【正文】 司的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來說不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣的前提是基于將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效管理過程中，BZ公司沒有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。——工作分析，造成員工之間職責(zé)不清，無法進(jìn)行正確地考核。第二步：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。第四步：績(jī)效管理體系建立。（2）本企業(yè)工作情景狀況評(píng)價(jià)，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。前一種職能簡(jiǎn)稱為P(performance),后一種職能簡(jiǎn)稱為M(maintenance).。每題最高分為5分，最低分為1分。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對(duì)其上級(jí)工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級(jí)對(duì)公司方針明確否、能否吸取過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運(yùn)用會(huì)議協(xié)調(diào)工作、有無對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。團(tuán)體維系行為（M因素）表3－2 公司各級(jí)管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評(píng)人數(shù)77人5人5人5人2人102人題號(hào)平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ510523053354455563033257325823033594360303034合計(jì)30表3－2中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)管理者團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人工作全面安排是否充分、是否理解下級(jí)的處境、工作中的民主作風(fēng)、能否公平地對(duì)待下級(jí)、是否關(guān)心下級(jí)的個(gè)人問題、對(duì)下級(jí)的信賴程度、對(duì)下級(jí)良好行為的認(rèn)可、是否支持下級(jí)的工作等。PM5卷為副總對(duì)公司總經(jīng)理團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風(fēng)、能否客觀評(píng)價(jià)下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、對(duì)部門利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、能否公平地對(duì)待下級(jí)、在工作中是否感情用事等。“系列1”處于低P、低M區(qū)域，說明BZ公司基層生產(chǎn)管理者對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視不夠，同時(shí)在團(tuán)體維系方面也做得不好。圖中“系列4”和“系列5”處于不同的區(qū)域內(nèi)，說明BZ公司總經(jīng)理對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)行為的評(píng)價(jià)與其下屬對(duì)其的評(píng)價(jià)有一定差異，其中尤其在P因素（工作績(jī)效行為）的評(píng)價(jià)上差異較大。依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐中，P、M均高的領(lǐng)導(dǎo)行為最有效?！跋盗?”處于中P、中上M區(qū)域，說明銷售部經(jīng)理對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度一般，在團(tuán)體維系方面做得尚可。工作情景狀況評(píng)價(jià)和本企業(yè)工作制度狀況評(píng)價(jià)的調(diào)查結(jié)果分析（略）。所以在對(duì)BZ公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對(duì)BZ公司調(diào)整后的工作崗位（只限于管理層）進(jìn)行了工作分析，并編制了職務(wù)說明書。下一步的工作就是如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系。，做到具體，可理解。它與周邊績(jī)效相互影響，相互作用。我們強(qiáng)調(diào)績(jī)效計(jì)劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績(jī)效計(jì)劃可以使被管理者對(duì)自己工作和所要達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都有比較清楚的認(rèn)識(shí)，從而加強(qiáng)績(jī)效管理體系的透明性和公平性。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在績(jī)效實(shí)施過程開始制定的績(jī)效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，績(jī)效溝通的第一個(gè)目的便是為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時(shí)地對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整。其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。所以在選擇考核指標(biāo)時(shí)一定要符合公司戰(zhàn)略，同時(shí)還應(yīng)結(jié)合公司現(xiàn)狀，此外客觀和可觀察是員工績(jī)效考核內(nèi)容的兩個(gè)基本要求。另一方面可以降低產(chǎn)品的銷售成本和生產(chǎn)成本，提高公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。所以，BZ公司的高層領(lǐng)導(dǎo)希望通過此次績(jī)效管理體系的建立，既能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效控制，又能讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)從日常的管理瑣事中解脫出來，同時(shí)讓每位管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做好準(zhǔn)備。為了使考核過程的可操作性更強(qiáng)，我們選擇那些足以反映考核對(duì)象的本質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。在此基礎(chǔ)上根據(jù)SMART原則（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Timebound）把關(guān)鍵指標(biāo)分為數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、行為五種類型，就形成了比較完整的績(jī)效指標(biāo)體系。