【正文】 與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果分析（略）。這提示BZ公司一方面較缺乏績效目標管理、管理缺乏計劃性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和員工的行為；另一方面BZ公司未形成良好的團體關系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差?！跋盗?”處于低P、中M區(qū)域，說明BZ公司中層部門管理者對績效目標管理重視不夠，同時在團體維系方面做得較一般。從圖中這三個樣本點所處的具體位置相對來說，在工作績效行為上，公司副總級管理者做得較好，其次是基層生產(chǎn)管理者，中層部門管理者做得較差；在團體維系行為上，中層部門管理者做得較好，其次是公司副總級管理者，基層生產(chǎn)管理者做得較差。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公司總經(jīng)理本身具有強烈的以制度來進行管理的主觀愿望，在實際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工的行為，但在績效目標管理的具體應用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標的時候效果不好，因此，在此次問卷回答中，對涉及到這些方面的問題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級在回答問題時有所顧慮，打分有可能偏高。此類型領導喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的管理。因此BZ公司的各級管理者應該努力提升自己的P行為與M行為，使二者相互匹配、平衡，通過二者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高P、高M領導類型靠近。：圖3－3 職能部門管理者四類型圖圖3－3中：系列1：銷售部員工對銷售部經(jīng)理的評價在PM圖中的位置 系列2：辦公室及財務科員工對辦公室主任兼財務科科長的評價在PM圖中的位置系列3：生產(chǎn)車間、設備科、裝潢室、質(zhì)檢部員工對生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評價在PM圖中的位置從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在PM圖中處于低P、中M區(qū)域，具體到每個職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列1”、“系列2”、“系列3”所示。“系列2”處于低P、中M區(qū)域，說明辦公室主任兼財務科科長對績效目標管理重視程度不夠，在團體維系方面做得一般。對于P、M不理想的部門經(jīng)理來說，公司應該通過培訓來加強他們在績效目標管理和團體維系這兩方面的知識和技能，以提高他們的管理水平。 組織機構(gòu)調(diào)整根據(jù)對企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結(jié)果，我們對企業(yè)的現(xiàn)狀有了一個比較清楚地認識。常務副總營銷副總銷副總公司總經(jīng)理財務科科供應部部生產(chǎn)車間辦公室室技術部部裝潢設計室設備科科質(zhì)管部銷售部部客戶服務部圖3－4 BZ公司組織機構(gòu)圖 工作分析眾所周知，工作分析是績效目標和績效指標的來源，職位的工作關系決定了績效考核的關系，工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式?，F(xiàn)以車間主任的職務說明書為例說明：崗位名稱；車間主任直接上級：公司常務副總經(jīng)理下屬崗位：班組長崗位性質(zhì)：全面主持生產(chǎn)車間的工作管理權(quán)限：對生產(chǎn)車間職責范圍內(nèi)的工作有指導、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理的權(quán)力，并承擔執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務管理責任：對所分管的工作全面負責主要職責：，負責主持生產(chǎn)車間的全面工作，組織并督促車間人員全面完成生產(chǎn)車間職責范圍內(nèi)的各項工作任務； ，認真做好協(xié)調(diào)、指導、調(diào)度、檢查、考核工作，加強與有關部門的協(xié)作配合工作；，對計劃和目標的完成負責；，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進度；，對生產(chǎn)作業(yè)計劃的情況進行控制；、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動量的統(tǒng)計工作；負責組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計工作，對生產(chǎn)消耗的控制負責；、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設備和工具的調(diào)度管理工作；，對整個產(chǎn)品的質(zhì)量負責；，負責對不合格品的處置； ，提出改進措施，并組織實施； ，對員工進行安全操作、安全知識的教育和培訓工作； ，做好文明生產(chǎn)工作； ； 、刀模具的驗收工作； ； ，協(xié)助做好生產(chǎn)設備、計質(zhì)量器具檢驗、維護工作； 、技改及新技術研究、引進和產(chǎn)品制樣等方面的工作； ； 、考核、激勵； 、評價權(quán)； ；。 績效管理體系的設計 績效管理體系設計的思路和原則對此次績效管理體系所涉及的崗位進行了工作分析，編制了職位說明書后，我們對這些崗位的工作范圍、工作內(nèi)容和績效標準都有了一定的了解。