【正文】 的確立是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，績(jī)效指針圍繞公司的核心業(yè)務(wù)流程及支持性業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。MOP/MIS故障數(shù)，MOP/MIS是上海XXX質(zhì)量管理的一個(gè)平臺(tái)，可以說(shuō)MOP/MIS故障數(shù)是市場(chǎng)用戶抱怨的真實(shí)反映，為質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的立項(xiàng)提供了完整的信息。質(zhì)保部根據(jù)市場(chǎng)信息針對(duì)市場(chǎng)抱怨率（MOP/MIS故障數(shù)較大）的故障進(jìn)行分析，幷著手進(jìn)行改進(jìn)。A級(jí)供貨商是上海XXX給供貨商的最好評(píng)價(jià)。質(zhì)量管理體系審核：質(zhì)保部負(fù)責(zé)建立公司的質(zhì)量保證體系，制定質(zhì)量管理文件，對(duì)公司相關(guān)部門進(jìn)行內(nèi)部審核，組織公司各部門迎接第三方質(zhì)量體系審核和認(rèn)證。利潤(rùn)=收入成本。上海XXX其余各部門自行控制本部門的各項(xiàng)費(fèi)用和成本。財(cái)務(wù)部考核各部門的一般費(fèi)用的發(fā)生情況。對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理部則考核計(jì)劃完成情況。南開管理評(píng)論，第3期，頁(yè)15—19行之有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備下列特征：支持企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)工作；監(jiān)控企業(yè)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；隨著企業(yè)戰(zhàn)略的演變，推動(dòng)企業(yè)變革；不僅考核流程的結(jié)果，而且衡量其過(guò)程的效率和效果，促進(jìn)流程的優(yōu)化；發(fā)揮跨部門工作小組的協(xié)同作用；改變部門工作目標(biāo)不明確、員工缺乏共識(shí)的狀況；實(shí)施績(jī)效考核管理為公司的運(yùn)作提供了一個(gè)良性的內(nèi)部環(huán)境，形成了“上下同欲者勝”的目標(biāo)一致、積極向上的企業(yè)氛圍；提高員工滿意度、建立有效的內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制。通過(guò)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的考核，管理者充分了解企業(yè)的運(yùn)作狀況，使管理決策和管理行為建立在定量、科學(xué)的基礎(chǔ)上，合理確定資源的內(nèi)部流向，有利于預(yù)防和化解風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)一步適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。 3．2．1澄清兩種概念 部門績(jī)效管理是部門和管理機(jī)構(gòu)就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。 　　部門績(jī)效考核是對(duì)部門一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過(guò)程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過(guò)程的努力才是解決績(jī)效考核難題的關(guān)鍵。所謂P－D－C－A循環(huán)即是計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整。 　　確立部門績(jī)效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼于未來(lái)求發(fā)展，要戰(zhàn)略性地看待績(jī)效管理。在筆者建立部門績(jī)效管理體系的實(shí)踐當(dāng)中，筆者感覺(jué)到，企業(yè)有績(jī)效管理體系，部門績(jī)效管理體系是企業(yè)績(jī)效管理體系下的子體系，部門績(jī)效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個(gè)方面的關(guān)系： 績(jī)效管理與人力資源管理 　　在探索建立績(jī)效管理制度的過(guò)程中，由于績(jī)效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺(jué)地將績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源管理部門負(fù)責(zé)?？?jī)效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程，是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，幷確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過(guò)程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，幷使員工得到發(fā)展。 績(jī)效管理的考核辦法 　　績(jī)效管理體系中考核方法的選擇，是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問(wèn)題。筆者的建議是考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證部門的充分參與，幷納入到績(jī)效溝通的過(guò)程中。