車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如表3－4所示：表3－4 車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)表考核要素指標(biāo)類型具體指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)管 理 能 力工作計(jì)劃性數(shù)量、時(shí)間工作計(jì)劃的制定按時(shí)、完整地完成計(jì)劃的制定數(shù)量、時(shí)間計(jì)劃完成情況按時(shí)完成計(jì)劃超額完成計(jì)劃人力資源管理時(shí)間、行為質(zhì)量對(duì)下屬的考核按時(shí)考核與下屬共同制定績(jī)效計(jì)劃考核結(jié)果要與被考核人溝通考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確行為、質(zhì)量對(duì)下屬的培養(yǎng)工作中能對(duì)下屬授權(quán)指導(dǎo)對(duì)下屬的工作當(dāng)自己不在時(shí)下屬能替代自己的工作消耗分析時(shí)間消耗分析按時(shí)提交消耗分析報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)能力質(zhì)量、行為領(lǐng)導(dǎo)能力確保部門目標(biāo)的完成及時(shí)排解工作中的糾紛保證信息傳遞的準(zhǔn)確性能根據(jù)具體情況做出正確的決策控制能力質(zhì)量、行為控制能力有監(jiān)督的措施和辦法能對(duì)工作中的偏差提出糾正措施工 作 業(yè) 績(jī)生產(chǎn)消耗控制成本生產(chǎn)消耗控制生產(chǎn)消耗指標(biāo)達(dá)標(biāo)生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的5％以內(nèi)生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的5％以上產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量控制廢品率達(dá)標(biāo)，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)200300個(gè)的不合格品廢品率低于指標(biāo)的10％以內(nèi)或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100200個(gè)的不合格品廢品率低于指標(biāo)的10％以上，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100個(gè)以內(nèi)的不合格品產(chǎn)品降價(jià)控制成本發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)控制發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在3000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在20003000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在2000元以下生產(chǎn)進(jìn)度時(shí)間生產(chǎn)進(jìn)度控制按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，保證生產(chǎn)期生產(chǎn)安全時(shí)間、行為、成本安全生產(chǎn)定期進(jìn)行安全檢查定期進(jìn)行安全教育及時(shí)處理安全隱患安全事故造成的經(jīng)濟(jì)損失環(huán)境衛(wèi)生時(shí)間、行為質(zhì)量環(huán)境衛(wèi)生管理按時(shí)進(jìn)行衛(wèi)生檢查發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促整改所負(fù)責(zé)的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達(dá)標(biāo)工作規(guī)范執(zhí)行工作流程行為執(zhí)行工作流程能按規(guī)定高效地出來日常事務(wù)，無失誤遵守公司制度行為遵守公司制度遵守公司制度，無違規(guī)現(xiàn)象部門協(xié)調(diào)行為部門支持能及時(shí)與公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合配合的內(nèi)容和形式符合公司要求行為提合理化建議能提出技改和合理化建議績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程?？?jī)效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具有前瞻性，而孤立的績(jī)效考核則是在績(jī)效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，具有回顧性。最終的績(jī)效考核以變更后的績(jī)效計(jì)劃為準(zhǔn)?？?jī)效實(shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。所以，為了加強(qiáng)績(jī)效管理的公正性和客觀性，該方案強(qiáng)調(diào)工作表現(xiàn)記錄的重要性，要求每位管理者都要對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行認(rèn)真地記錄，以便在考核時(shí)有據(jù)可查，有據(jù)可依。這樣大大提高了考核的公正性和可操作性，避免了傳統(tǒng)等級(jí)鑒定法在操作中容易遇到的一些問題。（1）在設(shè)計(jì)考核的。例如：對(duì)下屬的考核：（5分）（1）在公司規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成考核；（1分）（2）制定考核指標(biāo)有下級(jí)參與； （1分）（3）考核數(shù)據(jù)真實(shí)； （2分）（4）及時(shí)就考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行溝通；（1分）績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，績(jī)效反饋面談作為績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，它是績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的重要?jiǎng)恿?。?－7 關(guān)鍵事件記錄卡事件內(nèi)容（時(shí)間、地點(diǎn)、事件描述、事件所涉及的人、事件的處理結(jié)果）管 理 能 力工 作 業(yè) 績(jī)工 作 規(guī) 范根據(jù)BZ公司的具體情況和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)盡量量化，做到具體，可理解的原則，所以該方案對(duì)大多數(shù)指標(biāo)選擇等級(jí)鑒定法這種考核方法。鑒于BZ公司的具體情況，為了提高溝通的有效性，該方案對(duì)各種溝通方式的適應(yīng)性都做出了明確的規(guī)定，如表3－6所示：表3－6 溝通方式及其適應(yīng)性溝通方式適用對(duì)象時(shí)間形式目的正式溝通書面報(bào)告全體下級(jí)每月10日填寫工作計(jì)劃完成情況表通過書面報(bào)告的形式，對(duì)下級(jí)的工作完成情況及工作績(jī)效有一清楚的了解會(huì)議全體下級(jí)每月11日召開部門工作會(huì)議向每位與會(huì)者宣講公司期望的績(jī)效是什么，同時(shí)表?yè)P(yáng)高績(jī)效者，發(fā)揮榜樣的作用正式會(huì)談績(jī)效較差者每月11－12日一對(duì)一的面談和其共同分析績(jī)效不佳的原因，找出改進(jìn)措施非正式溝通工作間歇時(shí)的溝通績(jī)效中等和較差者整個(gè)績(jī)效期間利用工作時(shí)間內(nèi)的間歇進(jìn)行溝通監(jiān)督績(jī)效改進(jìn)情況，并做出現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)（2）工作表現(xiàn)記錄：BZ公司各級(jí)管理者普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，在日常工作中隨意性大，處理問題的主觀色彩較濃，大多數(shù)員工的對(duì)此意見較大。