【正文】 降低。而實際上，現(xiàn)在很多企業(yè)對訂單 評審不重視，有的企業(yè)只管接單，不對訂單進(jìn)行評審，導(dǎo)致訂單數(shù)量超過自己的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)部門處于被動局面，有時因 為未對公司是否有能力滿足顧客的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和檢測要求進(jìn)行評估，生產(chǎn)出大量的不良品。 原材料、半成品定額、消耗不準(zhǔn)確，不能夠指導(dǎo)生產(chǎn)、采購、存儲，引起存貨過多。 很多中小企業(yè)在設(shè)計開發(fā)時不重視材料定額、未制定各工序正常生產(chǎn)時的生產(chǎn)耗損，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃員不能夠按照定額計 算生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，下達(dá)計劃時憑經(jīng)驗估算，引起產(chǎn)品生產(chǎn)過量，原材料采購過多。 采購環(huán)節(jié)控制不嚴(yán)格，存在很多漏洞。 負(fù)責(zé)中小企業(yè)采購的工作人員往往權(quán)限很大，很多制度無法正常執(zhí)行，具體表現(xiàn)是：隨意選擇供應(yīng)商，未按合理程序制 訂采購合同，采購規(guī)格與實際規(guī)格不匹配；催貨不及時，不能夠滿足生產(chǎn)所需；采購質(zhì)量達(dá)不到要求，不是讓步接收就是降 級處理，有的報廢也不找供應(yīng)商承擔(dān)損失，因為利益關(guān)系作怪；驗收入庫手續(xù)不健全，如驗收時保管人員未在場，點數(shù)不準(zhǔn) 確，填寫的驗收單和入庫單內(nèi)容不完備，鑒章不全，份數(shù)不夠等，使所購商品物資賬實不符；對供應(yīng)商缺乏管理，覺得是求 供應(yīng)商供貨，有的是不知道如何管理供應(yīng)商，導(dǎo)致受制于供應(yīng)商，采購質(zhì)量、進(jìn)度、價格的主動權(quán)掌握在供方手中，企業(yè)處 處被動；財務(wù)支付貨款缺乏合理程序和有效控制，付款部門未對保管部門和其它部門填制的貨物驗收單和入庫單進(jìn)行審核， 未對銷貨單位的銷售進(jìn)行審核，未對合同或協(xié)議進(jìn)行核對就草率付款。 生產(chǎn)環(huán)節(jié)失控，沒有按照生產(chǎn)計劃制定作業(yè)計劃，沒有使用工序跟蹤卡對生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行跟蹤，沒有人負(fù)責(zé) 生產(chǎn)進(jìn)度。 目前，很多中小企業(yè)的生產(chǎn)管理比較粗放，很多企業(yè)多是老資格的員工擔(dān)任生產(chǎn)主管，他們對產(chǎn)品很熟悉，從基層操作 工逐漸提拔起來，長期以來養(yǎng)成了固有的習(xí)慣，按照自己的習(xí)慣安排生產(chǎn)，大多沒有經(jīng)歷過規(guī)范的生產(chǎn)管理知識培訓(xùn)，靠關(guān) 系和感情來管理生產(chǎn)。生產(chǎn)主管對操作員工不嚴(yán)格要求，不好意思管理，實際上生產(chǎn)計劃是掌握在操作工的手上，對生產(chǎn)數(shù) 量、生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量沒有辦法掌控，操作員工按照自己的意思生產(chǎn)，往往是過度生產(chǎn)，因為多生產(chǎn)可以多拿工資。 缺乏內(nèi)部物料管控制度，在存貨進(jìn)廠驗收、發(fā)放、保存、盤點等方面處于失控狀態(tài)。 存貨的驗收是存貨入庫前的重要環(huán)節(jié)，一些中小企業(yè)對存貨的驗收警惕性不高，對一些特殊存貨的質(zhì)量問題疏忽，給企 業(yè)造成損失；生產(chǎn)現(xiàn)場的存貨，當(dāng)天剩余的存貨由于存放在各個生產(chǎn)點，往往忽視管理，給企業(yè)經(jīng)濟(jì)帶來損失；另有一些有 保質(zhì)期的存貨，無專人管理，如不注意，時間過長就會變質(zhì)，造成不必要的損失；存貨出庫手續(xù)不健全。存貨出庫時，未按 規(guī)定程序手續(xù)辦理出庫，發(fā)生發(fā)出商品賬實不符問題，致使倉庫物資不能做到“帳、卡、物”三相符；庫存管理亂，保管不 善，致使造成毀損、陳舊、過時、殘次等不必要損失；在存貨領(lǐng)用環(huán)節(jié)虛報冒領(lǐng)。材料的領(lǐng)用沒人管，材料被盜用或被工人 私自挪用沒人知道，造成企業(yè)的損失。 在銷售環(huán)節(jié)存在小倉庫、業(yè)務(wù)員不及時送貨，導(dǎo)致產(chǎn)品在各銷售區(qū)域積壓。 