但是績(jī)效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使之認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是漲工資或減工資?？?jī)效管理的指針體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。但是這幷不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績(jī)效管理體系。因此基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。首先，從績(jī)效考核模式本身的特性來(lái)看，關(guān)鍵績(jī)效指針考核和平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動(dòng)，適合企業(yè)重視管理的策略需要。因此，從這一角度看來(lái)，關(guān)鍵績(jī)效指針考核和平衡記分卡相對(duì)比較合適。企業(yè)規(guī)模越大，定性考核的失真會(huì)越大。而在上海XXX中，中國(guó)文化背景濃重，人際關(guān)系復(fù)雜，“老好人”現(xiàn)象特別突出，容易造成績(jī)效考核流于形式。借鑒360度反饋方法，增強(qiáng)各個(gè)部門對(duì)績(jī)效考核的參與。3．4實(shí)行科學(xué)的績(jī)效考核3．4．1根據(jù)不同部門的特性確定不同的考核方法　　我們知道部門呈現(xiàn)的狀態(tài)是以部門的形式出現(xiàn)的，部門卻各有特性，上海XXX的部門績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)不同的部門，考核方法做相應(yīng)的區(qū)分。上海XXX將部門績(jī)效考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)對(duì)部門帶來(lái)一定的激勵(lì)，但勢(shì)必使得考核在部門心目中形成一種負(fù)面的消極影響，從而產(chǎn)生心理上的壓力，這是對(duì)考核形象的一種扭曲。部門績(jī)效指針要科學(xué)及全面性上海XXX部門的績(jī)效中可考核的指針一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的考核，我們將這部分績(jī)效稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指針是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但幷不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績(jī)效。對(duì)于周邊績(jī)效的指針，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于部門人的表現(xiàn)的指針具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，應(yīng)在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄以便作為考核時(shí)的依據(jù)。在考核結(jié)束后，考核人員需要與部門主管進(jìn)行深入績(jī)效面談，共同制定今后部門工作改進(jìn)的方案。主要的績(jī)效管理理論也表明企業(yè)業(yè)績(jī)指針的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，關(guān)鍵績(jī)效指針即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題；平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指針框架體系。作為公司組織結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，部門業(yè)績(jī)是公司業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，部門的績(jī)效管理對(duì)整個(gè)公司的績(jī)效管理的提升作用表現(xiàn)出來(lái)的意義是非凡的。對(duì)于上海XXX的部門績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，筆者認(rèn)為應(yīng)該在原有的基礎(chǔ)上不斷改善，將部門績(jī)效考核落到實(shí)處，對(duì)部門績(jī)效考核定位要明確，部門績(jī)效指針設(shè)置要科學(xué)及全面，部門考核周期的設(shè)置及考核關(guān)系的安排要合理，部門績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)要銜接，真正做到從部門績(jī)效考核進(jìn)化到部門績(jī)效管理。企業(yè)管理，第8期。數(shù)量經(jīng)濟(jì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究，第10期，頁(yè)125—128。胡君辰、鄭紹濂，《人力資源開發(fā)與管理》，上海復(fù)旦大學(xué)出版社1999年第2版。中國(guó)人力資源開發(fā)，第12期，頁(yè)33—37。中國(guó)企業(yè)家，第4期。管理空間，第4期，頁(yè)44—46。世界經(jīng)理人文摘，第12期?？萍脊芾硌芯?，第5期，頁(yè)39—42。