【正文】 1張明輝（2002），戰(zhàn)略性績(jī)效管理——優(yōu)秀與平庸企業(yè)分水嶺。1方軍雄、李雪穎（2001），上市公司高級(jí)管理人員業(yè)績(jī)考評(píng)方格。對(duì)上海XXX績(jī)效管理現(xiàn)狀的研判，我們看到：上海XXX對(duì)部門(mén)績(jī)效考核定位存在模糊與偏差，幷且部門(mén)績(jī)效指針缺乏科學(xué)性和全面性，對(duì)部門(mén)考核周期的設(shè)置、考核關(guān)系的安排上不盡合理，部門(mén)績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)的銜接也不甚理想。對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指針來(lái)進(jìn)行考核，對(duì)周邊績(jī)效的考核通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行考核。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn)，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說(shuō)話(huà)，能夠最為有效地抑制這種文化的影響。在第一章里我們探討了四種績(jī)效考核模式，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。這種作法在實(shí)踐中會(huì)造成很多問(wèn)題，使績(jī)效管理流于形式，還可能會(huì)在部門(mén)之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。 在上海XXX進(jìn)行部門(mén)績(jī)效管理方案的實(shí)施中我們要清楚的認(rèn)識(shí)到：部門(mén)績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，部門(mén)績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；部門(mén)績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而部門(mén)績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)；部門(mén)績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和部門(mén)經(jīng)理前瞻性地看待問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而部門(mén)績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；部門(mén)績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而部門(mén)績(jī)效考核只是考核的一個(gè)手段；部門(mén)績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而部門(mén)績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大?。徊块T(mén)績(jī)效管理能建立部門(mén)經(jīng)理與上海XXX之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，而部門(mén)績(jī)效考核則使經(jīng)理與企業(yè)站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。通過(guò)對(duì)一定時(shí)期內(nèi)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的考核，將員工的收入與部門(mén)和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)直接掛鉤，打破平均主義，充分發(fā)揮考核和激勵(lì)作用。成本的控制水平正在、甚至是已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)汽車(chē)制造企業(yè)成敗得失的衡量標(biāo)準(zhǔn)。重大質(zhì)量事故，質(zhì)保部負(fù)責(zé)對(duì)重大質(zhì)量事故進(jìn)行認(rèn)定，確定重大質(zhì)量事故的責(zé)任部門(mén)。PIC 9：BSC結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：張明輝（2002），戰(zhàn)略性績(jī)效管理——優(yōu)秀與平庸企業(yè)分水嶺。　　部門(mén)績(jī)效指針缺乏科學(xué)全面性　　選擇和確定什幺樣的部門(mén)績(jī)效指針是考核中一個(gè)十分重要、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。上海XXX的部門(mén)績(jī)效考核中的權(quán)重有待繼續(xù)合理化，才能防止因?yàn)樘岣咭恍┓矫婵?jī)效而損害另一些方面績(jī)效?！　】?jī)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度去考核一位員工或某個(gè)部門(mén)的作用?？?jī)效考核：是指按一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定公司各部門(mén)和員工對(duì)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的一種定量定性的管理方法。順暢的考核工作流程能保證績(jī)效管理的正常開(kāi)展。項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督、控制專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目小組和同步工程小組，保證專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度。董事會(huì)由中德雙方各5名成員組成，董事會(huì)每年召開(kāi)兩次，對(duì)關(guān)系到上海XXX發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，而不干預(yù)公司日常管理工作。　　利用工作流程圖確定部門(mén)績(jī)效測(cè)評(píng)維度 　　工作流程圖是描述工作流程的示意圖。