在這個(gè)過程中，績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核和績(jī)效反饋都可以在短短的幾天時(shí)間內(nèi)完成，而耗時(shí)最長(zhǎng)的是績(jī)效實(shí)施與管理，它貫穿著整個(gè)績(jī)效期間。基于績(jī)效計(jì)劃在績(jī)效管理體系中的重要作用，所以在為BZ公司設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，我們和此次項(xiàng)目中所涉及到的人員一起共同制定了其績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績(jī)效期間的開始。通過基本指標(biāo)一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達(dá)到的什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績(jī)效能否滿足基本要求。那么在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，就可以考慮內(nèi)外客戶對(duì)這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個(gè)體的績(jī)效。確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對(duì)考核內(nèi)容設(shè)計(jì)出能反映其本質(zhì)特征的指標(biāo)體系。（2）公司現(xiàn)狀：BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工特別是管理人員的素質(zhì)較低，思想落后，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理思想，這不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價(jià)格因素是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素，由于上述兩方面的原因，使得BZ公司的產(chǎn)品的價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比毫無優(yōu)勢(shì)，造成BZ公司銷售額在持續(xù)高速增長(zhǎng)幾年后出現(xiàn)了下降的趨勢(shì)。表3－3中所列出的是可以被用來作為績(jī)效考核內(nèi)容的項(xiàng)目。 BZ公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案考什么，即考核內(nèi)容，這是績(jī)效考核首先須明白的問題。其實(shí)，僅僅做完考核還不夠，還不能達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績(jī)效的目的。這是因?yàn)?，一方面員工需要了解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于困境的時(shí)候能夠得到相應(yīng)的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關(guān)于自己績(jī)效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績(jī)效和提高自己的能力?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績(jī)效，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我們了解到BZ公司雖然有工作計(jì)劃,但可操作性較差，一方面計(jì)劃周期跨度大，計(jì)劃制定不夠詳細(xì)，另一方面上級(jí)對(duì)下級(jí)的工作計(jì)劃安排多采用口頭傳遞的方式，無詳細(xì)的書面計(jì)劃，這樣計(jì)劃內(nèi)容在傳遞過程中易丟失，會(huì)造成工作上的失誤并且難以界定工作責(zé)任，不利于對(duì)工作的監(jiān)控。因?yàn)橥ㄟ^前面的了解的情況可以看出BZ公司各級(jí)管理者在管理上一方面更多依靠的是個(gè)人的權(quán)威且在處理問題的方式上較簡(jiǎn)單，不習(xí)慣制度化的管理方式，個(gè)人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績(jī)效。參加會(huì)議：；，研發(fā)等相關(guān)會(huì)議；；。針對(duì)目前BZ公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡(jiǎn)高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則對(duì)BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（如圖3－4所示），以利于BZ公司更好地開展業(yè)務(wù)，進(jìn)行市場(chǎng)開拓?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度不夠，同時(shí)在團(tuán)體維系方面做得較差。要做到此點(diǎn)，各級(jí)管理者最好的途徑是系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理中績(jī)效目標(biāo)控制、人際關(guān)系維持的一系列理論、方法、手段、技術(shù)，如組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等相關(guān)知識(shí)。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認(rèn)為，公司總經(jīng)理屬于中上P、中M類型的P型領(lǐng)導(dǎo)?！跋盗?”處于中P、低M區(qū)域，說明BZ公司副總級(jí)管理者對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度一般，但在團(tuán)體維系方面做得不夠。：圖3－2 公司管理者四類型圖圖3－2中：系列1：公司基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)管理者的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對(duì)中層部門管理者的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列3：公司中層部門管理者對(duì)公司副總級(jí)管理者的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列4：公司副總級(jí)管理者對(duì)總經(jīng)理的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列5：總經(jīng)理自我評(píng)價(jià)在PM圖中的位置從圖中“系列1”到“系列5”所處的位置可以看出，下級(jí)對(duì)其上級(jí)的評(píng)價(jià)都