德斯勒著，《人力資源管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999年6月第1版圖目錄匯總PIC 1：上海XXX1985年2001年公司產(chǎn)量變化趨勢(shì)25PIC 2：上海XXX產(chǎn)品系列………………………………26PIC 3：上海XXX組織機(jī)構(gòu)圖……………………………28PIC 4：上海XXX人才比例………………………………30PIC 5：上海XXX歷年勞動(dòng)生產(chǎn)率變化圖…………31PIC 6：上海XXX信息系統(tǒng)總體模型……………………32PIC 7：上海XXX產(chǎn)品經(jīng)理制的組織形式………………33PIC 8：上海XXX績(jī)效管理組織保障……………………34PIC 9：BSC結(jié)構(gòu)…………………………………………49PIC 10：戰(zhàn)略的主要組成部分…………………………51PIC 11：戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核…………………………52PIC 12：KPI體系………………………………………53PIC 13：上海XXX成本控制的基本過(guò)程………………57PIC 14：績(jī)效循環(huán)………………………………………5843 / 43?？状?海因茨中國(guó)企業(yè)家，第4期。人力資源開發(fā)與管理，第7期。IT經(jīng)理世界，第9期，頁(yè)94—95。世界經(jīng)理人文摘，第6期。中國(guó)人力資源開發(fā)，第12期，頁(yè)34—37。林澤炎，《3P模式——中國(guó)企業(yè)人力資源管理操作方案》，北京中信出版社，2001年第1版。IT經(jīng)理世界，第1期，頁(yè)92?？傊?，通過(guò)對(duì)各種考核模式和多角度的分析，對(duì)上海XXX部門績(jī)效管理而言，以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指針考核模式，通過(guò)目標(biāo)管理的辦法加以落實(shí)，借鑒360度反饋方法，增強(qiáng)各個(gè)部門對(duì)績(jī)效考核的參與等應(yīng)該是上海XXX部門績(jī)效管理改進(jìn)方向。綜觀上海XXX部門績(jī)效管理的實(shí)踐，常常可以看到，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過(guò)程的，能從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績(jī)效管理的人更是不多見。總之，上海XXX企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效或是部門績(jī)效，與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定密不可分?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其它工作的共同配合，例如激勵(lì)、培訓(xùn)的手段等。所謂對(duì)部門360度考核就是從與被考核對(duì)象有關(guān)的各個(gè)方面獲得對(duì)部門的考核。這樣就使得上海XXX部門績(jī)效考核的指針形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化考核?！　⊥暾牟块T績(jī)效管理過(guò)程包括部門績(jī)效目標(biāo)的確定、部門績(jī)效的產(chǎn)生、部門績(jī)效的考核、部門績(jī)效的提升與部門新的績(jī)效目標(biāo)的確定，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)。此外，上海XXX在實(shí)施部門績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí)還應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面：必須要贏得部門成員的關(guān)注與認(rèn)可，部門成員需要充分理解他們的測(cè)評(píng)系統(tǒng)；確保部門的戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略相一致；確保部門績(jī)效測(cè)評(píng)的目的是確保問(wèn)題的解決，從而提高部門的工作業(yè)績(jī)；選取最重要的幾個(gè)方面來(lái)測(cè)量；在開發(fā)績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)充分考慮顧客的意見；測(cè)評(píng)系統(tǒng)應(yīng)詳細(xì)描述每一位部門成員的工作。例如對(duì)部門的考核指針加入?yún)⑴c性、協(xié)調(diào)性的內(nèi)容；用對(duì)下道工序的服務(wù)質(zhì)量、協(xié)作程度來(lái)考察內(nèi)部運(yùn)作情況；用靈活性、創(chuàng)新性來(lái)作創(chuàng)新方面的考核；添加學(xué)習(xí)能力指針；對(duì)所有部門的考核中也包含有內(nèi)外部客戶服務(wù)質(zhì)量和響應(yīng)情況的指針。而360度考核在此情況下，則最不適合作為對(duì)直接業(yè)績(jī)的考核幷將考核結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系。組織扁平化的企業(yè)，適合采用目標(biāo)管理的方式。其次，從績(jī)效考核運(yùn)作的成本來(lái)看，績(jī)效考核的成本包括所有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。360度反饋?zhàn)鳛橐环N有能力開發(fā)工具，適合應(yīng)用于企業(yè)對(duì)主管能力的考核評(píng)估。同時(shí)，不同的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。3．3綜合運(yùn)用多種績(jī)效管理方法部門績(jī)效管理要真正服從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。 績(jī)效管理與管理信息系統(tǒng) 　　績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強(qiáng)的依賴性。對(duì)于一些依靠知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能從事創(chuàng)造性工作的部門，如研發(fā)部門，定性的考核比定量的考核更重要。