要描述部門(mén)的客戶(hù)以及說(shuō)明部門(mén)能為他們做什幺的最好方法就是畫(huà)一張客戶(hù)關(guān)系圖。LAWLER和COHEN(1992)最近的調(diào)查表明，在財(cái)富1000強(qiáng)的公司中，運(yùn)用著各種不同類(lèi)型的部門(mén)，比率從47％到100％。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門(mén)、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。例如處于超常增長(zhǎng)狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來(lái)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的迅速膨脹、員工隊(duì)伍的極力擴(kuò)充、管理及技能的不斷短缺，流程和規(guī)范的不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長(zhǎng)的主要問(wèn)題。有效的績(jī)效管理會(huì)為我們的日常管理工作帶來(lái)事半功倍的巨大效用，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果績(jī)效管理運(yùn)用得當(dāng)，每個(gè)人，包括員工、上級(jí)主管和企業(yè)都將從中獲得明顯的幫助。QC注重的是對(duì)生產(chǎn)結(jié)果即產(chǎn)品質(zhì)量管理，而忽視產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的過(guò)程或原因。在第三章，筆者根據(jù)上海XXX部門(mén)績(jī)效管理中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題提出了根據(jù)不同部門(mén)的部門(mén)特性確定不同的考核方法、將部門(mén)績(jī)效考核落到實(shí)處、真正從部門(mén)績(jī)效考核到部門(mén)績(jī)效管理、以平衡記分卡(BSC)為基礎(chǔ)的部門(mén)戰(zhàn)略績(jī)效管理及多種績(jī)效理論相結(jié)合的改進(jìn)策略?！　”M管績(jī)效管理不能直接解決所有的問(wèn)題，但它為處理好其中大部分管理問(wèn)題提供了一個(gè)工具。在以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃經(jīng)驗(yàn)中，無(wú)論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐，這幾個(gè)方面基本都被予以考慮?！　〈送?，這一對(duì)比還說(shuō)明，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程的監(jiān)控，通過(guò)對(duì)行動(dòng)過(guò)程中各項(xiàng)指針的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而且，由于績(jī)效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什幺和為什幺要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小即進(jìn)行日常的決策，從而大大提高工作效率。BSC說(shuō)明了兩個(gè)重要問(wèn)題：一是它強(qiáng)調(diào)指記標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的（因此有“平衡計(jì)分”之說(shuō)）；二是強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指針的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指針是結(jié)果性指針（Result indicator），而那些非財(cái)務(wù)性指針是決定結(jié)果性指針的驅(qū)動(dòng)指針（Driver indicator）。360度考核的考核者來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評(píng)信息角度更多，考核評(píng)價(jià)更全面、更客觀；誤差?。?60度考核的考評(píng)者不僅來(lái)自不同層面，而且每個(gè)層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差；分類(lèi)考核：針對(duì)不同的被考核人——公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理、地區(qū)營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對(duì)性強(qiáng)；實(shí)行匿名考核：為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評(píng)人能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)；另外通過(guò)開(kāi)放式表格，搜集到很多比較中肯的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。對(duì)不同類(lèi)型的部門(mén)通常既要考慮部門(mén)層面的評(píng)估也要考慮個(gè)體層面的評(píng)估；既要考慮對(duì)工作過(guò)程的評(píng)估也要考慮對(duì)工作結(jié)果的評(píng)估；既要有管理層評(píng)估，也應(yīng)有相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴評(píng)估。通過(guò)以下步驟可以確定能夠支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門(mén)業(yè)績(jī)： 　　我們首先要界定幾項(xiàng)部門(mén)可以影響的組織績(jī)效目標(biāo)；如果部門(mén)能夠影響這些組織績(jī)效目標(biāo)，接下來(lái)就要回答這樣一個(gè)問(wèn)題：“部門(mén)要做出什幺樣的業(yè)績(jī)才能有助于組織達(dá)到其目標(biāo)？” 　　利用業(yè)績(jī)金字塔確定部門(mén)績(jī)效測(cè)評(píng)維度。