根據(jù)通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談所了解到的企業(yè)的具體情況和BZ公司高層領導的意圖后，我們對此次績效管理體系的設計本著如下的思路和原則：，輕行為指標。因此為了降低制度的執(zhí)行成本，減少管理者在進行績效考核時的主觀隨意性所帶來的負面影響，在設計績效考核指標體系時我們盡量做到重結(jié)果指標，輕行為指標。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，達沒達到要求，從而增強績效管理體系的透明度和公平性。任務績效與員工的工作職責、工作任務直接聯(lián)系，是活動的結(jié)果。此外由于工作中缺少計劃，造成管理者在工作中個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性。員工和管理者進行持續(xù)的績效溝通的目的主要有以下3點：（1）通過持續(xù)的績效溝通對績效計劃進行調(diào)整。（2）員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息。（3）管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進展情況，以便協(xié)調(diào)團隊中的工作。在有的企業(yè)中，不是很重視績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，往往認為填完考核表格，算出績效考核分數(shù)就算績效考核結(jié)束了。只有通過績效反饋面談才能讓被考核者了解自己的績效狀況，才能將管理者的期望傳遞給被管理者，最終達到有效改進績效的目的。績效管理實施成功與否，很關鍵的一點在于績效考核結(jié)果如何運用；很多績效管理的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應用中的問題。在對員工的工作績效進行考核時，有很多內(nèi)容可以選擇。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務，員工工作的結(jié)果則可被用來證實員工的行為和組織目標之間的聯(lián)系。表3－3 績效考核內(nèi)容 員工特征員工行為工作結(jié)果工作知識眼手協(xié)調(diào)能力商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領導能力潛能完成任務服從指令報告難題維護設備維護記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設備維修服務的客戶數(shù)量客戶滿意程度雖然在確定績效考核內(nèi)容時有許多項目可供選擇，但績效管理作為戰(zhàn)略管理的一個構(gòu)成要素，它不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。（1）公司戰(zhàn)略：BZ公司由于所處的地理位置的制約，一方面遠離產(chǎn)品的銷售市場和產(chǎn)品原料市場，另一方面當?shù)氐耐顿Y環(huán)境較差，使得公司進一步的發(fā)展受到了極大的限制。BZ公司高層領導也清楚地認識到只有走出去，公司才能更好地發(fā)展，一方面通過大城市的地域優(yōu)勢吸引優(yōu)秀人才使公司獲取技術上的優(yōu)勢。此外BZ公司通過走出去還可以改善企業(yè)的投資環(huán)境，為企業(yè)今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的空間。更為嚴重的是由于管理者的思想落后，在工作中隨意性大，主觀色彩濃，造成企業(yè)內(nèi)部員工矛盾重重，給公司的生存帶來了嚴重的危機?；谏鲜鰩讉€方面的原因在選擇考核內(nèi)容時，我們本著全面性和操作性強的原則，考核內(nèi)容以員工工作結(jié)果為主，在員工特征和員工行為方面選取領導能力和遵守規(guī)則、提交合理化建議項目作為考核的內(nèi)容，同時考慮到如果要求每人都在每個績效期間都能提出合理化建議不太現(xiàn)實，但企業(yè)又非常提倡這種行為，所以把此項內(nèi)容作為額外加分的內(nèi)容。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測的客觀指標體系，使復雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡單化。在設計關鍵績效指標時，通過被考核人的主要職責，可以看到一個個體為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。例如，車間主任的主要工作職責有： （1）負責制定生產(chǎn)車間的工作計劃和目標并組織實施，對計劃和目標的完成負責；（2）負責下達生產(chǎn)任務，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進度（3）負責組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計工作，對生產(chǎn)消耗的控制負責（4）合理組織好對生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設備和工具的調(diào)度管理工作（5）負責控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對整個產(chǎn)品的質(zhì)量負責（6）負責車間的安全生產(chǎn)和消防管理 （7）負責生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生 了解了車間主任的主要職責后，就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績效標準。同時在設定績效標準的時候，方案中把績效分為基本標準和卓越標準。通過卓越指標可以讓被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空間有多大，從而從正面引導被考核人通過自身的努力來達到公司所期望的更高的績效水平。