隨著資本市場(chǎng)的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。同時(shí)，部門在溝通中已經(jīng)明確其績(jī)效目標(biāo)，幷認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對(duì)工作的一個(gè)總結(jié)，考核結(jié)果也不會(huì)出乎意料，使得考核過(guò)程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。但是機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過(guò)程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，幷不能真正發(fā)揮提高績(jī)效的作用。顯然，績(jī)效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級(jí)管理人員。產(chǎn)生問(wèn)題的根源，是企業(yè)的管理者將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核。試給績(jī)效管理3年的觀察期，以足夠的耐心和信心去培育它成長(zhǎng)。 　　通過(guò)這樣五步一循環(huán)的操作，真正建立起部門的績(jī)效管理體系，將績(jī)效的關(guān)注點(diǎn)落腳在管理提高上，融入到管理活動(dòng)的過(guò)程中，在企業(yè)管理者中樹立績(jī)效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念?？?jī)效一定是管理出來(lái)，而非考核出來(lái)的。 　　二者的聯(lián)系是，部門績(jī)效考核是部門績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)部門績(jī)效考核可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，管理機(jī)構(gòu)通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)部門的績(jī)效進(jìn)行考核，確立部門的績(jī)效等級(jí)，找出部門績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助部門改進(jìn)缺陷和不足，使部門朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。實(shí)施績(jī)效管理有助于上海XXX在現(xiàn)有條件下實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作的最佳結(jié)果。循環(huán)的績(jī)效管理體系有助于建立企業(yè)持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的風(fēng)氣，促使員工積極承擔(dān)責(zé)任而不僅僅是接受任務(wù)，引導(dǎo)員工形成一種“將自己置身于企業(yè)整體進(jìn)行反思從而調(diào)整行為方式”的習(xí)慣，激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)員工的自我控制和自我發(fā)展?？?jī)效考核結(jié)果作為部門領(lǐng)導(dǎo)人員考核的依據(jù)，有效實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)所有中層領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)和約束。產(chǎn)品經(jīng)理部對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)，同時(shí)確定各個(gè)項(xiàng)目的配合部門，幷對(duì)各部門的運(yùn)作情況作評(píng)估。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)確定各部門的成本及費(fèi)用預(yù)算，幷提供考核各部門的依據(jù)。PIC 13上海XXX成本控制的基本過(guò)程資料來(lái)源：上海XXX內(nèi)部資料財(cái)務(wù)部根據(jù)產(chǎn)量的預(yù)期等因素建立目標(biāo)成本，幷層層分解，成本考核的指針主要集中于目標(biāo)成本的完成情況。財(cái)務(wù)部是上海XXX財(cái)務(wù)核算和預(yù)算的責(zé)任部門。以第三方的審核報(bào)告作為該指針的考核依據(jù)。生產(chǎn)部門對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行管理，質(zhì)保部在產(chǎn)品形成過(guò)程中設(shè)置ZP4（發(fā)動(dòng)機(jī)報(bào)交）、ZP5(車身報(bào)交)、ZP7（總裝報(bào)交）和ZP8（整車報(bào)交）等質(zhì)量關(guān)鍵控制點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)部門質(zhì)量管理進(jìn)行監(jiān)督和控制。供貨商質(zhì)量管理。幷以分析報(bào)告作為評(píng)估依據(jù)。質(zhì)量質(zhì)量是上海XXX的生命，上海XXX的質(zhì)量管理貫穿于整個(gè)產(chǎn)品周期（從產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品形成、產(chǎn)品生產(chǎn)、售后服務(wù)和產(chǎn)品改進(jìn)），涉及上海XXX幾乎所有部門。[3]最后通過(guò)思考如何檢測(cè)CSF以及如何看出CSF的結(jié)果推導(dǎo)出定量的KPI體系（見圖12）。PIC 10戰(zhàn)略的主要組成部分資料來(lái)源：