有的中小企業(yè)對各區(qū)域辦事處沒有進(jìn)行嚴(yán)格控制，有的企業(yè)是按照發(fā)貨數(shù)量跟業(yè)務(wù)員計算業(yè)務(wù)提成，而不是按照時間銷 售并把應(yīng)收賬款收回來之后再計算提成，由于制度的漏洞，一些素質(zhì)低的業(yè)務(wù)員為了提高自己的提成，故意要公司發(fā)貨，等 接到貨之后不是積極采取措施銷售出去，而是放在辦事處的小倉庫積壓，等拿到提成之后，業(yè)務(wù)員就會隨便編造一個理由將 積壓在小倉庫的產(chǎn)品退給公司，損失由公司承擔(dān)。 由于工程變更執(zhí)行的不徹底，導(dǎo)致存貨得不到及時處理形成呆滯品 由于設(shè)計改進(jìn)或者顧客要求經(jīng)常會出現(xiàn)工程變更，但是中小企業(yè)會在變更環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，比如設(shè)計部門不發(fā)變更通知、 變更通知沒有具體處理措施或沒有通知到所有部門，接到通知后執(zhí)行部門不及時按照要求處理，不清理原材料、半成品、在 制品，導(dǎo)致原來狀態(tài)的產(chǎn)品不能夠滿足最新要求，到顧客手上不是退貨就是降級處理。 企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全 內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要組成部分， 是由專職的內(nèi)審人員對企業(yè)的經(jīng)營管理活動進(jìn)行的獨立檢查和評價活動， 然而大多數(shù)中小企業(yè)沒有設(shè)置內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，即使設(shè)有內(nèi)部機(jī)構(gòu)的企業(yè)，其職能也嚴(yán)重弱化，內(nèi)審人員的主要職能仍然是記 賬、算賬、報賬，不能正確評價企業(yè)財務(wù)信息和管理部門的績效，導(dǎo)致各級管理部門更加有恃無恐，趁機(jī)鉆了內(nèi)部控制的空 子。存貨實物控制存在嚴(yán)重缺陷，大多數(shù)中小企業(yè)既無規(guī)范的存貨管理規(guī)則，也沒有相應(yīng)的存貨盤點制度，崗位職責(zé)分工不 明，只注重存貨的購買環(huán)節(jié)控制，而忽視存貨的倉儲與保管，領(lǐng)用與報廢環(huán)節(jié)控制，造成大量的浪費。 其他原因，如產(chǎn)成品規(guī)格、質(zhì)量或其他特殊因素未能出庫；訂單遭客戶取消超過期限未能轉(zhuǎn)售或轉(zhuǎn)售未完；銷貨退 回未能轉(zhuǎn)售（完）或經(jīng)復(fù)檢為降級等等。 二、加強(qiáng)存貨管理的策略 （一）加強(qiáng)對各銷售層級的控制，嚴(yán)格控制各關(guān)口的數(shù)量，削弱牛鞭效應(yīng) 企業(yè)可以從 6 個方面規(guī)避或化解需求放大變異的影響：即訂貨分級管理；加強(qiáng)入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任；縮短提前 期，實行外包服務(wù)；規(guī)避短缺情況下的博弈行為；參考?xì)v史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送；提前回款期限。 （二）加強(qiáng)存貨內(nèi)部控制的制度措施 根據(jù)《中華人民共和國會計法》和《內(nèi)部會計控制規(guī)范基本規(guī)范(試行)》等法律法規(guī)制定存貨控制制度 加強(qiáng)存貨采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的措施 存貨采購環(huán)節(jié)涉及的主要控制點是:計劃控制、合同訂立、材料驗收、付款、審核、賬務(wù)核對等。 （1）建立健全存貨采購的計劃、合同的訂立和審批制度。 （2）嚴(yán)格制定存貨驗收和入庫的程序、標(biāo)準(zhǔn)和要求。 （3）嚴(yán)格制定并遵循付款、審核的手續(xù)和要求。 （4）嚴(yán)格記錄制度、確保賬實相符。 加強(qiáng)存貨領(lǐng)用環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的措施 存貨領(lǐng)用環(huán)節(jié)涉及的關(guān)鍵控制點是:領(lǐng)用審批、發(fā)出審核、成本核算、賬實核對等。應(yīng)實施如下措施: （1）建立健全存貨收發(fā)的審批和審核制度。 （2）合理制定成本費用的結(jié)算程序和方法。 （3）建立定期和不定期的存貨盤點制度。 （三）實行存貨內(nèi)部會計控制 建議財務(wù)部作為存貨監(jiān)管部門，審計和財務(wù)部配合的管理體系對企業(yè)的存貨進(jìn)行全面管理，對各部門進(jìn)行存貨考核。 由 財務(wù)部門組織制定儲備資金、生產(chǎn)資金和成品資金限額( 或定額) , 然后由各部門將限額層層分解落實到基層個人, 并進(jìn)行 檢查考核、獎懲。存貨內(nèi)部會計控制可分為如下步驟: 明確存貨管理職責(zé)權(quán)限。采購供應(yīng)部門負(fù)責(zé)材料的采購供應(yīng)和庫存管理。 生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)在產(chǎn)品、自制半成品的生產(chǎn) 和保管。 