這個過程是通過上級和員工以共同合作的方式達成目標協(xié)議來保證完成的。它通過上級和員工共同參與，就員工績效期間的工作職責、各項任務的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。同時績效計劃加強了各級員工的參與感，使績效管理更具操作性。表3－5即是車間主任的績效計劃表：表3－5 車間主任績效計劃表受約人： 職位：車間主任直接主管：常務副總經(jīng)理績效期間：2002年5月25日至2002年6月25日工作目標主要產(chǎn)出完成期限衡量標準評估來源所占權(quán)重加強工作的計劃性制定工作計劃5月25日前按時、完整地完成工作計劃常務副總經(jīng)理評估5％工作計劃的完成6月25日前按時完成工作計劃常務副總經(jīng)理評估5％加強公司人力資源管理工作完成對下屬的考核6月25日前按時績效考核考核數(shù)據(jù)準確與下級共同制定績效計劃進行考核的反饋面談常務副總經(jīng)理評估5％對下屬的培養(yǎng)6月25日前能對下屬的工作進行指導工作中能對下屬授權(quán)常務副總經(jīng)理評估下屬評估5％完成消耗分析消耗分析表6月25日前及時完成消耗分析常務副總經(jīng)理評估5％對部門工作的有效領導部門目標完成情況工作協(xié)調(diào)信息傳遞6月25日前完成目標任務及時排解工作中出現(xiàn)的糾紛正確傳達公司有關信息常務副總經(jīng)理評估下屬評估5％對工作的有效控制監(jiān)督的手段和行為6月25日前有監(jiān)督的措施和辦法能對工作出現(xiàn)偏差提出糾正措施糾偏具有效益常務副總經(jīng)理評估5％控制生產(chǎn)消耗生產(chǎn)消耗指標6月25日前生產(chǎn)消耗指標達標財務數(shù)據(jù)10％提高產(chǎn)品質(zhì)量廢品率6月25日前廢品率達標，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)200300個的不合格品質(zhì)檢記錄10％控制意外損失發(fā)出產(chǎn)品降價額6月25日前發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在3000元財務數(shù)據(jù)10％控制生產(chǎn)進度生產(chǎn)進度目標6月25日前按時完成生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)期常務副總經(jīng)理評估10％控制安全事故安全生產(chǎn)6月25日前定期對生產(chǎn)員工進行安全生產(chǎn)教育定期進行安全檢查及時處理安全隱患常務副總經(jīng)理評估10％改善工作環(huán)境環(huán)境衛(wèi)生6月25日前按公司規(guī)定進行檢查及時督促相關人員進行整改所負責區(qū)域整潔常務副總經(jīng)理評估10％規(guī)范內(nèi)部管理工作執(zhí)行工作流程6月25日前能按照公司相關規(guī)定高效地處理日常事務常務副總經(jīng)理評估5％遵守公司制度6月25日前能很好地遵守公司相關的管理制度常務副總經(jīng)理評估5％部門支持6月25日前能及時與公司相關部門協(xié)調(diào)配合配合的形式符合公司有關規(guī)定配合的內(nèi)容符合公司規(guī)定常務副總經(jīng)理評估其它部門負責人意見5％受約人簽字： 主管簽字：時間：注：本績效計劃若在實施過程中發(fā)生變更，應填寫績效計劃變更表?？冃Ч芾硌h(huán)是從制定績效計劃開始，經(jīng)過績效實施和管理過程，然后進行績效考核，最后是績效反饋面談。不但績效實施與管理是耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，績效考核的依據(jù)也來自于績效實施與管理的過程中，所以績效實施與管理是一個重要的中間過程，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。（1）持續(xù)的績效溝通：溝通有各種各樣的方式，口頭的方式、書面的方式，會議的方式、談話的方式等等。此外BZ公司在以前的績效考核中，由于管理者在考核時無客觀的事實依據(jù)，使得員工的抵觸情緒大，造成了績效考核流于形式，沒能充分發(fā)揮績效考核的作用。同時為了避免各級管理者陷入日常瑣事中，所以要求每位管理者在記錄下屬的工作表現(xiàn)時采用關鍵事件記錄法并認真、細致地填寫關鍵事件記錄卡。同時為了避免傳統(tǒng)等級鑒定法由于對等級評價的標準表述得比較抽象和模糊，使得在考核時令人產(chǎn)生歧義，造成不同的人在考核時標準可能會不統(tǒng)一的現(xiàn)象，所以在定義等級評價標準時不僅對不同等級評價標準進行了詳細的定義和描述，同時對不同等級評價標準又都給出了詳細的指征。例如：生產(chǎn)進度目標控制：（10分）（1）按時完成生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)期；（10分）（2）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期1天；（8分）（3）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期2天；（5分）（4）延誤生產(chǎn)期2次；（2分）（5）延誤生產(chǎn)期3次以上（含3次）或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期3天以上（含3天）；（0分）但對一些行為指標的等級評價標準很難進行準確的定義和描述，所以對此類指標該方案采用關鍵行為評價法，即對這些行為指標下的關鍵行為進行詳細地定義和描述，并賦予每個關鍵行為描述相應的分值。但BZ公司在以前的績效考核中不重視績效反饋面談這一環(huán)節(jié)，所以該方案在績效考核的內(nèi)容、績效考核的程序和績效考核的表格都做出了相應的規(guī)定來確?？冃Х答伱嬲劦?