自１９８７年始，年年登榜中國(guó)“十大最佳合資企業(yè)”。上海XXX現(xiàn)有員工1萬(wàn)多人，其中高級(jí)職稱(chēng)93人，中級(jí)職稱(chēng)527個(gè)，博士21名、碩士286名、學(xué)士848名，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員1527人，還有大批優(yōu)秀的技術(shù)工人，公司先后啟用了150多名的外籍專(zhuān)家，這些人才均是上海XXX獨(dú)特而寶貴的資源，確保了公司的有效的運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。負(fù)責(zé)審批公司績(jī)效管理制度，審批公司績(jī)效指針和目標(biāo)值，審閱績(jī)效狀況報(bào)告，指導(dǎo)績(jī)效管理工作小組的工作等?？?jī)效與評(píng)審股將績(jī)效考核系數(shù)反饋給各部門(mén)，指針負(fù)責(zé)部門(mén)對(duì)于沒(méi)有完成的考核指針，將及時(shí)分析原因，以促進(jìn)下一周期的工作。各項(xiàng)指針的管理部門(mén)負(fù)責(zé)將各項(xiàng)目標(biāo)分解為分目標(biāo)，落實(shí)到各指針承擔(dān)部門(mén)，幷確定各項(xiàng)指針數(shù)據(jù)采集方法和考核周期。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。不能不說(shuō)，我們的管理者著實(shí)為此下了一番功夫，為了能夠獲得考核的真經(jīng)與秘籍，不惜重金聘請(qǐng)咨詢(xún)公司做績(jī)效設(shè)計(jì)方案，做部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效考核指針?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。[3]最后通過(guò)思考如何檢測(cè)CSF以及如何看出CSF的結(jié)果推導(dǎo)出定量的KPI體系（見(jiàn)圖12）。生產(chǎn)部門(mén)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行管理，質(zhì)保部在產(chǎn)品形成過(guò)程中設(shè)置ZP4（發(fā)動(dòng)機(jī)報(bào)交）、ZP5(車(chē)身報(bào)交)、ZP7（總裝報(bào)交）和ZP8（整車(chē)報(bào)交）等質(zhì)量關(guān)鍵控制點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)部門(mén)質(zhì)量管理進(jìn)行監(jiān)督和控制。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)確定各部門(mén)的成本及費(fèi)用預(yù)算，幷提供考核各部門(mén)的依據(jù)。實(shí)施績(jī)效管理有助于上海XXX在現(xiàn)有條件下實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作的最佳結(jié)果。 　　通過(guò)這樣五步一循環(huán)的操作，真正建立起部門(mén)的績(jī)效管理體系，將績(jī)效的關(guān)注點(diǎn)落腳在管理提高上，融入到管理活動(dòng)的過(guò)程中，在企業(yè)管理者中樹(shù)立績(jī)效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念。但是機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過(guò)程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，幷不能真正發(fā)揮提高績(jī)效的作用。 績(jī)效管理與管理信息系統(tǒng) 　　績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強(qiáng)的依賴(lài)性。其次，從績(jī)效考核運(yùn)作的成本來(lái)看，績(jī)效考核的成本包括所有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。此外，上海XXX在實(shí)施部門(mén)績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí)還應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面：必須要贏得部門(mén)成員的關(guān)注與認(rèn)可，部門(mén)成員需要充分理解他們的測(cè)評(píng)系統(tǒng)；確保部門(mén)的戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略相一致；確保部門(mén)績(jī)效測(cè)評(píng)的目的是確保問(wèn)題的解決，從而提高部門(mén)的工作業(yè)績(jī)；選取最重要的幾個(gè)方面來(lái)測(cè)量；在開(kāi)發(fā)績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)充分考慮顧客的意見(jiàn)；測(cè)評(píng)系統(tǒng)應(yīng)詳細(xì)描述每一位部門(mén)成員的工作?？己斯ぷ饕胝嬲行В€需要其它工作的共同配合，例如激勵(lì)、培訓(xùn)的手段等。IT經(jīng)理世界，第1期，頁(yè)92。IT經(jīng)理世界，第9期，頁(yè)94—95。德斯勒著，《人力資源管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999年6月第1版圖目錄匯總PIC 1：上海XXX1985年2001年公司產(chǎn)量變化趨勢(shì)25PIC 2：上海XXX產(chǎn)品系列………………………………26PIC 3：上海XXX組織機(jī)構(gòu)圖……………………………28PIC 4：上海XXX人才比例………………………………30PIC 5：上海XXX歷年勞動(dòng)生產(chǎn)率變化圖…………31PIC 6：上海XXX信息系統(tǒng)總體模型……………………32PIC 7：上海XXX產(chǎn)品經(jīng)理制的組織形式………………33PIC 8：上海XXX績(jī)效管理組織保障……………………34PIC 9：BSC結(jié)構(gòu)…………………………………………49PIC 10：戰(zhàn)略的主要組成部分…………………………51PIC 11：戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核…………………………52PIC 12：KPI體系………………………………………53PIC 13：上海XXX成本控制的基本過(guò)程………………57PIC 14：績(jī)效循環(huán)………………………………………5843 / 43。