見圖12）。PIC 10戰(zhàn)略的主要組成部分資料來源：