銷售部門負(fù)責(zé)成品倉庫和發(fā)出商品的保管。 制定存貨資金限額( 標(biāo)準(zhǔn)) 。 由財會部門負(fù)責(zé), 有關(guān)部門制定出儲備資金限額、 生產(chǎn)資金限額、 成品資金限額標(biāo)準(zhǔn), 經(jīng) 審定后, 分別下達(dá)各相關(guān)部門執(zhí)行。 限額分解落實。即各部門將限額進(jìn)行分解, 落實到各班組和個人。 檢查考核和獎懲。 由各部門核算員對存貨資金限額執(zhí)行情況進(jìn)行檢查, 對發(fā)現(xiàn)存在的問題及時處理, 并核算出資金的 實際占用額。 由勞資部門根據(jù)檢查考核情況實施獎懲。 （四）在生產(chǎn)中嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)計劃，避免過度生產(chǎn)帶來的呆滯物料。 首先要做好計劃工作，包括銷售計劃預(yù)測與整合、在制定生產(chǎn)計劃和物料下達(dá)時要充分考慮庫存因素，減少過多生產(chǎn)， 生產(chǎn)計劃下達(dá)后需要制定具體的作業(yè)計劃，用工藝路線跟蹤卡（也稱跟單卡）跟蹤生產(chǎn)，便于生產(chǎn)進(jìn)度的跟蹤和質(zhì)量的追溯。 （五）嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，使賬、物、卡三相符。 存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，對貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時辦理暫估入庫手續(xù)，使賬、物、卡三相符。 （六）采用 ABC 控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉(zhuǎn)。 對存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為 ABC 三種類型。A 類存貨品種占全部存貨的 10%—15%，資金占存貨 總額的 80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。B 類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的 20%—30%，資金占全部存貨 總額的 15%左右，適當(dāng)控制，實行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C 類存貨品種占全部存貨的 60%—65%，資金占存貨 總額的 5％左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過 ABC 分類后，抓住重點存貨，控制一般存 貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。 （七）加強(qiáng)存貨采購管理，合理運作采購資金，控制采購成本。 首先，計劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及 生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購計劃。其次，要規(guī)范采購行為，增加采購的透明度，確保生產(chǎn)的正常進(jìn)行， 有效地控制了采購成本，加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金的使用效率。 （八）充分利用 ERP 等先進(jìn)的管理模式，實現(xiàn)存貨資金信息化管理。 要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式，如 ERP 系統(tǒng)。利用 ERP 使人、財、 物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。 （九）盤點與處置控制。 中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定詳細(xì)的盤點計劃，合理安排人員、有序擺放存貨、保持盤點記錄的完整，及時處理盤盈、盤虧。對于 特殊存貨，可以聘請專家采用特定方法進(jìn)行盤點。 存貨盤點應(yīng)當(dāng)及時編制盤點表，盤盈、盤虧情況要分析原因，提出處理意見，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后，在期末結(jié)賬前處理完 畢。 中小企業(yè)的存貨管理控制具體見附件。 中小企業(yè)通過加強(qiáng)存貨管理，可以降低企業(yè)綜合成本的目標(biāo)，有效地保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的連續(xù)正常進(jìn)行，從而提高 產(chǎn)品的競爭能力，確保企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展經(jīng)營管理窗體頂端窗體底端