中國(guó)企業(yè)家，第4期。企業(yè)管理，第8期。在考核結(jié)束后，考核人員需要與部門(mén)主管進(jìn)行深入績(jī)效面談，共同制定今后部門(mén)工作改進(jìn)的方案。3．4實(shí)行科學(xué)的績(jī)效考核3．4．1根據(jù)不同部門(mén)的特性確定不同的考核方法　　我們知道部門(mén)呈現(xiàn)的狀態(tài)是以部門(mén)的形式出現(xiàn)的，部門(mén)卻各有特性，上海XXX的部門(mén)績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)不同的部門(mén)，考核方法做相應(yīng)的區(qū)分。因此，從這一角度看來(lái)，關(guān)鍵績(jī)效指針考核和平衡記分卡相對(duì)比較合適。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。 績(jī)效管理的考核辦法 　　績(jī)效管理體系中考核方法的選擇，是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問(wèn)題。所謂P－D－C－A循環(huán)即是計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整。進(jìn)一步適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。財(cái)務(wù)部考核各部門(mén)的一般費(fèi)用的發(fā)生情況。A級(jí)供貨商是上海XXX給供貨商的最好評(píng)價(jià)。明晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)只有和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略必需的、對(duì)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)提升起到至關(guān)重要的作用的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系，才能創(chuàng)造價(jià)值。上海XXX現(xiàn)在采用的方式由考核小組來(lái)實(shí)施考核，這一方面有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利方面。 在上海XXX的部門(mén)績(jī)效管理的實(shí)踐中，許多管理者只是認(rèn)識(shí)到了部門(mén)績(jī)效考核的作用，認(rèn)為通過(guò)部門(mén)績(jī)效考核可以將部門(mén)的績(jī)效水平區(qū)分開(kāi)，可以依據(jù)部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓(xùn)的實(shí)施等，誤認(rèn)為做到這些就是做好了績(jī)效管理。靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)果是已經(jīng)取得的成果，績(jī)效考核不能成為講過(guò)去的故事，市場(chǎng)環(huán)境與客戶(hù)需求的飛速變化與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求企業(yè)具有非常高的響應(yīng)速度，績(jī)效考核就應(yīng)重視對(duì)業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)與實(shí)時(shí)考核，保證企業(yè)的靈活反應(yīng)。所有考核相關(guān)的文件由組織與流程科負(fù)責(zé)存盤(pán)?？己私Y(jié)果的及時(shí)反饋為改進(jìn)業(yè)務(wù)工作和人員獎(jiǎng)懲提供重要依據(jù)。2．2．2上海XXX績(jī)效管理體系的運(yùn)作首先，具備開(kāi)展績(jī)效管理體系的組織保障。上海XXX目前擁有200多名中高級(jí)經(jīng)理，他們是上海XXX業(yè)務(wù)運(yùn)作的中流砥柱和中堅(jiān)力量。第二章 上海XXX部門(mén)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題2．1上海XXX簡(jiǎn)介2．1．1上海XXX公司背景上海XXX是中德合資的轎車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，公司成立于1985年9月。該種方法最適用于那些為幫助組織改進(jìn)績(jī)效目標(biāo)而組建的部門(mén)。比如生產(chǎn)部門(mén)、服務(wù)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)就是屬于該種類(lèi)型的。這一理論有利于克服單一考核的局限，但主要應(yīng)用于能力開(kāi)發(fā)。BSC的框架體系包括四部分（或稱(chēng)為四個(gè)指針類(lèi)別）：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的，內(nèi)部管理性的，客戶(hù)價(jià)值的，財(cái)務(wù)的。它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談，能使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)情況和工作現(xiàn)狀的反饋。而績(jī)效管理是解決讓無(wú)形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題，它針對(duì)的是知識(shí)、技能和人?？?jī)效管理即是戰(zhàn)略管理第四部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。有效的績(jī)效管理會(huì)給我們?nèi)粘９芾砉ぷ鲙?lái)巨大的好處[1]。關(guān)鍵詞：上海XXX公司 績(jī)效管理 績(jī)效考核績(jī)效管理（Performance manage